人力资源管理课件.ppt

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1、人 力 资 源 管 理,Human Resource Management 湖南大学工商管理学院 冯科 ,主要参考书目：,张德主编：人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001。 劳伦斯 S 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年。 劳动和社会保障部编：企业人力资源管理人员，中国劳动社会保障出版社，2002。 郑晓明编：现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002。,分组,请按5-6人分为一组 假定你们组成某公司的人力资源管理部门 调查该公司的发展目标与人力资源管理状况。 待续,他是谁？,案例：GOOGLE的反攻,2005年9月李开复飞抵北京，任GOOGLE

2、中国区总裁，此时 Google的中文名称“谷歌”似乎不受欢迎 在中国推出的G因ICP牌照(即互联网牌照)问题弄得焦头烂额 中国区联合总裁周韶宁辞职后舆论大哗 刚刚推出的谷歌拼音被质疑盗用竞争对手搜狗拼音的词库，引起舆论热炒 谷歌在中国搜索市场份额一直在下滑。,案例：GOOGLE的反攻,如果你是李开复，你要如何展开GOOGLE的反攻？,案例：GOOGLE的反攻,案例：GOOGLE的反攻 李开复做了什么 截止到今年4月，谷歌中国已经建立了一支120多人的工程师队伍；高校巡回招聘“路演” 70%的精力放在提升页面搜索的质量上 搜索质量提升压力稍解，谷歌中国的重心已转向尽快推出新产品 市场推广谷歌正在

3、中国大力扩展自己的合作圈，迅雷、腾讯、中移动、中国网通和中国电信 李开复每个月都要回一趟硅谷总部，述职和演讲 谷歌获发ICP牌照，应就在“最近的将来” ,案例：GOOGLE的反攻,讨论：你认为李开复所有的这些工作中什么是最重要的？为什么？,Chapter 1 人力资源管理概论 HRM的前提：人力资源市场化 HRM的立足点：微观管理问题,1.1 人 企业最宝贵的资源 1.1.1 企业使用的基本资源 人、财、物、信息与时间 ,即人与物。 1.1.2 管理就是管人 管理就是“通过别人把事办成”借力的策略 现代管理的核心，是对人的管理。 每一位主管都应是人力资源管理经理！,1.2 人力资源管理的理论基

4、础管理科学的发展 科学管理理论 代表人物： 泰勒（FTaylor）美，18561915 代 表 作：科学管理原理（1911）“科学管理之父” 主要观点：(1) 定额研究 (2) 差别工资制 (3) 操作规程标准化、科学作业 (4) 管理职能与工作职能分离 意 义： (1) 实现了管理从经验到科学的转变 (2) 科学管理方法提高了生产率 (3) 形成职业管理人员 缺 陷： 把工人看作“经济人”，忽视其“社会人”的因素。,法约尔和韦伯的古典组织理论,法约尔：管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调与控制。,韦伯：行政性组织体系：一种效率高、理性化的组织形式。,决策层,管理层,执行层,评价：提高了生产

5、效率，却忽视了人的因素。, 人际关系理论 代表人物：梅奥（GEMayo）美，18801949 “霍桑试验（19271932）”，劳动条件效率？ 结 论： (1) 工人是“社会人”不是“经济人”，不能单靠支付 工资来调动积极性 (2) 提高“士气”是提高效率的关键 (3) 企业中存在“非正式组织” (4) 主张采用新型领导方法以建立良好人际关 系为内容,行为科学时期,(1) 马斯洛的需要层次理论,(2) 赫茨伯格双因素理论,(3) 麦格雷戈的x理论，y理论,x的理论人性假设“经济人”：, 人天生懒惰 管理主要是强迫，控制 希望逃避责任，无大的抱负 物质激励为主要形式,y理论的人性假设“社会人”：

6、, 工作是自然的事情 自我指挥，自我控制 自我意识和自我实现 多数人具有丰富的想象力和创造力,评价：促使企业实行民主管理，尊重个人尊严和多种需要，关心人与关心生产并重。, 权变理论时期, 管理新思潮 美国的战略管理 （70年代） 日本的企业文化管理（80年代）,人力资源管理的演进 20c前 20年代 70-80年代 20c末-21c 经验管理古典管理人本管理战略型管理 大棒加胡萝卜 员工激励与开发 尊重员工需求 新概念：人力资源会计、人力资本、团队管理、 知识员工管理等,1.3 人力资源管理概述 1.3.1 定义： 人力资源 一国或一地区具有一定技能，为社会 创造物质财富和精神财富、从事智力

7、劳动和体力劳动的人们的总和。 人口资源、劳力资源、人力资源、人才资源,人力资源管理,指的是运用现代化的科学方法，对与一定人力物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。,识人 (perception),留人 (preservation),选人 (pick),育人 (professional),人力资源管理5P模型图,用人 (placement),1.4 人力资源开发与管理的主要职能与环节 选

8、人育人用人留人 组织机构设计（部门与岗位设计） 人力资源战略规划 工作分析与设计 招聘管理 培训与发展 职业生涯管理 领导与激励 绩效评估 薪酬设计与管理 劳动关系管理,职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,组织平台的构建,管控模式 组织设计 流程优化,1.3.3 现代人力资源管理与人事管理的区别 (1) 管理视角 人事管理： 人力资源管理： 视为成本 资源、资本、投资 (2) 工作范围 人事管理： 人力资源管理： 内涵狭窄

9、，短期导向 外延广阔，宏观、长远 具体技术性工作 整体、战略决策 _被动反应型 _主动开发 (3) 性质上 人事管理： 人力资源管理： 非生产非效益部门； 带来效率和效益的生产与效益部门 (4) 在企业中的地位 人事管理： 人力资源管理： 技术含量低、非专业化、不重视 专业化的、重要的 执行层 战略、决策层,讨论： 人力资源管理对企业绩效产生什么样的影响？ 人力资源管理对企业绩效产生影响的机制是什么？,证据： 1994，调查，美国，35个行业968家企业人力资源管理有效性的一单位变化带来企业绩效5%的变化；人力资源管理高度有效的企业比人力资源管理一般有效的企业其绩效高出5% 1997，调查，美

10、国，293家上市公司人力资源管理有效性的一单位变化带来企业绩效5%的变化；人力资源管理对绩效的年度净改进达到44380美元每人,人力资源管理与企业财务绩效,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理 系统与实践,强化 财务绩效,员工 满意度,客户 忠诚性,客户 满意度,员工 忠诚性,模型：SEARS公司的员工-顾客-利润链,对公司的态度,员工行为,服务 有帮助,货物 有价值,顾客满意度,员工保留度,对工作的态度,顾客推荐,顾客保留度,资产回报 经营利润 营业额增长,员工态度 增长5单位,顾客满意度 增长1.3,营业额 增长0.5%,驱 动,驱 动,有吸引力

11、的投资场所,有吸引力的购物场所,有吸引力的工作场所,衡量企业中各部门对企业贡献的标准,生产部门 生产的产品的数量 生产的产品的质量 生产的及时性情况 成本/费用的节省情况 财务部门 成本控制情况 执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况 营销部门 完成企业的销售目标的情况 回款情况 收集市场信息情况 发展客户的情况 市场占有率,衡量企业中各部门对企业贡献的标准,人力资源管理部门 各种人事制度完备情况（全面、科学） 企业的人事管理执行有关法规的情况 员工的工作满意度水平和组织承诺水平 员工的缺勤率/ 员工的离职率 工作中的事故率 员工抱怨的程度 培训工作的有效性,如何评估人力资源

12、绩效？,人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等） 人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案） 人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等） 人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核

13、面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,人力资源部门的工作,部门经理的工作,招聘与 录用,工作分析,考核,部门经理与人力资源部门的作用,人力资源计划,职能,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础

14、 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,部门经理与人力资源部门的作用,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有

15、关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作

16、，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,部门经理与人力资源部门的作用,职能,人力资源专业工作者的六点胜任特征,品行好 参与战略决策与执行 懂业务 知晓人事法规与政策 掌握人事管理技能 亲和力强、易沟通,测试,你是合格的管理者吗？ 1、自行完成测试 2、就重点问题进行小组讨论 3、课堂讨论,(3)战略性人才的定义 高 可 获 得 难 度 低 低 战略重要性 高,(4)如何确定战略重要性和稀缺性, 战略重要性

17、测度: -根据企业战略发展要求的能力已达到的程度,分三级: 1.不重要:一个人离开不会损害公司的战略能力 2.一般重要:一个人离开会对公司的战略能力有影响 3.很重要:一个人走了,会对公司的战略能力产生很大影响, 稀缺性测度: 1.空缺在一个星期内就 能够招聘得到 2.空缺在一个月内就能 够招聘得到 3.空缺在3-6个月能够填补 4.空缺要在6个月以上才 能够填补,1.3.4 国际人力资源管理的趋势 企业最高领导亲自过问人事工作 公司高层领导由人事职能专家晋升 人事管理这一术语被人力资源管理取代 企业人力资源开发投资规模和比重都有显著增长 人事干部直接参与重大决策；人事干部工资及资历 要求都大

18、幅上升；此工作已被视为有前途的职业。,1.4 我国人力资源管理的问题 观念上： 仍将人力资源管理工作视为成本和非技术部门，不重视。 宏观上： (1) 管理非专业化，多经验、少科学 (2) 管理制度不健全 (3) 人力资源市场不成熟，合理流动阻力大 (4) 人力资源价值非真实性,1.4 我国人力资源管理的问题 操作上： 招录来源过窄，缺乏公平竞争（国企） 招录过程和手段不科学 分工粗略、责权含糊 重“信”，契约性低 考评主观化、不重实绩、不量化 缺乏有效的激励机制,案例分析,希尔的挑战,Chapter 2,人力资源规划与工作分析,案例,AT&T的分拆与人力资源规划 1982 AT&T被拆分，电话

19、运营部门被分离出去 多起收购与兼并 新产品与服务 企业内部电脑化的职业发展系统 形成内部人力资源池，确保迅速发现管理层的空缺与潜在的候选人,人力资源规划,一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,人力资源规划,（1）人力资源部工作特点 人力资源战略规划 人力资源部参与战略决策 与企业发展战略配套人力资源计划 与各职能部门关系改变 （2）人力资源战略规划 必要性 现状分析 供求预测 总目标与分段目标 战略措施,战略人力资源管理,制

20、定人力资源计划（HRP）,HRP步骤,小组讨论：,哪些因素影响企业的人力资源需求与供给分析？他们如何产生影响？,人力资源规划的过程,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,人力资源规划的内容,1. 晋升计划：晋升比率、平

21、均年资、 晋升时间 2. 补充计划 3. 培训开发计划 4. 配备计划 5. 职业计划,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,人力资源信息系统 K S A 2P K-Kn

22、owledge 知识 S-Skill 技能 A-Ability 能力 P-Performance 绩效 P-Personality 个性,制定人力资源计划（HRP）,HRP步骤,预测方法 定量分析法：趋势分析法、比例法、回归分析法 定性分析法： 管理层估计法HR计划人员征询专家、监督人员、部门经理或其他相关人员对于人力资源发展趋势的看法和估计。 DELPHI法为减少在一般定性分析方法中存在的主观偏见而对预测结果产生扭曲等问题，DELPHI法使用一种小组复合方法来协调各种误差以产生更让人满意的预测结果。,需求分析方法,趋势分析法应用举例,效率定员计算法 此方法适用于一切能够用劳动定额表现生产工作

23、量的 工种或岗位。 计算公式： M1效率定员人数 T单位产品工时定额 Q产品产量 C计划期废品工时（依工种而异） B零星任务工时 t制度工时：（365-111）8=2032小时 p工时利用率（制度规定的工时利用程度，100%）,设备定员计算法 适用于操纵设备作业工种的定员。 计算公式： M2设备定员人数 n同型设备 m单机定员标准 s该型设备平均开动班次 K出勤率（100%）,岗位定员计算法 适用于大型装置性生产、自动流水线生产的 工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员） 的定员。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电 工厂中，常用此法。 计算公式： M3岗位定员人数 m岗位定员标准 s班次

24、n同类岗位数 K出勤率 E轮休系数（一般为7/5）,比例定员计算法 以服务对象的人数为基础的定员方法，适用于辅助性 生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如 工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂等） 计算公式： M4比例定员人数 F服务对象的人数 m1定员标准比例（如食堂m1=20）,职责定员法 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 影响职责定员的主要因素有： (1)管理层次与管理幅度 (2)机构设置与分工 (3) 工作效率,表21 管理幅度的影响因素,表2 2 建议的管理跨度标准值表,注：表21来自70年美国洛克希德导弹与航天公司的研究成果 要素权数，来自150个中层管理的实

25、例统计 表22基于对成功企业的实际观察,小组讨论,定量分析方法与定性分析方法的优劣？,2.1 工作分析及其作用 工作分析：通过调研获取各个工作岗位信息，明确 每一项工作的工作内容、责任、规范、 工作条件、任职资格的过程。,2.1.1 工作分析的作用 使部门、岗位有明确的职责和工作范围 为招聘和选拔合格的人才提供依据 为制定职工培训计划提供依据 提供考核、晋升的依据 为设计合理的工资奖酬制度提供依据 提高工作效率 工作分析是企业内部科学管理的基石！,2.1.2 工作分析的步骤 调查（考察、访谈、问卷调查、工作日记） 信息整理 统计、分析、诊断、岗位调整 编制工作说明书 反馈与修改 定稿,工作分析

26、方法,观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、 典型事件法等。 （1） 观察法 现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。 优点：适于大量标准化的、周期短的以体力活动为 主的工作。如：装配工人、保安人员等。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及 处理紧急情况的间歇性工作；可能造成操作动作变形； 不能得到有关任职者资格要求的信息。 注意：工作行为样本的代表性；不干扰被观察者的工 作；详细观察提纲；反映有关工作内容。,（2）访谈法,指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 优点：可对工作态度与工作动机等作深层次的了解；运用面广；由任职者讲出工作内

27、容，具体而准确；发现问题；加强与员工的沟通。 缺点：须专业人员；费口、费力、成本高；信息易扭曲失真；员工夸大或弱化某些职责。,（3）调查问卷法,是指通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员要求等信息的方法。如：管理职位描述问卷法、职位分析问卷法、任务详细目录法、体能分析问卷法、调查表法等 优点：费用低、速度快，可以在工作之余填写；调查范围广，可用于多种目的的工作分析；调查样本量很大；可量化，计算机处理。 缺点：设计表格难；解释说明问卷中问题；缺少交流与沟通，影响调查质量。,2.1.3 工作说明书的内容 工作概况：岗位名称、所属部门、领导状态、编号、日期 工作概要：本职务特征及

28、主要工作范围 责任范围：做什么、做到什么程度 权力 考核要点 所使用的工具、设备；工作条件 任职要求：学历与特殊知识、经验技能、能力、以往绩效、 个性特征、性别、年龄。,注意事项： 不能留空白、不能有重叠 对管理者规定做什么 对员工规定做什么，怎么做，做到什么程度 【范例】 职 务 说 明 书 【练习】 请写出你的职位说明书,实例 “财务部经理”工作说明书 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则 工作责任： 1.编制财务收支计划、信贷计划。 2.组织财务制度办法的制定及其落实执行。 3.资金的筹集

29、调度，保证资金在使用上的安全可靠. 4.汇报经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况. 5汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见 衡量标准：工作报告的完整性 工作难点：如何坚持财务政策 工作禁忌：工作粗心，留有首尾 职业发展道路：财务副总经理 任职资格： 1.工作经验：7年以上大中型企业相关工作经验 2.专业背景要求：曾从事财务经理2年以上 3.学历要求：本科，大专以上须从事财务工作5年以上 4.年龄要求：30岁以上 5.个人素质：认真细心、为人正直、责任心强,第 3 章,员工招聘,3.1 招聘需求分析,人员招聘： 人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源

30、规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,3.1.1 招聘环境分析,组织外部环境因素： 1。经济条件 2。劳动力市场 3。法律法规 招聘的内部环境： 1。组织的战略规划和发展计划 2。财务预算、组织文化、管理风格等,3.2.2 招聘程序与策略,一、招聘程序 广义： 招聘准备：招聘需求分析、拟招聘岗位工作特征和要求、招聘计划和策略 招聘实施：招募、选择、录用 招聘评估：计划与实际录用结果的比较、招聘效率的评估 狭义：招聘实施阶段,员工招聘程序 用人部门申请 报人力资源部 主管领导审批 人力资源部实施招聘 ,广告,初选,测验,面试,体

31、检,背景调查,试用,录用,二、招聘策略,招聘计划与策略 招聘的人员策略 企业的主管应积极参与招聘活动； 招聘人员热情、公正、高素质。 招聘地点的策略 选择招聘范围；就近选择；固定地点 招聘时间策略 在人才供应高峰期招聘；计划好招聘的时间,3.3 招聘渠道分析与选择,内部招聘渠道： 推荐法、布告法、档案法（人员信息系统）等 外部招聘渠道： 广告招聘、公共就业机构、猎头公司、校园招聘、熟人推荐等,广告招聘与猎头公司,广告招聘： 广告媒体的选择：广播、电视、报纸、杂志、网络等 根据媒体的受众特点选择；根据媒体的广告定位选择 广告内容的设计：招募组织的简单介绍；招聘职位种类及其特点；招聘职位工资等报酬

32、待遇；应聘者资格条件（国籍、性别、年龄、学历、专业、经历、知识、能力、技艺、个性以及体能等）；申请时间、地点及程序；其他有关信息。 广告应具有刺激力,猎头公司,猎头公司的工作程序： 分析客户需要； 搜寻目标候选人； 对目标候选人进行接触和测评； 提交候选人的评价报告； 跟踪与替换,内部招聘与外部招聘的利弊,内部招聘： 优点 了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工进取； 应聘者可更快地适应工作； 使组织培训投资得到回报； 选择费用低。 缺点 来源局限于企业内部，水平有限 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。,外部招聘： 优点 人员来源广，选择余地大，有利于招到

33、一流人才； 新雇员能带来新思想、新方法； 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾； 人才现成，节省培训投资。 缺点 不了解企业情况，进入角色慢； 对应聘者了解少，可能招错人； 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。,如何识人?,现代企业人力资源使用与开发的前提,测试技术,申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 背景调查 体格检查,招聘与录用,3.1.3 招聘测试技术 （1）知识考试（笔试专业、综合知识、能力） （2）心理测试（智力、能力、个性、兴趣量表） 理由：个性+环境 = 行为 【练习】 性格自我测试,能 力,定义：是指个体从事一定社

34、会实践活动的本领。,能力的构成：,一般能力（智力） 特殊能力,体质能力 情绪智力,情绪智能,是指一个人控制自己和影响他人的能力。,自我认知能力,自我调节能力,自我激励能力,换位思维能力,社交能力 管理人员必须有高情绪智能：情绪智力高的主管对其下属的工作满意感有正面影响，对人的生活满足感有正面影响,心理双关图,你从右边的图中第一眼看到的是什么？,个性心理分析与HRM,个性心理分析与HRM,识人秘法,远使之而观其忠派他到远处去任职，以观察其忠诚。 近使之而观其敬让他在身边任职，以观其敬慎。 烦使之而观其能派他做烦杂之事，以观察其能力。 卒然问焉而观其知突然问他问题，以观察其机智。 急与之期而观其信

35、仓促约定会见的时间，以观察其信用。 委之以财以观其仁托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。 告之以危而观其节告诉他情况危急，以观察他的节操。 醉之以酒而观其则故意灌醉他，以观察其本性。 杂之以处而观其色与众人杂处中，观察其为处事的态度。,性格自我测试 1.有人问你某项问题,你通常会: A. 思考一会后再回答; B.马上回答 2.你比较喜欢: A .短时间的聚会; B 长时间的聚会 3.当你与朋友外出时,你宁可选择:A.人数众多的餐厅;B.安静的餐厅; 4.你提供资料时,你会选择: A. 把自己的建议写下来,连同资料寄给对方. B .亲自与对方约谈. 5.你喜欢与这样的人在一起: A. 不太爱

36、说话的人; B. 非常爱说话的人.,:,.,6.你比较喜欢拥有 A .置于大庭广众中的办公桌; B .放在一角的办公桌 7.你认为自己最感厌烦的日子是: A. 当你需要与许多陌生人碰面时; B .当你必须独处时. 8.如果在交谈中出现一段较长的沉默时间,你会倾向于: A. 填补沉默时间; B. 利用这段时间加以思考 9.你宁可选择: A.让别人来介绍自己; B. 自我介绍. 10.如果需要打电话给某人,你会选择: A. 请别人代打电话;B. 亲自打电话 11.当你结束一场讨论后,你极可能会这么想: A. 我当初为什么会说出那些话呢? B .我当初为什么不说话呢?,计分方式: 选择1.2.4.5

37、.7.9.10题中A 和3.6.8.11题中B各得1分. 获得6分以上者,为内向性格者, 6分以下者为外向性格者.,面试 （综合素质） 模式化面谈（一般员工） 问题式面谈（中级管理人员） 关键：动机、能力与岗位的匹配度、解决问题的能力 非引导性面谈（高级管理人员） 关键：分析与判断能力、领导风格、蓝图、价值取向 压力式面谈 （特殊岗位人员）,面试五问： 一问闲话 二问重要经历 三问关键事件 四问核心要素 五问对方需求,面试提问技巧,开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 行为描述式提问,面试中的影响因素,（1）面试者本人缺乏面试经验；面试目的不明确； （2）面试

38、者缺乏应聘工作的相关知识 （3）过早地做出录用决策； （4）过分强调面试表中的不利内容； （5）面试过程中，面试者本人讲得太多； （6）心理偏见：第一印象，晕轮效应，群体定见，趋中效应，对比效应、以貌取人，个人偏见等常见心理偏差，均会影响面试效果。 （7）雇佣的压力； （8）面试类型：采用非结构式面试，其结果不如结构式面试可信和有效。,评价中心,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测

39、验法,信息收集技术,总结 各种选择手段作为绩效预测器的作用,Case: 哈林斯（Harlin的百货商店在美国各地有36个销售点。人力资源职能由位于俄亥俄州阿克龙（Akron）的总部内9个人组成的人力资源班子来行使，这个人力资源班子负责每个店的经理的雇佣。当一个新的店铺开张时，一位人力资源职员出差到店铺所在地为其雇佣一名经理。然后这位新店铺的经理才被赋予为该店铺雇佣必要人员的责任。 一位人力资源专业人员迈克巴克（Mike Barker）最近为一家在佐治亚州边肯市（Maom）新开业的店铺挑选了卢约翰孙作为经理。在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达 120。助理经理的职位已经换了3茬，一般的销售

40、人员平均只呆两个月。迈克被派往迈肯市调查这个问题。 迈克询问并让卢描述他在挑选人员时所用的雇用实践，卢zuo 了以下答复： “我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人，在面试之前，我反复阅读了，求职者的简历与申请表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当面试助理经理

41、时，我也寻找他有无领导技能。”,然后迈克问卢，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，卢做了如下陈述： “求职者给我的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己、如何开口谈论以及他de服饰都很重要，并且确实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号；微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终，如果一个求职者得到雇佣，他必须对为哈林斯工作感兴趣。我的第一个问题是：你为什么想要为哈林斯工作卜，我对那些已知道很多哈林斯事情的求职者印象很深。” 迈克现在必须对卢的雇佣实践做出评价以确定

42、它们是否是影响流动问题的关键因索。 讨论： 1假如你是迈克，对卢的雇佣实践的健全性你会得出什么结论？ 2关于如何能改善其挑选程序，你会向卢提出什么建议,Chapter 4 人力资源损耗与员工合理流动,4.1 人力资源损耗 4.1.1员工流失 原因 其他企业收入高 离开后有较好的发展机会 企业人力政策不稳、裁员等 工作压力大、辞职 人际关系冲突、调离 工作性质与工作标准改变，无法适应而辞职 社会、心理原因（提前退休，孕产待岗等） 职业初期，喜欢转换工作（年青人）,人力损耗指数 注:离职率的几种情况: 5% 稳定 5%-10% 正常 10%-20% 不稳定 20%以上 不正常 留任率 ,人力损耗曲

43、线,离职损失, 员工流失影响,4.1.2 知识与技能老化 知识更新频率加快 企业不追加投资 4.1.3 内耗 1+12 分工不合理 人际关系紧张 管理水平低 组织风气不好,4.2 人员合理流动 4.2.1 卡兹的组织寿命学说 美 卡兹（Katz） 研究科研组织寿命的长短与组织内 信息沟通水平、组织成果的关系,卡兹观点： （1）科研组织内人员一起工作在1.5-5年中成果最多 （1.5年前不熟悉，5年后无新鲜感） （2）组织的最佳年龄区是1.5-5年 （3）5年后无人员流动，则组织老化 （沟通减少，反应迟钝） （4）从组织活力的角度证明了人才流动的必要性,4.2.2 库克曲线 美 库克（Kuck）

44、 根据研究生参加工作后创造力发挥情况统计， 说明人才流动的必要性。,观点： (1)员工在工作中创造力发挥有一个增长发挥初衰稳定的周 期（4年）。 (2)进入稳定期后若不流动,则在一个低水平上徘徊,损耗后则下降。 (3)对策：变换工作部门或研究课题，对个人来说：选择新的兴趣点,4.2.3 中松义郎的目标一致理论 日中松义郎 观点： 处于群体中的个人，只有在个体方向与群体 方向相一致时，个体才能才会得到充分的发挥， 群体、整体功能才会最大化。,F=FmaxCos（090） =0，Cos=1， F=Fmax (充分发挥) 0，Cos1， FFmax (抑制),建议： 双方相互靠拢 流动（到与个人目标

45、一致的单位）,4.3离职面谈的内容与技巧,内容：员工离职的真正原因 面谈技巧： 准备、咨询技巧、面谈后的汇报与总结； 准许离职或挽留的决策,降低员工流失的措施,薪酬激励：支付高工资；改善福利 工作激励： （1）安排工作时考虑员工的特长与爱好； （2）合理分工，适才适用； （3）工作要有挑战性； （4）工作有自主性： 工作过程设计有员工参与； 尊重员工的个性与偏好,精神激励 满足员工求发展的需求 修与学习的机会、 发展与成长的机会、 晋升机会 满足被重视的心理需求 资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工,如何育人?,TRAINING AND DEVELOPING,培训与发展,任何用来发展雇员的知

46、识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,培 训,改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 响应环境的变化,作 用,工作内容 效 果 成败分析 建 议,组 织 管 理,教 材 设备、工具 学员通讯录,目标为什么？ 对象谁？ 内容什么？ 地点在哪儿？ 教师谁来做？ 培训方式 经费,员工培训流程,分析培训需求,实施 准备材料,评估,计划和设计,培训需求分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期

47、目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训实施 因人施教 新员工：公司概况、纪律、制度、企业理念、 基本技能与方法 老员工：技能、态度、新的制度 基层管理人员：技能、态度 中层管理人员：技术技能、管理技能与方法 高层管理人员：管理知识；经济学、心理学 知识；管理能力等。,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价