完达山集团《“职业经理人”精华训练 》企业培训讲义.ppt

《完达山集团《“职业经理人”精华训练 》企业培训讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完达山集团《“职业经理人”精华训练 》企业培训讲义.ppt（121页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、完达山乳业配送中心 “职业经理人”精华训练,一、全新视界 二、把握关键 三、主管的条件和角色 四、转变为利 五、新概念经营 六、领导技巧 七、沟通技巧 一、授权的窍门 二、工作考核技巧 三、激励技巧 四、处理员工投诉的方法 五、纪律处分的执行 六、解决冲突的管理技巧 七、应付抗变,课 程 纲 要,（第一部分）,（第二部分）,（第一部分）,一、全新视界 二、把握关键 三、主管的条件和角色 四、转变为利 五、新概念经营 六、领导技巧 七、沟通技巧,一、全新视界,打破思维框架的束缚 （经验和思维定式）,思维的突破,/,您 看 到 了 什 么 ？,生存竞争和超越竞争,重新构建公司,质量；速度。,二、把

2、握关键,资源的利用,企业经营的六大资源： 人、财、事、物、时、空,资源的裂变,1、2、3是很单纯的数字。 请问： 用这三个数字表示的最大数会是多少？,企业经营大趋势,速,速,度,度,革,革,命,命,速,速,行,保,保,证,证,：,：,如,如,果,果,顾,顾,客,客,排,排,队,队,等,等,候,候,超,超,过,过,五,五,分,分,钟,钟,，,，,则,则,赔,赔,偿,偿,现,现,金,金,五,五,美,美,圆,圆,；,；,创,创,造,造,便,便,利,利,优,优,势,势,顾,顾,客,客,便,便,利,利,系,系,数,数,=,=,期,期,望,望,满,满,足,足,程,程,度,度,/,/,必,必,须,须,忍,忍

3、,受,受,的,的,争,争,吵,吵,和,和,不,不,快,快,便,便,利,利,措,措,施,施,提,提,供,供,全,全,套,套,服,服,务,务,提,提,供,供,一,一,次,次,的,的,体,体,验,验,顾,顾,客,客,至,至,上,上,有,有,人,人,情,情,味,味,体,体,现,现,是,是,顾,顾,客,客,最,最,恰,恰,当,当,的,的,选,选,择,择,改,改,善,善,购,购,买,买,循,循,环,环,购,购,买,买,时,时,间,间,付,付,款,款,方,方,式,式,交,交,易,易,方,方,式,式,取,取,货,货,与,与,退,退,货,货,使,使,用,用,简,简,便,便,售,售,后,后,服,服,务,务,顾,顾

4、,客,客,群,群,的,的,区,区,分,分,年,年,轻,轻,人,人,口,口,消,消,费,费,市,市,场,场,策,策,略,略,与,与,创,创,意,意,挂,挂,帅,帅,；,；,提,提,高,高,附,附,加,加,价,价,价,价,制,制,造,造,业,业,如,如,何,何,提,提,高,高,附,附,加,加,价,价,值,值,？,？,增,增,强,强,产,产,品,品,功,功,能,能,缩,缩,短,短,往,往,返,返,运,运,输,输,所,所,需,需,的,的,时,时,间,间,电,电,子,子,订,订,货,货,各,各,种,种,付,付,款,款,选,选,择,择,库,库,存,存,服,服,务,务,运,运,送,送,方,方,式,式,选,选

5、,择,择,提,提,供,供,P,P,O,O,P,P,店,店,头,头,广,广,告,告,教育的四大支柱,LEARNING TO KNOW,学知：掌握认识世界的工具,LEARNING TO DO,学做：学会在一定环境中工作,LEARNING TO LIVE TOGETHER,学会共同生活：培养在人类活 动中的参与和合作精神,LEARNING TO BE,学会发展：以适应和改造自己 的环境,思考和学习的循环,经 验 (目标和团队型),反思经验,学习洞察 再次产生想法,在经验和洞察的基础上建立新的思想,“失败乃成功之母； 是成功之父”,三、主管的条件和角色,（一）知识,1、本行内的认识 2、自己公司的认识

6、 3、主管本身的专业认识,（二）人事管理通病10种常见病征,1、对角色理解含混，欠缺当主管的条件。 2、欠缺工作考核技巧。 3、欠缺领导及培训技巧。 4、欠缺沟通技巧。 5、欠缺授权技巧。 6、不善于处理员工的投诉。 7、不善于处理劳资冲突。 8、没有应付抗变的能力。 9、不善于执行纪律处分。 10、不懂如何建立工作团队。,（三）办事态度上的7种病源,1、对下属的提问，敷衍了事。 2、当面斥喝，蔑视员工自尊。 3、偏袒个别下属，破坏气氛。 4、言出“不”行，经常食言。 5、不关心下属或过犹不及。 6、不懂得多加勉励，令员工感到欠缺支持。 7、态度轻浮、无大将之风。,（四）主管必须兼具8重身份,

7、1、资讯提供者 2、资讯接收者 3、一组人的领袖 4、核心分子 5、辅导员 6、授权者 7、培训导师 8、策划者,1、付诸实施或弃之不用：知行裂隙是否真实存在？ 2、知识管理与知行难题 3、典型知识管理为何会使知行裂隙扩大 4、来源于实践的知识不存在知行转换问题,不能止于“知”,四、转变为利,转,转,“,“,变,变,”,”,为,为,“,“,利,利,”,”,企,企,业,业,不,不,可,可,能,能,探,探,测,测,出,出,所,所,有,有,的,的,趋,趋,势,势,，,，,但,但,至,至,少,少,应,应,该,该,比,比,对,对,手,手,早,早,一,一,部,部,步,步,看,看,清,清,楚,楚,。,。,挑

8、,战,环,境,变,变,营,营,管,管,理,理,:,:,创,创,造,造,/,/,挑,挑,战,战,的,的,、,、,发,发,展,展,的,的,（1）能预测时代的领导力 （2）开拓新市场 （3）危机促进活力 （4）破除“树大荫浓”、不断进化 （5）花冤枉钱的勇气,企业赖以生存的五大条件,如果您不开拓、利用新科技， 您的对手就会抢先一步； 赶快利用新科技， 站在市场的第一线吧！,技术创新对企业家的忠告,大的好的？ 多元化经营多重效益？ 跨区域经营规模效益？ 投入多产出多？ 拳头产品获利产品？ 新技术（产品）新的利润增长点？ 第一领先？ 聪明的技术专家成功的经营者？,经营管理者的思维陷阱：,龟、兔赛跑新解

9、比速度：兔优于龟； 比扎实，龟优于兔； 龟兔 一点区别，怎么看？！,五、新概念经营,新概念经营 （ ） （）想象力经营： “ ， ”,钱是由人的想象力赚的 （ ） 看得见的是， 而这是过去大家一直在努力改善的部分； 看不见的是， 而这是绝大多数的人完全忽视改善的部分,（2）创新经营 创新愿望的消失，主要因为： 太多经验的自负 知道越多越不会创新,（3）核心专长经营 建立核心专长 1）现有专长与新专长 2）现有市场与新市场,、抢先建立开拓明日市场的核心专长 、发展今日核心专长在其他领域的应用 、建立通用的新标准,三个决胜未来的大挑战,（4）品牌经营 A、 品牌力的构成： 品牌活力：差别化、适切度

10、 品牌优势：尊 重、亲近感 B、 经营品牌： 新兴品牌 上升品牌 领导品牌 衰退品牌,（5）资源经营 A、 能源的概念： 水电等物质；时空等价值；人、才、物等资源； B、 资源规划：上游资源、在线资源、下游资源； C、 节流=开源。,（6）商圈经营 A、 自然区划； B、 市场区隔； C、 客层区分。,（7）策略经营 策略经营=经营远景+策略规划+方针管理 经营远景=经营理念+使命+目标+蓝图+文化 策略规划：DO RIGHT THINGS 方针管理：DO THINGS RIGHT =目标+方法,（8）竞争经营 A、创造竞争优势 B、确立核心技术： 专业技术、商品化、过程改善 C、开创价值：新

11、的营运方式,（9）优或免费经营 IF WE DO， WE DO IT RIGHT； IF ITS NOT RIGHT， WELL MAKE IT RIGHT。 IF WE CANT MAKE IT RIGHT， WELL MAKE IT FREE。,（0）顾客导向经营 A、顾客因满意而付钱 B、企业生存的关键： 找到并留住顾客 C、顾客导向必须做到心中有数： 谁是我们企业的主要顾客？ 他们的主要特征是什么？ 他们的主要需求是什么？,六、领导技巧,（一）当主管的五项须知,1、须善于变通； 2、须尊重员工； 3、须、对任务的意义和重要性做适当解释，好让员工能自如地运转其中； 4、许令员工从工作中找

12、到乐趣； 5、须唯才是用。,（二）主管的管理作风,优秀经理知道什么,以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见： 人是不会改变的； 不要为填补空缺而枉费心机； 而应多多发挥现有优势； 做到这一点已经不容易了。,优秀经理做什么,一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 选拔人重在选才干 提出要求重在界定正确的结果 激励他重在发挥优势 培养他重在帮助他寻找最适合他的位置。,（三）员工的四种分类及其特点,1、心高功高； 2、心低功高； 3、心高功低； 4、心低功低。,（四）四类员工的对待方法,带头领导 他们并不想扬名立功。所以他们不讲求表现自己，只求工作不失水准。对于这些人，经理需要从旁加以勉励指导，提点

13、工作重点，他们便会有很好的表现。,2、心低功高,采取对待方法,（五）领导艺术的原则,1、不断改进。 2、协调部门之间的关系。 3、每个人都要有发言权。 4、不要训斥。 5、确保他人理解你的工作。 6、派出最优秀的雇员进行职务轮换。 7、不限定期限的指令不能称之为指令。 8、演习是培训的理想场合。 9、高层领导有的放矢视察。 10、询问下属“我能为你做些什么？”,七、沟通技巧,（一）沟通的层次,1）个人内部沟通； 2）人际沟通； 3）小团体沟通； 4）公众沟通； 5）组织沟通； 6）大众沟通； 7）跨文化沟通。,（二）沟通的障碍,1）信息传递的问题； 2）语言的问题； 3）固体参与者行为与心理的

14、问题。,（三）聆听的方法,1、表面事实； 2、具体内容之外； 3、弦外之音； 4、对方的情绪。,（四）不能完全接收讯息的原因,1、忽略对方的原意，而只是不断地推敲，将自己的意思强加在对方身上； 2、即使猜对了表面意思，但因未曾真正听过对方说话、注意对方的表情，所以也许会忽略了重要的弦外之音。,（五）发讯息的技巧,1、对自己发出的讯息要清楚认识。 2、发讯的语言要浅显。 3、讯息量过多或过少也不适宜。 4、重述一遍。,（六）如何使会议更有效率,1、什么时候开会； 1）问题与目前进行工作的重要变更有关； 2）相互间必须同时动用有关的知识、意见或判断的时候； 3）在处理问题时，没有时间通过正式的渠道

15、做妥善的安排； 4）必须要有新的作风时； 5）让那些较易受会议影响者多参加会议，好让他们接受决议； 6）在会议中讨论，可能成为对与会者的有价值的训练；,2、谁该出席会议 1）其人是否会受到决议的影响； 2）其人对于该问题是否具备专门的知识； 3）其人是否站在决定与实施的立场； 4）对于会议要解决的问题，其人是否具备经验。,3、缩短会议时间 1）召集班末会议； 2）站着开会； 3）午饭前开会； 4）限制开会时间； 5）事前要有周全的准备。,（第二部分）,一、授权的窍门 二、工作考核技巧 三、激励技巧 四、处理员工投诉的方法 五、纪律处分的执行 六、解决冲突的管理技巧 七、应付抗变,一、授权的窍门

16、,（一）授权与指派工作的区别,授权是将职权，权力与责任下授给员工，不是只给职务而不付与决策权。 指派工作只需说明员工要做什么工作。,（二）主管不顾授权的心理障碍,1、没信心让下属帮忙； 2、惟恐控制权被剥夺； 3、不想员工夺去光芒； 4、不想浪费时间解说； 5、恐怕事件变化无方； 6、认为公司良才奇缺。,（三）授权上、下情,授权之后：主管可以花更多时间处理重要的事情； 授权之后：员工会增加对公司的感情。,（四）授权后的“四不要”,1、不要插手干预你员工的工作； 2、不要中途替员工作出主意； 3、不要中途夺回决策权； 4、不要事事监督，事事横加制约。,（五）授权技巧,一、交代清楚所委任的任务内容

17、 二、描述这件任务的要求和预期绩效 三、界定清楚时间，金钱和资源的限制 四、肯定员工明白你的用意以及让他发表意见 五、讨论员工对任务的意见及提出其他可能性 六、建立一个考察程序和回馈系统,二、工作考核技巧,（一）何谓考核制度,工作表现考核制度是按照部门计划以及该名员工的职责范围而设计的。方便安排工作，制定绩效标准，并可根据预期绩效标准加以考核员工的工作表现，继而做进一步的督导或培训。,考绩循环流程,（二）考核制度的用途,1、提升或降职的依据 2、激励员工 3、提高员工积极性,（三）工作表现考核制度,1使员工视工作为重要的事。 2选择有潜力的人来做这件事。 3向员工说清楚你寄望他们在工作上的表现

18、是什么。 4训练员工必须具备的知识、技能、和态度。 5将员工的绩效予以评估，并让员工知道评估的结果与对他们的期望。 6帮助员工改进绩效。 7始终支持员工。 8好的表现要奖励。,（四）考核过程中的注意事项,考核标准是要具体和可观察的。 考核标准必定要是可落实、具体，而且员工又能达到的准则。,（五）双程沟通,开会时可以先讨论彼此也感兴趣的话题，增加各员工的投入感，然后简述会议目的。会上允许部署提出问题，鼓励彼此也发言的双程沟通，可望增强会议的效益。,（六）考核标准的制订原则,1、考核的期限为一个长期过程 2、不要被员工过往的表现影响考核 3、考核是整体的考核过程,1、高层之间 2、各部门管理阶层

19、3、各部门的员工考核会议 4、高层的经常性运作 5、各部门主管之间,考核会谈,会谈程序：,1、检讨,2、处理,3、总结,（七）考核的执行,考核的基本步骤： 1、你可以先请员工衡量一下自己的表现，那些做得好，那些需要改善。 2、将你认为值得嘉许的地方加以表扬。 3、提出需要改善的地方和方法。 4、作一个全面性的考核。 5、作最后的鼓励。,（八）如何与员工商讨改进,第一步、跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。 第二步、要求他自己想想工作没有进步的原因。 第三步、找出解决办法。 第四步、发出警告！ 第五步、确定下次考核的日期。 第六步、给员工最后鼓励的信心。,商谈改进的步骤,考核的基本步骤 1、你可

20、以先请员工衡量一下自己的表现， 那些做得好，那些需要改善。 2、将你认为值得嘉许的地方加以表扬。 3、提出需要改善的地方和方法。 4、作一个全面性的考核。 5、作最后的鼓励。,三、激励技巧,（一）有效的激励,非物质激励； 激励的三个方面：个人；金钱；工作设计。,（二）激励的循环,（三）激励下属技能训练,1、即使再小的成就也一定要赞许； 2、不分青红皂白会产生反效果； 3、在责备下属之前一定要给他辩白的机会； 4、千万不要“话中带刺”； 5、所谓“的一律平等”不是真正的平等； 6、作为上司绝对不可以暗地里说人坏话； 7、要发牢骚也要让大家喝酒； 8、再值得信赖的下属也不可忘记“适当的距离”； 9

21、、不要期待下属的“回报”。,四、处理员工投诉的方法,第一：建立一个员工投诉委员会 第二：每日开放一小时接见员工 第三：一经投诉，委员会绝对不会置之不理 第四：投诉后一定获得答复 第五：投诉属实，严惩犯错者 第六：委员会经常性开会总结过去的投诉,（一）投诉制度,（二）聆听聆听投诉的宜忌,1、宜耐心聆听，表示关切。 2、忌中途打乱、打断对方的说话。 3、忌不赞同即马上驳斥。 4、宜注意对方说话时的感受、语调。 5、宜客观分析，在恰当时提出应和及询问。 6、忌与无理取闹者争论；宜待他说完后将遗漏一一罗列。 7、宜在听完投诉后对员工表示感激。,（三）善后聆听后的跟进工作,1、接受投诉后，应将回覆的日期

22、告知对方。好让对方在一定时间内，静心地等候。 2、假如事情牵涉太广，需要较多时间调查方能作出回覆，便要在一定时间内，向投诉者交代暂时未能解决的原因。 3、无论是查实有据或纯属荒诞，回覆是聆听后的重要工作。,（四）“笑”、“忍”二诀,嘲“笑”对方的投诉，是人事管理上的最大错误。 投诉委员会的成员，须凡事皆“忍”。,五、纪律处分的执行,（一）维持组内纪律注意事项,1、要熟识机构内的各项规则。 2、上级要建立好榜样。 3、对属员一视同仁。 4、促进属员的人事关系。,1、要假设，员工基本上是为公司好的 2、面谈时先点出要讨论的问题 3、要给员工解释及提出意见的机会 4、客观分析事件，可能自己也有责任

23、5、不要直斥，最好能令员工自省过错 6、临别时，给予受处分的员工一点勉励，免令他一蹶不振 7、若员工承认错误或查实有据，发出第一次的书面警告,（二）纪律处分的面谈,六、解决冲突的管理技巧,（一）工作冲突的来源,（二）矛盾分解法5要诀,1、正式调解冲突前，管理人员先了解事件的真相和冲突的程度； 2、将冲突的矛盾带出来： A、提供对话机会； B、有对话中引出事件的始末； 3、尽量缓和员工的情绪，冷静地分析冲突的起因； 4、提供机会，直接面对或化解冲突的起因； 5、贯彻执行解决问题的方法，不可只讲不做。,（三）解决冲突的方法,第一种：严厉控制 第二种：妥协 第三种：归一法,七、应付抗变,（一）导致改

24、革的10种原因,员工流动率过高,改革,清除冗员,部门的沟通和协调出现问题,冗员过多,士气低落,组织发展,利润降低,引进科技,改善效率,加强竞争力,（二）抗拒变革的原因,1、员工害怕改革后可能会失去工作或岗位； 2、员工对改革带来的不明朗存在恐惧； 3、员工安于现状； 4、员工对所进行的改革没有心理准备； 5、员工不愿承担额外责任； 6、个性问题； 7、员工害怕失去现有的地位和权力； 8、现行制度执行者可能也反对新政策或采取不合作态度。,（三）针对抗拒变革的反击,反击第一点： 公司是不可能永远停滞不前的。 反击第二点： 理由是新政策不是加重员工的责任，而是令员工遵守应尽的义务。 反击第三点： 理

25、由是习惯可以改掉，人不可以被习惯所控制，而是人控制习惯。,（四）推进新项目或新战略的领导艺术,程序步骤： 1、将你的时间进行分配，显示你在该项目或战略上将有多少投入。 2、利用人员提升，显示新项目或战略的重要性。 3、劝说：在备忘录和会议上采用说服技巧，强调你对新项目或战略讨论的重视。 4、回顾以前的策略和做法，确保新项目或战略的连续性。,（五）传统谈判与互惠谈判,传统的谈判者，视对手为敌人，目的是打败对方。,互惠谈判者视对手为共同解决问题者。只要能解决矛盾，不坚持已见。,身份,身 份,谈判目标，是双方均希望获取决全胜。,追求谈判目标之余，顾及效率及人际关系。即使自己有理，也得客观分析，让对方参予意见。,态度,态 度,谈判者认为，对手的观点完全是为个人利益而出发的。,谈判者视对手的资料，是会加以分析、归纳和比较客观的。,观点,观 点,传统谈判者只懂坚持立场。,互惠谈判者着眼点只放在利益上，不放在立场上。目的是寻求共同利益。,立场,立 场,