1、2024年人力资源管理三级避过第一章人力资源规划一、人力资源规划-指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件的改变，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供应进行预料，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程，二、人力资源规划的内容：I战略规划。即人力资源战略规划，是依据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体支配的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计主要包括组织信息的采集、处理和应用组织结构图的绘制，组织调查，诊
2、断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3制度规划“企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的肃要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容.4人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供应预料和人员供需平衡等.5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用预算、核算、审核、结兑，以及人力资源费用限制。三、.工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作愣位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范用、工作对象以及所运用的工作资料.I在完成岗位调杳取得相关信息的基础
3、上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对商位的名称、性质、任务、权费、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制的方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括.2在界定了岗位的工作葩围和内容以后，应依据琳位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本i卦位员工所具备的，诸如学问水平、工作阅历、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3将上述岗位分析的探讨成果，依据肖定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明的、岗位规范等人事文件“四、工作岗位分析的作用：I工作岗位分析为聘请、选
4、拔、任用合格的员工莫定了基础,2工作岗位分析为员工的考评、晋升供应r依据，3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4,工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预料的重要前提.5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，五、,工作岗位分析的程序：（-打嵬阶段本阶段的具体任务是：了解状况，建立联系，设计愣位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、依据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，驾驭各种基本数据和资料。2,设计岗位调查方案.（I）明确片位调查的目的.6、培训课程的实施
5、H管理工作的三个阶段“（I）前期打算工作。1、确认并通知参与培训的学员：2、培训后勒打算；3、确认培训时间；4、相关资料的打算：5.确认志向的培训帅。（二）培训实施阶段。I、课前工作；2、培训起先的介绍工作：3、培训器材的维护、保管.（三）学问或技能的传授,I、留意视察讲师的表现、学步的课堂反应，刚好与讲师沟通、协调：2,帮助上课、休息时间的限制：3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估.（五）培训后的工作。1、向培训师致谢:2,作问卷调杳:3、颁发结业证书：4、清理、检杳设备:5、培训效果评估。7,培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训刚好性信息：（二）培训目的设定合理与否
6、的信息：（三）培训内容设置方面的信息：（四）教材选用与编辑方面的信息：（五）老师选定方面的信息：（六）培训时间选定方面的信息：（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息：（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：I、认知成果：2、技能成果：3、情感成果：4、绩效成果；5、投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底.解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的学问、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈，I、受训者与培训内容的相关性:2、受训者对培训项目的认知程度:3、培训内容
7、4、培训的进度和中间效果:5、培训环境：6、培训机构和培训人员。（三）培训效果褥估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试褥估受训人员原委学习或驾驭了哪些东西：2、受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去：3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩.（四）培训效率评估.最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。9、如何依据培训的目的和培训课程的实施与管理打算工作培训的内容，选择培训方法.（一）确定培训活动的领域：对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相比照,探讨选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标
8、所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性：培训方法是为有效地实现培训目标而选择出的手段和方法：它必需与教化培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必需符合培训对象的要求.（三）依据培训要求优选培训方法“应依据公司的培训目的、培训内容以及培训对选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择，2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。共享受训者群体特征可运用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应,5.培训方法的选择还取决于培训的资源与牢靠性（设备、花销
9、场地、时间等）。一、干脆传授培训法。包括讲授法、力题讲座法和研讨法等.讲授法是最基本的培训方法“适用于各类学员对学科学问、前沿理论的系统J解。专题讲座适介于管理人员或技术人员J解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在老师引导卜,，学员围绕某一个或几个主题进行沟通，相互启发的培训方法。二、实践里培训法。通常采纳工作指导法、工作轮换法、特殊任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作,后者负员对受训者进行指导,一旦出现管理人员因退休、提升、调动等缘由离开岗位时，训练有素的受训者便可马上顶替。工作轮换法激励“通才化”
10、适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人希特殊任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资格较深的员工的指导，使新员工能鲂快速驾驭岗位技能，三、参与型培训法*通常有自学、案例探讨法、头脑MI暴法、模拟训练法、敏礴性训练法、管理者训练.参与型培训法的特征是每个培训对象主动参与培训活动，从亲身参与中获得学问、技能，驾驭正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四、看法里培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域,五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展
11、读书活动，参观方问等。10、培训制度的内容：I、制定企业员工培训制度的依据：2、实施企业员工培训的目的或宗旨：3、企业员工培训制度实施方法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的说明与修订权限的规定。II、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性：培训本身要从战略的角度动身，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是-种人力资本投资活动,具有长期性和长久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款“1）员工正式参与培训前，依据个人和组织须要向培
12、训管理部门或部门经理提出的申请：（2）在培训申请被批准后城要的行的培训服务协议签订手续：（31培训服务协议签订后方可参与培训。2、协议条款。（1）参与培训的申请人：（2）参与培训的项目和目的：（3）参与培训的时间、地点、费用和形式等：（4）参与培训后要达到的技术或实力水平：（5）参与培训后要在企业服务的时间和岗位：（6）参与培训后假如出现违约的补偿。（7）部门经理人员的看法；（8）参与人员与培训批准人的彳j效法律签署.（二）入职培训制度，内容：（I）培训的意义和目的：2）须要参与的人员界定：（3）特殊状况不能参与入职培训的解决措施：（4）入职培训的主要贡任区（部门经理还是培训组织者）：（5）入
13、职培训的基本要求标准（内容、时间、考,核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求：（2）公允、公正、客观的业绩考核标准：（3）公允竞争的晋升规定：以实力和业绩为导向的安排原则。（KI）培训I考核评估制度。内容：（I）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分：（4）考核的主要方式：（5）考核的评分标准：（6）考核结果的签署确认：（7考核结果的备案：（8）考核结果的证明（发放证书等）：（9）考核结果的运用“（五培训奖惩制度“内容：（I）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；3）奖惩对象说明：（4）奖惩标
14、准：（5）奖惩的执行方式和方法。（六培训风险管理制度内容：（1）企业依据劳动法与员工建立相对梢定的劳动关系：（2）依据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约费任：（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项：（4）依据“利益获得原则，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分撞与补偿。12、起草培训制度草案：I、依据：2,目的或宗旨：3、实施方法：4、核准与施行（与公司相结合）；5、说明与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，说明权归人力资源部）。第四章绩效管理I
15、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计乂有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（I）打和阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、依据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a管理成本：b.工作好用性：c工作适用性。3、依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增加核
16、心竞争力。2、收集信息并留意资料的积累，（3）考评阶段。1、考过的精确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式,4、考评运用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。I、对企业绩效管理系统的全面诊断，2、各个单位主管应担当的负任。3、各级考评者应当驾驭绩效面谈的技项.（5）应用开发阶段，1、重视考评者绩效管理实力的开发,2、被考坪者的绩效开发,3、绩效管理的系统开发.4、企业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运行.应实行哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当驾驭绩效面淡、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效
17、面谀的打算工作:1）拟定面谈支配,明确面谈的主题，预先告知被考评昌面谈的时间、地点、以及应打算的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提腐；绩效面谈有效性的具体措施：1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3有效的信息反馈应具有刚好性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。（二）绩效改进的方法与策略I、分析工作绩效的差距与缘由：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法：C、横向比较法（2）查明产生差距的缘由2、制定改进工作绩效的策略（1预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略
18、与人事调整策略3、绩效管理中的冲突冲突与解决方法（I）员工自我冲突（2）主管自我冲突3）组织目标冲突检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不同人员参与的专题座谈会.可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的看法，并依据会议记录写动身析报告节,针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议.2、问卷调查法。有时为r节约时间,削减员工之间的干扰.充分了解各级主管和卜属对绩效管理系统的看法和看法，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调隹问卷，然后发给相关人员填写，采
19、纳问奏调杳的主法，好处是有利于驾驭更具体、更真实的信息，能对特定的内容进行更深化全面的剖析.3、查看工作记录法.为r检脸管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采纳存看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的玄家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法.按具体内容区分：I、绩效支配面谈。2,绩效指导面谈，3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈，按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试，2、双向倾听式面谈.3、解决问题式面谈.4,综合式绩效面谈。为提高和保证
20、绩效面谈的质盘和效果，考评者应留意：1、拟定面谈支配，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应打算和各种统效记录和资料，2、收集各种与绩效相关的信息资料，除了应做好绩效面谈前的各种打算工作之外，更重要的实行有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应具有针对性、真实性、刚好性、主动性和适应性。5、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与缘由。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的缘由，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别
21、智力、实力、阅历、阅历心理、条件、特性、看法、爱好、动机、价值观、相识论（二）制定改进工作绩效的策略。I、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略：3、组织变革策略与人事调整策略：6.绩效管理的考评类型：（1）晶质主导型；（2）行为主导型：（3效果主导型。绩效管理的考评特点：I、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考W的方法.分关键事务法、行为视察法、行为定点雄表法、硬性安排法、拌队法”3、依据分工的工作成果进行考评的方法。分生产实力衡量法、目标管理法。7,各种绩效考评方法的适用范闱和主要特点，在应用中应留意的问题。从绩效管
22、理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型.（I）品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评协工的潜质（如心理品质、实力素养为主.品质主导型的考评很难具体驾驭,并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列实力素养。（2）行为主导型的绩效考评，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主“行为主导型的考评，量在工作过程而非工作结果,考评的标准较简沽确定,操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特殊是对人际接触和交往常见的工作岗位尤其更要。3）效果主导型的绩效考评功，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果
23、为主。由于考过招意的是员工或团队的产出和贞献，即工作业绩，而所以考褥的标掂简洁确定，操作性很强.此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采纳，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应留意的问题，（一）行为导向型主观考评方法1、持列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法：简洁易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将卜屈进行排序，从而削减考评结果过宽和趋中的误差.但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有肯定的局限性
24、不能用于比较不同部门的员工,个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以干脆完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发觉加工在哪些方面精彩，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的状况下立采纳本方法。强制分布法：可以避开考评酉过分严厉或过分宽容的状况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问遗时供应精确牢靠的信息.（二）行为导向型客观考评方法I、关键事务法2、行为锚定等级评定法3、行为视察法4、加权选择量表法特点：1、关键事务法对事不对人
25、以事实为依据，考评者不仅要留意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工供应明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好,而又在哪些方面做得不好。重要事务法考评的内容是下属特定的行为.而不是他的品质和特性特征，如忠诚性、亲和力、坚决性和信任性。采纳本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者供应了客观的事实依据：考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存r动态的关铤事务记录,可以全面r解下属是如何消退不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事务法的缺点是关键事务的记录和视察步时费劲；能做定性分析，不能作定量分析：不能具
26、体区分工作行为的亚要性程度，很难运用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法设计和实施费用高,比很多考评方法费时费劲,主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和校高的信度。（5）考评的维度消楚”3、行为视察法行为视察量表法克服了关键事务法不能盘化、不行比，以及不能区分工作行为重要性的缺点.但是编制一份行为视察量表较为费时费劲,同时，完全从行为发生的频率考评员工.可能会使考评者和员工双方忽视行为过程的结果C4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分简洁，核尊简洁，便于反馈等优点，共主要缺点是适用他圉小,采纳本方法时，须要依据具体微位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评班表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、干脆指标法4、
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