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1、问题分析和决策过程,创造暴露问题的环境,问题分为真问题和伪问题,伪问题,真问题,执行力不好 沟通不到位 员工不好管,设计变更快 制度规划不清晰 处理问题不恰当,伪问题加管理意志等于空洞口号,真问题加管理意志等于课题, 特点1：大家的“问题”都差不多, 特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚, 特点3：好像只有专家能解决（讲得清楚）, 特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到,很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受,感受问题 “伪问题”,这些“问题”的共性,不好的问题（感受）： 执行力不好，做事拖拉 上下级沟通不好 领导爱听小报告 员工责任心不强 部门间责任不清，扯皮多 多头领导，员工无所
2、适从 ,好的问题（可以解决）： 设计变更错误多，导致呆 料300万 预算管理精度低，符合率 不足33% 生产计划达成率低务工件 数42% 水龙头漏水，无人修理 公司没有明确的经营目标,归属不清，无法解决,所有权清晰，容易解决,案例：好的问题和不好的问题,何谓根本原因？-可以立即采取行动的原因 何谓员工的困难？ -阻碍其变革或改善（达成目标的因素）,管理者的 WHY-WHY 工作法,提问的技巧,发现问题和情景分析,期望的情景,差距,现状,原因,分出问题题的轻重缓急,严重性影响是什么? 紧迫性有多少时间可用 发展性问题隐忧会进一步发展吗?,分出文题的轻重缓急,根本原因分析是一个用来寻找隐藏原因的
3、分析过程。这一隐藏原因导致或直接造成 重大不良事件或系统。,一些根本原因的分析工具,5次为什么 Why-Why图 因果图 原因关系图,5次为什么指一种连续问5次为什么一个问题会 存在的作法。这样做的目的是希望能发现问题 存在的根源。,根本原因分析的工具-5次为什么,人员流失 率增加,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,员工寻找其他的工作,员工对公司不满意,员工觉得福利待遇不好,其他公司要好很多,市场对员工的需求增加,根本原因分析工具-Why-Why图,一种帮助寻找问题根源的图形。这种图形将 问题因素节点想法按照其逻辑关系组合 起来，从而揭示一个问题或情形的因果关系。,根本原因分析
4、工具-Why-Why图,工人流失率高,为什么? Why 工人们不满意,Why 食堂条件差,Why 对投诉/抱怨 没有反馈,Why 工人觉得 福利不好,Why 食堂太热,Why 食堂太拥挤,Why 没有设置风扇,Why 投诉机制无效,Why 其他工场好一些,根本原因分析的工具-原因关系图,原因关系是一种根源分析工具，用于发现可 能的问题根源之间的因果关系，以及他们对问 题的影响。 该工具通常在鱼骨分析和Why-Why分析之后。,根本原因分析的工具-原因关系图,食堂吃饭拥挤,投诉机制无效,其他工场福利好 一些,没有设置风扇,工人不满,根本原因分析的基本原则,发现问题的过程 -发生了什么 -怎么发生
5、的 -如何可防止其发生 注重问题的理解而不是指责相关的人员 关注问题解决方案和系统问题,决策分析,界定决策并设定目标 产生决策选择解决方案 评估、比较和确定选择解决方法 实施最佳选择解决方法,四步决策过程,为问题陈叙设置太多的限制(有意识、无意识) 从而缩窄了可能解决方案的范围。 常见的思惟障碍包括意识的、感情的、文化的 环境的和智力的。 被印入脑海的第一方案或几乎要成功但实际上 行不通的方案捆住。 被不相关的信息干扰。 由于缺乏成功而失落。 太急于求成。 问题太模糊或太狭窄。,产生方案时的思惟障碍,达成一致的解决方案,意见不同是很自然的，是意料之中的。 把不同意见都摆在台面上，把所有人都带入到 决策过程中。 不同意见有助于决策，因为它能提供更多信息 和视觉，找到更为合适的解决方案。 不要为了避免冲突和达成一致，而轻易改变 想法。 探询深层因素，确保大家为同样的或带有互补 性的理由而达成一致。,练习题,请举出你现状工作岗位上最困惑的问题?,分组进行讨论你们找出你们小组需要分析的问题，并用任一手法分析。并安排小组代表发表,