世界五百强企业项目管理培训教材 hp项目计划和控制.ppt

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1、项目计划和控制,HPE & GDCC,3,2019年9月19日星期四,课程目标,本课程让学员全面而系统的了解： 如何做好项目计划； 实用的项目估算理论及方法； 如何开展切实有效的项目风险管理； 项目跟踪的知识及要点； 如何把全面的质量管理引入项目管理中。 还可以： 正确处理项目管理中的实际难题； 编写全面有效的项目计划； 使用课程中讲授的方法、工具、技术来全面提高项目跟踪管理能力； 了解并初步掌握项目管理中的质量管理理念，为将来更高阶的项目管理打好基础。,项目管理概述,5,2019年9月19日星期四,什么是项目管理？,什么是项目？ 为提供某项独特产品或服务所作的临时性努力。 特点：临时性，独特

2、的产品、服务或结果，逐步完善 什么是项目管理？ 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activity to meet project requirements - PMI PMBOK 2000,Thinking,以下哪些可以作为项目运作 1.登月计划 2.造原子弹 3.拍电影 4.挖英法隧道 5 药品开发 6.开发操作系统 7.开发一个应用系统 8.给系统界面改个颜色

3、 9.处理5个要求修改密码的helpdesk,关键点：独特性 独特性是对项目实施者而言，意味着风险，这种风险是日常工作方式所难以处理的,需要考虑的一些外部因素,项目利益相关者 组织结构 项目约束与特性 可用的方法,8,2019年9月19日星期四,项目利害关系者 Stakeholder,积极参与项目，或者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。 他们会对项目的目标和结果施加影响。,！找出所有利害关系人 ！定义权责,9,2019年9月19日星期四,项目和组织的关系 组织结构1,职能式组织,项目式组织,项目协调,项目协调,10,2019年9月19日星期四,项目和组织的关系 组织结构2

4、,平衡矩阵组织,弱矩阵组织,项目协调,11,2019年9月19日星期四,项目和组织的关系 组织结构3,强矩阵组织,12,2019年9月19日星期四,组织结构影响,改进了项目经理对资源的控制 跨职能的协调,管理控制更复杂 多头领导，潜在的冲突 沟通复杂,指挥路线明确，效率高 专业性强,局限在单个只能领域，缺乏跨职能的沟通 项目经理缺乏对资源的控制,项目经理对项目完整的控制 团队对项目的忠心 更有效的沟通,项目团队成员没有“家”的感觉 缺乏专业训练,13,2019年9月19日星期四,约束项目管理的要素,时间,成本,Reqt.,Product,质量,范围,项目类型,不知道做什么,知道要什么,知道怎么

5、做,不知道怎么做,登月项目,拍电影 咨询项目,应用开发 系统实施,挖英法隧道 开发操作系统,可用的方法,组织项目管理框架,项目管理方法,工程领域方法,16,2019年9月19日星期四,项目管理中的九大知识领域,集 成 管 理,成本管理,范围管理,质量管理,人力资源 管理,时间管理,沟通管理,风险管理,采购管理,17,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组,18,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组（续）,19,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组,20,2019年9月19日星期四,项目管理中的过程组（续）,规划,控制,执行,启动,收尾,21,2019年9月19日星期

6、四,九大知识领域和五个过程组,集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购,22,2019年9月19日星期四,项目经理技能的要求,沟通能力 组织能力 班子建设能力 领导能力 解决问题的能力 技术能力,（84%） （75%） （72%） （68%） （59%） （46%）,23,2019年9月19日星期四,回顾,什么是项目管理 项目的三个特点 项目和组织的关系 职能式、项目式、矩阵式 约束项目管理的要素 范围、时间、成本 什么是项目利害关系人 找出所有关系人，定义职权 项目管理中的九大知识领域。 范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风险、采购、集成 项目管理中五大过程组 初始、计划、

7、执行、监控、关闭 项目经理应该具有怎样的素质 最重要的是沟通,项目启动,25,2019年9月19日星期四,目录,项目章程 项目初步范围说明书 启动会议（Kickoff meeting） 项目启动前的准备。（案例分析 项目启动书）,26,2019年9月19日星期四,项目章程,项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 项目章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对客户要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。,27,2019年9月19日星期四,项目初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。包括：,项目与产品的目标

8、 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 ,28,2019年9月19日星期四,项目启动前的准备,确定项目的相关人员 准备好项目章程 重预估结果 准备high-level计划，制定Milestone和交付物 确定资源的需求和依赖条件 ,29,2019年9月19日星期四,启动会议（Kickoff meeting）,参与人员 管理层代表 项目经理及其他高级项目成员 其他项目利害关系者代表 主要议题： 申明项目目标和范围 项目经理的权力范围 项目需求和基准计划 沟通管道 会议上不讨论项目细节 取得所有相关人员的认可和承诺（Commitment）,项目估算,31,2019年9月19日星期四,项目

9、估算,为项目报价和工作计划安排提供重要依据 估算内容 产品规模, 工作量, 工期安排 和资金成本 估算 When ? 编制项目建议书 (RFP) 项目启动 Project transition 项目计划 Project planning 明确需求 After Requirements 完成详细设计 After Detailed Design As required (Change request, Re-estimation trigger),32,2019年9月19日星期四,估算活动,Objective : To arrive at reliable estimates for the pr

10、oject size, effort, costs, schedule, and resources.,Estimation work sheets Checkpoint Review template filled up,Measures Effort estimate Size estimate Schedule estimates Cost estimate Number of revisions to estimates Effort expended in estimation activities,Review of estimates by peers/ experts Appr

11、oval of estimates by PMs RM,Entry Criteria Request for Proposal (RFP) received Re-estimation triggers,RFP/Proposal/Contract/Statement of Work (SOW) Hand-off Summary Signed Presales to PM transition checklist Service Level Agreement Approved Change request Assumptions & constraints Risk Management Pl

12、an Organization History database Knowledge Management Portal,Tasks,Exit Criteria Estimation worksheets are approved/baselined,33,2019年9月19日星期四,估算步骤,Requirements or SOW,Estimate Size, Effort, Schedule and Cost,Review and approve effort estimates,Revisit estimates at the end of every phase.,Classify t

13、he project and identify the method,Estimate Size,Estimate Effort,Historical Database,Estimate Schedule,Estimate Cost,Determine Resource Need,Cost Data,Identify Estimation team,Draw up the schedule,Apply constraints (resources, deadlines),Adjust Schedule,Reference,Org. History DB,Estimation Effort af

14、ter Reuse,Reuse Portal,34,2019年9月19日星期四,基于WBS的估算,项目经理建立详细的WBS 对于每个工作包进行独立估算 Pros 精确度比较高 易于跟踪 Cons 项目早期，任务未必能够被细分 收WBS的划分质量影响比较大 WBS Sample:,35,2019年9月19日星期四,建议,让任务负责人充分参与估算过程。 安排两个以上的独立估算，有条件的可用多种估算方式进行交叉验证 尽可能参考类似项目的信息和组织过程能力基线 项目过程中进行多次估算，逐步细化。每个阶段结束后都重新进行估算。 充分考虑非工程活动带来的工作量，如评审活动，SQA活动等，培训活动 对于不熟

15、悉的工作任务，采用三角估算。 对估算结果进行风险分析,36,2019年9月19日星期四,影响任务进度的主要因素 用户特定的日期要求 人员技能 资源可用性 任务之间的关系,估算 进度,37,2019年9月19日星期四,Standard Manpower monthly rates are company-specific Typically would be calculated as Salary + Overheads + Margins Project Cost is calculated as a sum of Manpower cost = (No. of resources * Mo

16、nths * Std Rate (for that level) summed up for all the resources) Hardware and Software costs as applicable Cost for project specific Training Travel and living cost ( Number of trips * Persons * Cost + per diem ),估算 成本,38,2019年9月19日星期四,回顾,项目章程 正式批准项目的文件，授权项目经理 项目初步范围说明书 目标、特性、验收标准 启动会议（Kickoff meet

17、ing） 参加人员、议题 项目估算,项目计划,40,2019年9月19日星期四,目录,项目管理计划（案例分析 项目管理计划） 范围规划。 时间规划。 人力资源规划。 沟通规划。 风险规划。（案例分析：风险规划书） 质量规划。（案例分析 质量规划书） 软件开发项目特定的其他计划。,41,2019年9月19日星期四,项目管理计划,42,2019年9月19日星期四,项目管理计划,综合的计划，包含多个分计划。 通过整体变更控制，得以更新与修改。 记录了执行、监视、控制和结束项目的方式方法。,43,2019年9月19日星期四,分计划,包括但不限于： 范围、进度、费用、质量、过程改进、人员、沟通、风险、采

18、购管理计划 里程碑清单 进度、费用、质量基准,44,2019年9月19日星期四,范围规划,45,2019年9月19日星期四,项目范围管理规划,范围规划 范围定义 创建工作分解结构（WBS）,46,2019年9月19日星期四,范围规划,对如何定义项目范围、文档化、确认、管理和控制的指导。 创建范围管理计划，把信息文档化 对将来范围变更的频率和程度作预估,47,2019年9月19日星期四,范围说明书,为未来的项目决策及在利害关系者之间建立对项目范围的共识提供形成文字的依据 要求简明、清晰 分发给各主要项目利害关系者,48,2019年9月19日星期四,工作分解结构WBS,将项目的整个工作范围按项目要

19、素的可交付成果分门别类进行组织与定义的项目归类方式。 分解的原则？ 分解到可管理层次，即便于估算、规划、分派、控制。 WBS组织方式： 按项目生命周期分解 按组织职能方向分解,49,2019年9月19日星期四,工作包和工作分解结构字典,工作包：最低层次的可交付成果 工作分解结构字典：对工作包的描述,团队成员协助建立！,50,2019年9月19日星期四,WBS的作用,用于项目计划和预算 帮助建立项目团队 为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架 用于估算工作量和分配工作 为进行估算、制定进度、测量执行绩效、配置管理和测试等奠定基础,可以协助所有的项目管理工作,51,2019年9月19日星期四,项

20、目范围管理规划的成果,范围管理计划 项目范围说明书 WBS，WBS词汇表 范围基准,52,2019年9月19日星期四,时间规划,53,2019年9月19日星期四,活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度表,时间管理规划,54,2019年9月19日星期四,活动排序 网络图,优先顺序图 PDM (Precedence Diagramming Method),AON Activity On Node,55,2019年9月19日星期四,活动排序 网络图,箭线图 ADM (Arrow Diagramming Method),AOA Activity On Arrow,56,2019年9月

21、19日星期四,活动排序的作用,确定依赖关系 发现关键路径 用于资源调度 用于进度调整,57,2019年9月19日星期四,活动资源估算,确定在实施项目活动是要 使用何种资源（人员，设备，或者物资） 数量 何时使用 工具和技术： 专家判断 多方案分析 业界的估算数据 项目管理软件，如mpp 自下而上估算 组织历史数据分析，如productivity,58,2019年9月19日星期四,活动历时估算,59,2019年9月19日星期四,制定进度表,工具和技术： 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 赶进度 快速跟进 模拟：蒙特卡洛分析 资源平衡：甘特图，横道图,60,2019年9月19日星期四,时间管理规

22、划的成果,活动清单 活动属性 里程碑清单 进度网络图 活动资源要求 活动持续时间估算 进度表 进度基准,61,2019年9月19日星期四,人力资源规划,62,2019年9月19日星期四,人力资源规划,人力资源规划，确定： 项目角色 职责 汇报关系 员工管理计划,63,2019年9月19日星期四,人力资源规划工具和技术,层级结构图 矩阵结构图 文字叙述,64,2019年9月19日星期四,人力资源规划的成果,角色与职责 项目组织图 人员配备管理计划 培训计划,65,2019年9月19日星期四,沟通规划,66,2019年9月19日星期四,沟通规划,确定利害关系者的信息与沟通需求，包括： 谁需要何种信

23、息 何时需要 如何传递,67,2019年9月19日星期四,有关沟通的事实,随着参与沟通的人数增加，沟通数目将以指数级别快速增加。N(N-1)/2 项目经理70%-90%的时间用于沟通 沟通影响到项目的每一个细节 成也沟通，败也沟通 沟通涉及到项目中的每一个人 项目绩效与沟通能力之间有直接的联系,68,2019年9月19日星期四,信息丢失,主管部门,副主管,一般主管人员,车间主任,初级管理者,工人,针对100家企业的调查,69,2019年9月19日星期四,沟通模型,发送者,接收者,克服障碍,经由媒体传送,收到,接收者提供反馈,保证信息清晰、明确、完整 按接收者偏好选择沟通方式,提供反馈,70,2

24、019年9月19日星期四,沟通模型 障碍,语言 文化 语义 智力/知识水平 消息内容 权威/名声 情感状态,71,2019年9月19日星期四,影响沟通计划的因素,对信息需求的迫切性 技术是否到位 预期的项目人员配备 项目时间的长短,72,2019年9月19日星期四,沟通规划的成果,沟通管理计划，包含以下信息： 以何种方式搜集与存放信息 信息分发结构 信息描述 进度表 存取信息的方法 计划变更方法,73,2019年9月19日星期四,风险规划,74,2019年9月19日星期四,对待风险的态度,积极主动 整个项目过程中一致实行 公开和诚实沟通 平衡,75,2019年9月19日星期四,风险管理过程,风

25、险管理准备 风险识别 风险分析 风险应对,76,2019年9月19日星期四,风险识别,77,2019年9月19日星期四,风险分析,风险发生的概率 风险的影响(量化) 时间 成本 范围 质量 风险应对措施评估,78,2019年9月19日星期四,风险应对,规避计划(Mitigation Plan) 应急计划(Contingency Plan),79,2019年9月19日星期四,风险规避措施,80,2019年9月19日星期四,质量规划,81,2019年9月19日星期四,理解质量,与法国大餐比，麦当劳不是高质量的食品 如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱 如果它还没有坏，就不要去修

26、理它 如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提高,F F F T,82,2019年9月19日星期四,质量的理念,客户满意 预防胜于检查 管理层责任 各阶段内的过程,质量的好坏与等级的高低没有直接关系,质量是“与需求或规格相一致” Crosby,83,2019年9月19日星期四,Cost of Production（产品构建成本）,Failure Costs（故障成本）,Appraisal Costs（评估成本）,Prevention Costs（预防成本）,质量成本Cost Of Quality,3%,7%,40%,50%,84,2019年9月19日星期四,质量免费 Quality i

27、s free,外部弥补,内部弥补,评估成本,预防成本,外部弥补,内部弥补,评估成本,预防成本,节约,当前,未来,85,2019年9月19日星期四,质量规划,定义项目中的质量保证人员(SQA) 在项目中关注过程所有活动 协助项目经理完成项目计划 在项目中关注过程所有活动,确保项目活动按定义的项目过程执行 制订项目的质量规划文档 质量计划 SQA 计划 缺陷预防计划,86,2019年9月19日星期四,质量计划,项目目标 度量计划 统计分析 RCA（Root Cause Analysis）触发条件 缺陷管理（缺陷估算 & 缺陷预防） 评审计划 标准, 指南 & 相关检查表,是项目计划阶段，最重要的产

28、物之一！直接影响到项目进行过程中的质量控制。,SQA与项目经理共同完成！,87,2019年9月19日星期四,缺陷预防计划,识别潜在风险 制订预防措施 指定相关负责人,SQA与项目经理共同完成！,88,2019年9月19日星期四,软件开发项目特定的其他计划,89,2019年9月19日星期四,目录,变更计划 配置管理计划 测试计划 安全计划,90,2019年9月19日星期四,变更规划,变更流程 得到commitment CCB Chang Control Board 追踪管理系统 配置管理系统,91,2019年9月19日星期四,配置管理计划,准备,配置管理工具选择,配置管理员,变更控制委员会定义,

29、变更控制方案,审查和批准,基线化,配置项标识,目录结构,命名规范,权限控制,配置控制,基线计划,备份和恢复计划,构建和发布计划,92,2019年9月19日星期四,测试计划,测试计划,测试跟踪与控制,93,2019年9月19日星期四,安全计划,项目背景 安全需求 BCP（business Continuity Planning) 业务连续性计划 备份、恢复计划 媒介管理机制,Q&A,项目计划的执行和控制,96,2019年9月19日星期四,目录,综合变更控制 范围控制。 进度控制。 人员控制。 风险控制。 变更控制。 质量控制。（案例分析 审计）,97,2019年9月19日星期四,综合变更控制,9

30、8,2019年9月19日星期四,综合变更控制,协调整个项目的变更 局部的变更往往影响到全局 正式的变更控制系统 记录及追踪变更的全过程 通常需要补充规划，并导致项目计划更新 记录吸取的教训,99,2019年9月19日星期四,对待变更的态度,变更是不可避免的 要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更 所有变更都要被管理 变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的要素,100,2019年9月19日星期四,配置管理,变更控制系统是配置管理的组成部分 识别并记载对象或系统的功能和物理特性 控制上述特性的所有变更 记录并报告变更及其实施状况,101,2019年9月19日星期四,应对变更的流程,评估影响

31、确保变更对项目有利 - CCB 准备应对方案 与管理层，赞助人，内部利害关系者会面 必要的话，与客户会面 将变更通知有关利害关系人 实施变更 评估变更效果,102,2019年9月19日星期四,典型的变更控制程序,变更请求的形式： 正式书面 非正式口头 变更请求的源头 内部 外部 典型的起因 计划上的疏漏 应对外部事件或其他风险事件,103,2019年9月19日星期四,范围控制,104,2019年9月19日星期四,范围核实,正式验收已经完成的项目可交付成果。 如果项目提前终止？ 查明并记载完成的水平与程度 范围核实 VS. 质量控制 范围核实关心验收可交付成果 质量控制关心满足为可交付成果规定的

32、质量要求 质量控制优先于范围核实，但也可同时,105,2019年9月19日星期四,范围核实的工具与技术,检查 评审 产品评审 审计 演练,106,2019年9月19日星期四,范围控制,对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制变更造成的后果。 确保所有变更通过整体变更控制过程 范围潜变 未得到控制的变更,107,2019年9月19日星期四,范围控制的工具与技术,变更控制系统 偏差分析 补充规划 配置管理系统,108,2019年9月19日星期四,范围控制的成果,更新的范围说明书 更新的WBS、WBS字典 更新的范围baseline 请求的变更 更新的项目管理计划,109,2019年9月19日星期四

33、,时间控制,110,2019年9月19日星期四,进度控制,包括： 判断项目状态的当前状况 对造成变化的因素施加影响 查明进度是否已经改变 在实际变化出现时进行管理,111,2019年9月19日星期四,进度控制的工具与技术,进度报告 绩效衡量(SV, SPI) 偏差分析 进度比较甘特图,112,2019年9月19日星期四,人力资源控制,113,2019年9月19日星期四,团队组建的工具与技术,预分配 谈判 招募 虚拟团队,114,2019年9月19日星期四,团队建设的工具与技术,人际关系技能 软技能 培训 团队建设活动 制定规则 集中办公 奖励与表彰,115,2019年9月19日星期四,团队建设

34、的四个阶段,形成 Forming,激荡 Storming,规范 Norming,表现 Performing,终止 Adjourning,互信度低，保守观望,冲突抵抗，争斗以建立权威,团队认同感，凝聚力的出现,团队发挥作用， 成员间沟通、合作、互助,团队目标完成，解散,指导型领导,影响型领导,参与型领导,授权型领导,绩效水平,116,2019年9月19日星期四,马斯洛(Maslow)需求层次论,满足主导需求，才能最好激励 满足上行 挫折下行,117,2019年9月19日星期四,激励理论 -麦克雷格X，Y理论,X理论 人们通常 逃避工作，讨厌工作 缺乏野心，缺乏解决问题的技巧 逃避责任 抵抗变化

35、受Maslows低层次需求激励,Y理论 人们通常 如果有动力和支持，将工作的很好 有创造力，想象力，野心和忠心 自我约束，自我指导以及追求责任感 受Maslows高层次需求激励,118,2019年9月19日星期四,Herzberg保健激励理论,保健因素,激励因素,不满,没有不满,没有满意,满意,如果适当提供，可预防不满,提高工作满意度,119,2019年9月19日星期四,权职,Authority 上级赋予你指挥别人的职权 Power 能影响的能力，使他人愿意听从你的指挥 合法（正式）权力 奖励权力 强制（惩罚）权力 专家权力 潜示权利,组织给予的,个人获得的,最好的权力形式：专家/奖励,最不好

36、的权力形式：惩罚,120,2019年9月19日星期四,团队管理的工具与技术,观察与交谈 项目绩效考核 冲突管理,121,2019年9月19日星期四,管理风格,对低风险，过程导向的，规定的很好的项目有效,对于需要创造力的项目，比较有效,最普遍的模式，员工更愿意承担义务。 缺点：难于快速决策，真理往往在少数人手里,122,2019年9月19日星期四,高效团队 VS. 低效团队,高效团队 冲突解决更佳 对项目的认同 对班子成员和项目经理的认同 工作满意度高 沟通良好 归属感，认同感好,低效团队 “事不关己”，缺乏激励 对项目工作不满意 对项目经理缺乏尊敬与信任 充满抱怨 沟通不良,123,2019年

37、9月19日星期四,绩效改进,团队的绩效改进可以来自多个渠道，可能影响项目的多个方面： 个人技能的改进 班子整体行为的改进 工作方法的改进,124,2019年9月19日星期四,关于冲突的观点,125,2019年9月19日星期四,解决冲突的模式,撤退(withdrawal) 迎合(smoothing) 妥协(compromising) 强制(forcing) 合作/问题解决(confrontation),没有真正解决问题,解决冲突,126,2019年9月19日星期四,解决冲突的结果,127,2019年9月19日星期四,风险控制,128,2019年9月19日星期四,风险监控,识别、分析和规划新生风险

38、 追踪已识别风险和“观察清单” 重新分析现有风险 检测应急计划的触发条件 监测残余风险 审查风险应对策略的实施，并评估效果,129,2019年9月19日星期四,风险监控的工具和技术,风险再评估 风险审计 变差和趋势分析 技术绩效衡量 储备金分析 状态审查会,130,2019年9月19日星期四,风险应对策略,消极风险或威胁的应对策略： 回避、转嫁、减轻 积极风险或机会的应对策略： 开拓、分享、提高 两者皆适应的： 接受 应急应对策略,131,2019年9月19日星期四,沟通控制,132,2019年9月19日星期四,信息发布,把所需要的信息及时提供给项目厉害关系人，包括实施沟通管理计划，以及对预料

39、之外的信息索取要求做出反应。,133,2019年9月19日星期四,信息发布的工具与技术,沟通技能 书面、口头 对内、对外 正式、非正式 信息收集和检索系统 信息发布系统 经验教训总结过程,134,2019年9月19日星期四,绩效报告,搜集数据，并向利害关系者提供绩效信息，包括： 状况报告 进展报告 预测报告 50/50，20/80，0/100,135,2019年9月19日星期四,绩效报告工具,信息演示工具 信息收集和汇总 状态审查会 工时汇报系统 费用汇报系统,136,2019年9月19日星期四,利害关系者管理,对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与之一起解决问题。,137,2019年9月

40、19日星期四,沟通的技巧,尽可能多的方式得到反馈 最好面对面 简单语言 动作加强 冗语,138,2019年9月19日星期四,质量控制,139,2019年9月19日星期四,项目中的质量控制,质量报告 QHCK (QM PM QA) SQA Audit (QA PM project staff) 数据度量 月度数据 ： BSC 阶段数据： 项目metrics / 数据分析 PMR,140,2019年9月19日星期四,HP质量保证框架,部门,健康检查,内部审计,客户满意度 调查,组织级基线,项目,SQA审计,组织,141,2019年9月19日星期四,HP质量报告结构,部门经理,部门质量经理,项目经理

41、1,软件开发经理1,项目 SQA,质量组长1,软件开发经理2,质量组长2,质量总监,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目经理2,项目经理n,项目经理1,项目经理2,项目经理n,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,142,2019年9月19日星期四,HP项目SQA审计,每月检查点,143,2019年9月19日星期四,HP 3层数据收集机制,Dashboard,项目级数据仪表盘,月度平衡计分卡,季度性能基线,144,2019年9月19日星期四,客户满意度调查,两部分：网页调查和电话调查 相关人员 部门质量经理 项目经理 客户满意度调查小组

42、目的: 建议一个公正的畅通的客户与项目组的沟通渠道。,145,2019年9月19日星期四,客户满意度流程图,CSS网页调查 总体满意度 重复购买 推荐 管理 技术 质量 通用,电话调查 针对客户反馈 进行电话调查,质量 经理,项目 经理,客户满意度 调查小组,监督、协调,选择项目,填写项目信息,客户沟通,生成 项目 列表,生成调查报告,生成 分析报告,146,19 September 2019,忠诚度定义,QUESTIONS,POSITIVE RESPONSES,NEGATIVE RESPONSES,NEUTRAL,Overall Satisfaction with GDCC,Complete

43、ly Satisfied,Very Satisfied,Satisfied,Somewhat Dissatisfied,Dissatisfied,Intend to Repurchase from GDCC,Definitely Would,Probably Would,Neither would or would not,Probably would not,Definitely would not,Intend to Recommend GDCC,Definitely Would,Probably Would,Neither would or would not,Probably woul

44、d not,Definitely would not,FAVOURABLE,LOYAL (CLI),VULNERABLE,AT RISK (CRI),Any Negative Responses,Completely or Very Satisfied, Definitely Would and Definitely Would,Any other Positive Responses to all three questions,Neutral and Positive Responses,POSITIVE RESPONSES,NEGATIVE RESPONSES,147,19 Septem

45、ber 2019,NPS定义,Net Promoter Score (NPS),(Definitely Would)% - (Neither Would or Would not +Probably Would not + Definitely Would not)%,Definitely Would,Probably Would,Neither would or would not,Probably would not,Definitely would not,Intend to Recommend GDCC,QUESTIONS,148,2019年9月19日星期四,关键性能指标 - 趋势分析

46、,报告,150,2019年9月19日星期四,报告内容,周报。 高级经理评审。 质量报告。,项目收尾,152,2019年9月19日星期四,目录,项目终止方式 合同收尾 项目收尾 人员的安排 后期总结（案例分析 后期总结）,153,2019年9月19日星期四,合同收尾,产品验证，更正错误，解决未定事项 记录更新 合同文件 合同条款中规定的收尾工作 获得正式验收 通常包括采购审计,154,2019年9月19日星期四,项目收尾,包括两大类活动 验收产品等技术活动 收集整理文书工作等方面的管理活动 收尾发生于： 项目完成的时候 项目或者合同中途终止的时候 项目阶段结束的时候,155,2019年9月19日

47、星期四,项目回顾,156,2019年9月19日星期四,知识贡献,组织级知识库,正确性验证,157,2019年9月19日星期四,项目收尾活动,产品验收,财务收尾,吸取教训,记录更新,释放资源,158,2019年9月19日星期四,解散团队,项目结束后，所有成员回到原来所属的职能部门，或者重新分配到其他项目中。 高兴与伤感并存的时刻 事先通知职能部门 减少项目结束后， 成员去向的不确定性 评估 庆功宴会,Q&A,160,2019年9月19日星期四,谢谢！,161,2019年9月19日星期四,Estimation DB: http:/ Project Profile Repository: Contribute Project Related Documents: Contact QMs for help,References,