2010年年度绩效考核年度人力资源规划.ppt

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1、,Page 1,年终绩效考核、年度人力资源规划,关键岗位与人才储备管理,主讲：朱会友,Page 2,朱会友,国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练专家,30：顾问领域涉及到通信、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等 30多个行业。,300：公开课足迹遍布广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市， 公开课场次超过300场。,50：为广东移动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子有限公司、 大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。,500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公 司、吉利汽车等500家企业提供培训服务

2、。 50：咨询和培训合同续约率超过50。 98：客户服务满意度超过98。,Page 3,一、年终绩效考核技巧,二、年度人力资源规划技巧,三、关键岗位与人才梯队管理,课程目录,Page 4,1、员工写年度总结,2、上交主管打分，并 自评（8020）,3、计算绩效考核分数,4、计算年度绩效奖金,某公司年度绩效考核流程,案例,Page 5,彼得.杜拉克的问题,是先有工作还 是先有目标？,后,标准/要求,绩效/产出,目标,中 结果,工 作,过 程,工作十字架（绩效考核）方法论 前,绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较 Page 6,Page 7,示例,某公司营销主任年度绩效考核表,投入 素质 (KC

3、I),过程 行为 （GS）,产出 结果 （KPI） Page 8,年度绩效考核模式 绩效考核三种模式：,基于素质的绩效考核,基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核,Page 9,KPI理解,通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就 是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和 效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。 KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）,A专业能力素质 A职位族,例如: 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 通用能力素质 (例如:客户导向、团队合作、创新精神等) Page 10,B专业能力素质

4、 B职位族,C专业能力素质 C职位族,KCI理解 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中 所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、 技巧及能力。,Page 11,年度考核指标权重分配示例,Page 12,年度KPI考核流程,第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致,第二步：相关部门提取KPI指标数据,第三步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估,第四步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果,第五步：被评估者对评估的结果有异议，实施绩效申诉,第六步：部门

5、将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部,第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批,Page 13,年度KPI考核注意事项,是否应该更改KPI指标,是否应该调整KPI指标的目标值,是否应该调整KPI指标的评分标准,是否应该调整KPI指标的权重,如何防范KPI指标数据风险,Page 14,述职报告,为什么要做述职报告,什么是述职报告,哪些人要做述职报告,什么时候做述职报告,述职报告应该包含哪些内容,述职报告的程序有哪些,Page 15,目标承诺陈述(量化指标、完成情况),主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验) 主要问题分析(失败事例分析) 面临的挑战与机会(SWOT分析) 绩效改进要点与

6、措施 能力提升要点及方法,要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定,述职主要内容,Page 16,1.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员 包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。,2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述 职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位 成员。,3.被考核者首先进行述职，述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与 会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。,4.被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被 考核者做出评价、统计得分，并填写述职

7、评价表。述职评价表统一交给述职 者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级 并填写在“述职表”中。,5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。,6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。,某公司述职程序,Page 17,360考核评估认知,为什么要实施360考核,什么是360考核,谁应该参与360考核,什么时候实施360考核,360考核主要考核什么,如何实施360考核,Page 18,360考核流程,第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述,第二步：选择被评估者的评估主体,第三步：培训评估者如何实施评估,第四步：评估者对被评估者实施评

8、估,第五步：人力资源部统计绩效评估结果,第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批,Page 19,360考核注意事项,如何防止有问题不反映,如何防止员工对上司报复,公司是否具备360考核的文化,Page 20,KCI考核常见的问题,指标范围宽泛，导致无法引导行为,只有简单定义，没有行为描述,照搬其他企业KCI考核,主管没有向员工解释KCI指标考核的目的,和行为的内涵,学习创新,服务热忱,坚持于个人专业 领域，无法与他,人配合，偶而会 因个人因素影响 团队进度与目标,达成。,能够与上司及同 仁配合，有效达,成个人本份的工 作，并适度的参 与团体活动。,能够主动配合公司与他 人协调配合，提供必要,

9、的协助，并积极参与团 体活动，为达成团队目 标不遗余力。,对任务的达成能够全心投入 ，主动与他人协调配合，并,乐于协助他人，有效地整合 跨单位资源与力量，对提高 团队效率很有贡献。,团队合作,关系欠佳。,不必要冲突，人 际关系尚可。,差 经常与他人发生 意见上的冲突， 甚至偶而会因此 造成对公司或团 体的伤害。人际,可 大多数的时候能 与他人做良好的 沟通协调，但偶 而会因为彼此坚 持已见，而引发,良 能够充分与他人交换意 见，并愿意互相配合调 整立场，达成共识，人 际关系良好。,优 在任何情况下都能充分与他 人沟通协调，有效的找出最 佳对策，达成共识，并能够 协助他人化解冲突，促成合 作关系

10、，人际关系极佳。,评 等,考核项目 沟通协调 与 人际关系,某公司年度KCI考核表,能主动关心公司与同仁， 热心发起或参与公司或社 会良好风气，贡献卓著。,能配合公司政策，经常 参与或赞助公益性及服 务性活动，愿意为带动 公司或社会良好风气投 入心力。,能关心公司，协 助同仁解决困 难，并适时参与 公司服务性活动。,很少参与企业活 动及协助同仁解 决困难。,能主动自我充实，积极参加 训练课程，对新知识与新资 讯的吸收力强，并能学以致 用，引进适合公司或团体的 新方法及新构想，对组织的 学习与成长有重大贡献。,能主动积极的自我充实， 配合公司政策，学习新观 念、新方法的导入，并能 学以致用，经常

11、性进行工 作改善。,能配合公司教育 固守既有的知识经 训练规划，适时 验，很少参与训练 学习吸收新观念、 ，自我充实意愿不 新方法，有时能 足，且很少提出改 运用于本身工作 善建议与新构想。 之工作改善。,以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等： 1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达 成率为120%，应评定为特优。,2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同 仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气

12、氛下完成。,3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归 属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员 的协助与贡献，也都能据实以报。,4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所 回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参 与他人工作。,5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有 关的28小时训练课程。,6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也 曾经发生过

13、10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作 上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过 此事。,7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内 的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或 是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。,Page 23,绩效工资 绩效改善,结果运用 调岗/降级/淘汰,培训 奖金,绩效结果运用系统 晋升,Page 24,考核中注意事项,Page 25,年度正态分布管理,Page 26,年终奖

14、金管理,Page 27,绩效面谈认知,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的 结果所做的看法交换与研讨。,目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解 决问题，让部属工作绩效更好，让组织的 发展更健全。,Page 28,绩效面谈的目的 控制员工 的行为,激励员工 改善绩效,表达情感,流通信息,Page 29,面谈的三个基本,面谈的基本问题是心态(mindset) 面谈的基本原理是关心(concern),面谈的基本要求是主动(initiative),Page 30,绩效面谈流程,结果反馈 绩效改善,面谈开场 绩效计划,面谈准备 员工激励,Page 31,绩效面谈总结,1、绩效面谈始于科学的目标设计，考核表

15、是基础。 2、绩效面谈中，聆听比表达更重要。,3、针对员工的行为面谈要以具体的实施为依据。 4、绩效面谈既要考虑到工作的需要，也要结合具 体的工作情况，扩大面谈的内涵。,5、月度面谈的具体时间可以有弹性，年/季度绩效 面谈通常不少于30分钟。,6、不要忽视优秀员工的面谈。,Page 32,一、年终绩效考核技巧,二、年度人力资源规划技巧,三、关键岗位与人才梯队管理,课程目录,2004年,2002年,需要什么人才？ 怎么获得？ 提前规划： 如何获取？ Page 33,财 人才,咨询案例人力规划分析 发展战略：在2004年底实现新增5家分公司的目标,人力资源规划的概念 根据组织的发展战略目标及内外环

16、境的变化，预测未来的组织 任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求 而设计的提供人力资源的过程。,销售/市场推 广策略 业绩目标 Page 34,年度业务和,战略规划流程 企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入,年度人力资源,规划流程 组织结构 人员数量 人员素质 ,在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 “Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies”,Page 35,年度人力规划的表现方式,示例,Page 36,人力资源规划流程,1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺 2

17、、这些岗位需要什么样的能力素质 3、需要多少人,4、通过什么方式获取这些人（内培OR外招） 5、制定行动计划 6、计划执行实施,Page 37,人 力,资 源 规 划,数量,能力,预算控制法,标杆对照法,关 键,工 作 岗 位,行业比例法,工作量分析法 德尔菲分析法,人力编制规划方法 人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据当时的业务方向和规模在 不同的时期运用不同的方法。 劳动效率法 结构 业务分析法,Page 38,定编的方法1 劳动效率法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额

18、的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。,某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均,出勤率为95%，求车工定编人数。,定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率),采用时间定额，其计算公式如下：,定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果,定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。,以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，则可计算如下：,定编人数 = 46

19、51200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),Page 39,1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额 为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的 定编人数。,2、乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品 250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额 完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小 时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式,练习,Page 40,业务数据包括销售收入、利

20、润、市场占有 率、人力成本等等,根据企业的历史数据和战略目标，确定企 业在未来一定时期内的岗位人数,定编的方法2 业务数据分析法,Page 41,人力编制的计算方法（一） 全员编制 运营收入目标值人均运营收入 业务编制 营业额目标值业务人员人均营业额 生产编制 目标产值生产人员人均产值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制,示例,示例,人力编制的计算方法（二） 全员编制,利润目标值人均利润值, 业务编制 营业利润目标值业务人员人均利润值 生产编制 生产利润目标值生产人员人均利润值 行政编制研发编制（按比例分配） 全员编制业务编制生产编制 Page 42,Page 43,示,

21、例,R = 定员比例 某餐厅定编比例,定编的方法3 行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数,Page 44,咨询案例：HR如何解决部门抱怨,某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不 够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位

22、营销政策的 执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多 的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交 货的要求，导致客户对交货的投诉增多,人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要,多少人就能给多少人。,假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员,不够的问题？,Page 45,部门预算 $ 岗位及人数,部门预算 $岗位及人数,$ $岗位及人数,$ $岗位及人数,定编的方法4预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业

23、 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算,工作量分析,单位时间的每人工作量,人力需求,此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 Page 46,定编的方法5工作量分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单 位时间产品、单位时间处理业务等 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制 生产量目标,内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人 人员数量

24、= 24+10= 34人,假设: 集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援 集团客户经理出勤率 = 95% A类客户电话预约（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人 A类客户拜访交通（每年） 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人 A类客户拜访面谈（每年） 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人 A类客户拜访跟进（每年） 30 x 12 x

25、 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人 客户拜访 = 24人,示,例,Page 48,某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要,的任务是作好终端维护。,假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业 务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终 端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%,求:该公司的业务员编制数。,练习,Page 49,人员编制确定,在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作 中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定 本企业的岗位人数。,由于各企业的情况差别和情

26、况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。,定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总 是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是 不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何 运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,Page 50,老板与员工对价值分配的想法,老板想 我凭什么支付薪资？ 我该支付多少？ 我该以怎样的方式支 VS 付？ 我如何实现公司与员 工的双赢？,员工想 我凭什么得到报 酬？ 我能得到多少？ 我分别以什么方式 得到？ 我得到的合理吗？

27、,Page 51,薪酬管理常见的六大问题,Q1：内部不公平,Q2：外部没有竞争力 Q3：没有激励性,Q4：战略导向性不强 Q5：缺乏前瞻性 Q6：薪酬万能论,咨询案例：制样师的薪酬带给我们的思考,薪酬管理的目的,实现公司战略目标,吸引人才,留住人才 激励人才 价值牵引 资源配置 Page 52,为什么而支付薪酬 3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,市场（MARKET） 人（PEOPLE） Page 53,Page 54,薪酬设计的基本原则,易于管理者操作,确保对外竞争性 确保对内公平性 符合现行法规,便于员工理解,注重激励性与约束性并存,确保在企业支付

28、能力范围内,Page 55,职位评估 职等结构,薪资结构建立思路,职位说明书 市场比较,职位分析 薪资结构,组织和职位设计,Page 56,级别Grade,A,B,职位评估 职位评估是一种职位价值的评价方法。它 是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的 特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职 条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值 的过程。,Page 57,职位评估的原则,就事原则,一致性原则,因素无重叠原则 独立性原则 保密原则,Page 58,职位评估的方法,薪酬要素 薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例 如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。 某企业九大薪酬要素示例,知

29、识 经验 创新能力 体力,工作压力 Page 59,对企业的影响力 监督责任 沟通要求 工作环境,1工作者本人的学历水平 2工作者目前的工资 3工作条件（温度、灰尘） 4主管上司不在当地 5工作需要大专以上的文化水平 6向工作者报告的人数 7工作者以前曾经为P&G公司工作 8工作者会说中文和英文 9工作需要负责保管保险箱里的钱 10工作责任中包括处理机密资料,11需要经常和供应商接触 12必须有5年的相关经验 13工作遵循固定的方法 14工作者有很高的潜力 15工作需要有创造性的思维 16工作者是个很难对付的人 17工作者的工作量 18作此工作需要的人数 19工作者有广泛的社会接触 20工作需

30、要经常出差 Page 60,练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有 关，哪一项与职位评估无关,Page 61,1. 项目小组制定职位评估程序及模型,2. 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型,3. 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见,1) 因素选择的合理性 2) 各因素占比的合理性,3) 各因素具体评分细则的合理性 4) 评价程序的合理性,4. 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型,5. 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需,要再微调）,6. 评价模型报项目领导小组确认,第一阶段：职位评估模型确定,Page 62,1. 成立评估工作小组和决策小组,2.

31、 确定职位评估方法,3. 评估工作小组进行职位评估 1) 试评以增进对评价内容的理解 2) 对各个职位进行评分 3) 去除明显有差异的评分,4) 数据统计，得出每个职位的实际评分,5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级,6) 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职,位等级,4. 决策小组审核评价结果 5. 评价结果公布,第二阶段：实施职位评估,Page 63,示 例 ： 某 企 业 岗 位 评 估 模 型,Page 64,因素三、责任范围,指赋予本岗位责任、职权的大小，以工作独立性、工作内容的广度评价。,65,因素五、沟通协调,信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使

32、用一定的沟通技巧、沟通频率 和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。 所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。,Page 66,岗位价值评估演练,Page 67,10 9 8 7,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 14 15 16 17 18,934 833 817 776 729 620 583 571 568 558 535 528 528 519 494 493 478 475,总经理 营销总监 技术总监 生产总监 行政总监 销售经理 市场经理 技术工程经理 品质部经理 制造部经理 生产计划部经理 0EM

33、经理 人力资源部经理 财务经理 采购部经理 行政部经理 区域销售经理2 研发工程师2,分等,排序,评估分,职位名称,职位排序分等,900-1000 700-900 550-700 450-550,Page 68,技术岗位价值评估,职位职等图,技 术 工 人 Page 69,会 计,OE M 客 户 经 理,客 户 经 理,市 场 专 员,总 经 理 助 理,信息主管/生产主 管/设备主管,5,质量管理专员,6,区 域 销 售 经 理,设 备 工 程 师,工 艺 工 程 师,销 售 工 程 师,研 发 工 程 师,0EM经理/生产计 划部经理/采购部 经理/人力资源部 经理/行政部经理 /财务经

34、理,7,总 经 理 助 理,技术/业务系列,管理系列 总经理 营销总监/技术总 监/生产总监/行 政总监 销售经理/市场经 理/技术工程经理 /品质部经理/制 造部经理,职等 10 9 8,Page 70,薪酬调查思考,薪资调查目的 薪资调查内容 薪资调查方式 薪资调查频率,Page 71,民营高科技行业,百分位值 Px，为所需的百分位点 X，为所需的百分位 V，为从上至下排序后 百分位点的位置 V = x/100*(n+1),n，为数据的总量,P25 计算V值： v = 25/100*(8+1)=2.25 P25为下数第2.25个数 据，也就是在第2与第3 数据之间的一个数值 p25 = 2

35、800+0.25*(3000-2800) =2850 Page 72,Page 73,中位值,Page 74,市场薪酬调查数据使用规则 一般以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。 同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会 出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。 同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单 位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域（如上海的薪酬水平 一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。,选择某某公 司各职等的 标杆职位,以某某评估 模型重新评 估，确定某 某调查中的 相应职等,根据市场调 查单位情

36、 况，分析、 调整对应职 等的市场薪 酬水平,与某某公司各 职等平均薪资 水平比较，确 定各职等薪资 市场位置,根据薪酬策略 明确整体薪酬 水平各职等薪 酬水平,Page 75,与某某薪酬调查转换 选择了各职等的代表职位(一般为该职等分值较居中的职位)按照某某岗位评估模型进行了评 估，得出了某某中的新职等。 由于某某模型并不是针对生产制造型企业，所以低职等岗位难以明确区分 根据两评估模型的联系，提议了原职位评估各职等所对应的某某薪酬调查中的低职等、高职等。,取低职等与高职等薪资的平均值作为市场调查结果,76,职等市场薪酬调查结果,市场薪资分析,低职等平稳过渡，维持原水平,5、6职等适当提高，提

37、高竞争力,7、8职等作为中层干部、核心骨干，应 大幅提高薪资水平，提高竞争力。为控 制成本，建议分2年过渡，逐步达到市场 50分位水平，并建立长期激励机制 高层稍提高，关键是提出长期激励机制 Page 77,从线性回归分析，某某原薪资水平 与市场值比较有以下特点： 1、整体薪资水平低于市场50分位 2、低职等职位薪资水平与市场50分 位接近 3、3职等以上开始低于市场25分位 4、5、6、7、8职等低于市场10分位 5、其中7、8职等职位远低于市场10 分位 6、高层薪资与市场50分位较接近 建议,讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境 和成因后，制定该公司薪酬调整策略,500,000 45

38、0,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000,1,3,5,7,9 11 13 15 17,职位等级 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位 平均值 公司现薪资,制定薪酬策略思考的12个问题,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.,依据企业战略确定薪酬策略随位/中位/主位，还是混合设计 了解本企业的业务特点是否明确对核心人才的倾斜 明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才 分析本企业的发展阶段 固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例 最高薪资与最低薪资的倍数比 各职等的上下限差距 职等与

39、职等之间的重叠 鼓励晋升成长还是职位的稳定发展,10. 相同职位的能力差距是否认定 11. 薪资增长的约定 12. 薪资总额的控制规则 Page 78,Page 79,宽带薪酬薪点表设计,通过宽带薪酬薪点表设计，建立薪资的横向发展和纵向发展的通道。,Page 80,在职位职等图基础上建立薪资结构 -薪资结构示意图及其关键点,职等,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,a: b: a-b:,某职等最大值 某职等最小值 幅宽,相邻职等的重叠值,薪资 ( 货币价值),e,f,g: 某职等中位值 f-e g-f:相邻职等中位值等差 重叠值=本等最高值-高一等最低值,重叠度=重叠值/幅宽

40、 最大值中位值幅宽/2; 最小值中位值幅宽/2,Page 81,薪点表设计, 结合市场数据和薪酬策略，确定各职等中,位值，计算各职等间中位值等差, 确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大,值, 分析各职等间重叠度，试算调整,Page 82,薪点表设计演练,某企业1职等岗位现任职者工资从1000-2000元，初步确定1 职等的最低工资为1000元，幅宽1000元。另外，经职等职位 现工资比对，初步确定2职等的等差为1000元，且职等等差 渐次递增200元，职等幅宽渐次递增500元，请完成以下薪点 表设计。,Page 83,薪点表的应用说明 薪点和薪点值：, ,薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点值为每薪

41、点一元。 公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。 当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付,有地区差异的薪资时，可考虑对不同职位类别或不同地域的人员适用不 同的薪点值。 薪级：, ,每一职等有十八个职级（也称薪级）。 薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。 薪级也可作为职位晋升的门槛级条件，即在公司需要控制晋升速度和要 求拟晋升者达到一定的在职时间和绩效前提时，要求必须达到某薪级,（另加上当期绩效和能力素质评鉴），方有资格提报拟晋升者。,Page 84,套薪工资预算,Page 85,人力成本预算,降低人力成本的方法 架构调整法,流程优化法,提升工作绩

42、效 Page 86,降低无效成本,Page 87,一、年终绩效考核技巧,二、年度人力资源规划技巧,三、关键岗位与人才梯队管理,课程目录,Page 88,关键岗位认知,直接面临客户，掌握客户关系的岗位 掌握核心技术的岗位,工作成果决定了企业的大部分利润的岗位,关键专业岗位：,包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、 销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位,关键管理岗位：,包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、 财务管理、人力资源管理等中层管理岗位,Page 89,1人“财”,2人“才”,能 力 低,意愿,绩效=能力意愿环境 高,（用） 4人“裁” （选

43、）,（留） 3人“材” （育） 高,人才招聘原则：人事匹配,事的要求 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯,适才适所 适性适职,人的条件 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 双赢 Page 90,Page 91,咨询客户案例：50,1,食品包 营业额 装机 翻2倍,提高学历 新招50人,派往区 域市场,半年后,Page 92,招聘成功的关键所在,前瞻的 人力规划 招不招 招多少 招聘前提,合理的 资格分析 招聘什么 样的人 招聘基础,灵活的 招聘策略 如何吸引 应聘者 招聘保证,科学的 面谈考核 怎么选择 合格的人 招聘关键,有效的 新人同化 怎么留住 优秀的人 招聘保障,Page

44、 93,面试,结构化面试，是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行 的面试形式。或者说，是对同类应聘者，用同样的语气和措词、按 同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。且问题的结构就 是招聘岗位所需要的人员素质结构，有时还会预先分析这些问题的 可能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试人进行 评定。,非结构化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主 试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并 且可以根据被试者的回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了 解。,面试又分为结构化面试和非结构化面试,Page 94,经典的面试问题,请谈一谈你自己,你最大的优点是

45、什么 你最大的缺点是什么,你为什么要应聘这个职位/我们公司 五年后你将在哪里,定义 通过访谈者对其职业生涯 中的关键事件的行为表现 进行深度访谈，显露与 挖掘隐藏在冰山下的行为 人的素质的一种面试方法。,行为面试（BEI） 行为面试法,假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未 来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了 解应聘者过去的实际表现，而 不是对外来表现的承诺 Page 95,Page 96,“团队合作”面试,答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一,起完成工作，不然你会一事无成的。”,问：“你认为团队合作重要吗？”,答：“还是在今

46、年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件 时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我 们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给 结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵， 这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校 里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯 定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好 的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看 过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。“,问：“你在工作中与同事

47、发生过冲突吗？你当时是怎么做的？”或 “描述一 次你与同事一起完成某项工作的经历。”,Page 97,怎样问行为性问题,1、引导 2、探询 3、总结,4、直截了当,5、避免理性问题,Page 98,行为性问题判断,4、你认为理想的团队精神是怎么样的呢？,1、请你描述一个你过去很难处理的事情，好吗？,2、你喜欢一直很忙，对吗？,3、你上次和客户意见不一致的时候，你是怎么处理的？,Page 99,行为面试的STAR法则 Situation情景/背景,Task任务/目标 Action行动 Result结果,STAR,Page 100,企业人才培训系统,课程体系,“三库”体系,效果评估,培训政策,培训

48、执行的三个主要方式 OJT 在职辅导,OJT 是员工能力培养的最重要方式 Page 101,70% OFF JT脱产培训 20% SD自学,10%,在工作中或职场上进行的训练 离开工作场所的训练,自发性意愿的自我充实学习,Page 102,OJT（在岗培训）,主管或资深人员对部下或新进人员，,经由实务工作中，有计划的、重点式的并 持续的针对其职务上必要的能力（知识、 技能、态度）进行培育的教育训练过程。,Page 103,OJT效果不佳原因分析和对策下属,Page 104,OJT效果不佳原因分析和对策上司,Page 105,部属辅导的其他有效方式, 读书会, 周、月例会 行动学习法 案例研讨会, 授权（历练）,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,激 励,新的需求 激励 就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在 工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。 激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现 组织目标的过程。 Page 106,Page 107,员工需求与HR管理机制,非物质激励形式,目标激励 荣誉激励 兴趣激励