计划管理-PMBOK标准推广讲座.ppt

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1、计划管理计划管理 PMBOKPMBOK 标准 标准推推广广讲座讲座 新疆智信方略管理咨询公司新疆智信方略管理咨询公司 新新 疆疆 职职 业业 经经 理理 人人 协协 会会 20142014年月年月1111月月1818日日 陈正国陈正国 新疆职业经理人协会 副会长 新疆智信方略管理咨询公司 副总经理 新疆农业大学人文学院 客座教授 中国辣椒产业技术创新战略联盟 秘书长 亚太经济联合会研究中心 高级研究员 北京九鼎管理咨询公司 高级顾问 上海凯盛投资咨询公司 行业顾问 欢迎垂询： 手机：15709910779 邮箱：thzy_ Q Q: 2865237866 在企业管理的实践活动中，以下一些问题一

2、直困扰着我们： 战略总是不能落地； 执行总是不能到位； 计划总是赶不上变化； 结果总是达不到预期； 业务总是不能形成协同； 责任总是不能清晰； 考核总是不那么公正； 。 诸如此类问题还有很多。 没有问题的企业是一个死亡的企业。有问题不可怕，可怕的 是不能发现问题并想方设法去解决问题！ 问题优化企业管理的开始 重新认识计划管理重新认识计划管理 通过对BPR、LEAN、6和CMMI（能力成熟度模型）等，20 世纪90年代以来，极具影响力的多种管理变革方法中，这 些最为风行的主流方法的再学习（目前还不是妄谈应用的 时候），对照企业的实际现状，我们可以发现： 尽管这些方法是对原有的一次根本性变革，但还

3、是建立在 企业原有管理基础上的变革； 这些方法之所以能够取得成功，取决于“方法”应用前的 反复试验后的精心“设计”，正印了“凡事预则立、不预 则废”的道理； 面对复杂、多变的环境和产业链延长导致的规模膨胀、速 度下降、结构复杂，我们首先要做的事就是改善思维方式 系统思考。 计划管理借助PMBOKR指南的结构逻辑和知识领域及技术与工 具，本着以高质量的“量”的积累，产生高质量的“质”的变 革为指导思想，围绕企业内部管理现状，以“计划”这一基础 管理为主线，通过精心设计，试图在公司内部实现以下管理状 态，以期为全公司管理水平的提升打造一个形成共识性的“管 理行为标准” 通过公司内部计划管理体系的建

4、立，形成一种系统思考的思维 方式； 通过对计划编制活动各要素的界定，形成一个统一的“管理语 言”和操作方式； 通过DMAIC方法对五个阶段的梳理与界定，形成一个统一的、 可量化的“绩效”标准； 通过PDCA的不断循环，迭代生成高质量的数据库，为公司管理 变革提供数据支撑。 从管理“小三角”说起 成本费用成本费用 时间进度时间进度 质量质量 整合整合 范围范围 让计划目标得以实 现的三个基本要素： 按时完成； 在预算内完成； 质量符合预期要求 基于此，成本+时 限+质量的平衡实现 构成了计划管理成功 与否的规则或标准。 范围可在统一结构下进行分割 目标责任的落实在于细化而不在于“打包” 企 业

5、经 营 范 围 A业务单元 B业务单元 C业务单元 业务单元 A作业部门 B作业部门 C作业部门 作业部门 A活动 B活动 C活动 活动 收集需求收集需求 定定义义义义范范围围围围 确确认认认认范范围围围围 控制范控制范围围围围 创创创创建建WBSWBS 规规规规划范划范围围围围 工作包 （WBS ） 经济人哲学经济人哲学经济人哲学经济人哲学与零点效应与零点效应与零点效应与零点效应 时间就是金钱只有细化到每一个具体的活动， 才能实现进度的有效控制，尽而抓住“金钱”！ 业务单业务单 元 计计划单单位 作业业部门门 作业岗业岗 位 12345678 质质量责责 任 工作量 成本费费用 组织组织 范

6、围围 时间时间 进进度 预算管理机理 就公司内部单一业务单元而 言，可以说预算是计划的进一 步细化，重点从“时间维度” 和“组织维度”上，明确计划 期内某项业务活动在某一个时 段，由谁来完成或承担此项工 作。当然，预算并不可能将计 划中的所有指标都进行“时空 ”上的细化，而是对计划中影 响目标实现的关键性指标进行 细化。这些关键性指标具有三 个特征：一是具有时间上的排 序性、二是具有“空间”上的 排他性、三是具有指标上可量 化性。 系统思考计划体系系统思考计划体系 经营计划结构的财务机理 利利润总额润总额润总额润总额 销销销销售价格售价格 出厂价格出厂价格 成成 本本费费费费 用用 存存货额货

7、额货额货额 成成 本本 要要 素素 管管 理理 费费费费 用用 销销销销 售售 费费费费 用用 财财财财 务务务务 费费费费 用用 销销销销售数量售数量 生生产产产产数量数量 存存货货货货数量数量 成本价格成本价格 产产产产 值值值值 制制 造造 费费费费 用用 人人 工工 工工 资资资资 原原 辅辅辅辅 材材 料料 收收 入入支支 出出 企业内部计划体系要素关联图 经营经营经营经营 成果成果产产产产品研品研发发发发 实施研发投入 业业业业 务务务务 单单单单 元元 组组建业务单业务单 元 界定产品范围 产产产产 品品 销销销销 售售 界定业务范围 形成业务收入 产产产产 品品 设设设设 计计

8、计计 产产产产 品品 组组组组 合合 是否是否满满满满足足 市市场场场场需求需求 获获获获取取订单订单订单订单 处处处处 理理 订订订订 单单单单 产产产产 品品 制制 造造 经营经营 成 本 经营费经营费 用 形 成营 业总 成本 是否是否满满满满足足 质质质质量量标标标标准准 形成订单 否是 质质质质量量标标标标 准准 修订标准 形成产品 质量标准 是 提供可销售产品 形成产品 生产量 否 校正标准 原料供原料供应应应应商商 配置配置 资资资资源源 引导物料采购实施物料采购/形成物流 实施物料采购/形成物流及资金流 实施营业性资金补偿或基础性投入 经营计划管理体系 时间维时间维 度组织维组

9、织维 度 公司经营计经营计 划 部门计门计 划分 解 计计划管理 年度计计划 季度分解计计 划 月度分解计计 划 部门门工作计计 划 岗岗位工作计计 划 单单一活动计动计 划 经营计经营计 划 销销售计计划 生产计产计 划 人力计计划 价格计计划 投资计资计 划 资资金计计划 计划管理体系的组织部门 董事会 财务财务 管理部门门 人力资资源部门门 行政管理部门门 项项目管理部门门 内部审计审计 部门门 科研开发发机构 采购购部门门 生产产部门门 品控部门门 计计划管理专专 员员 财务财务 核算部 门门 市场营销场营销 部 门门 行政人事部 门门 生产产技术术部 门门 经营经营 班子 经营经营

10、分支机构计计划管理部门门 计划管理的知识领域计划管理的知识领域 计划管理知识领域构成 范围管理范围管理 质量管理 进度管理 成本管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 干系人管理 采购管理 整合整合 范围管理包括确保计划实施且只做成功完成计划所需的全部范围管理包括确保计划实施且只做成功完成计划所需的全部 工作的各过程。工作的各过程。管理范围主要在于定义和控制哪些工作应 包括在本计划内，哪些不应包括在本计划内。下图概述了下图概述了 范围管理的各个过程范围管理的各个过程，包括： 收集需求收集需求为实现计划目标而定义并记录干系人的需 求的过程。 定义范围定义范围制定运行计划和产品详细描述的过程。 创

11、建工作分解结构创建工作分解结构将计划可交付成果和计划工作分 解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围核实范围正式验收计划已完成的可交付成果的过 程。 控制范围控制范围监督运行活动和产品的范围状态、管理范 围基准变更的过程。 范围管理过程与内容范围管理过程与内容 范围范围管理管理 1 1、收集需求、收集需求 2 2、定义范围、定义范围3 3、创建、创建WBSWBS 4 4、核实范围、核实范围 5 5、控制范围、控制范围 1输入 项目章程 干系人登记册 2工具与技术 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 3输出 需求文件 需求管理计划 需求

12、跟踪矩阵 1输入 项目章程 需求文件 组织过程资产 2工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 3输出 项目范围说明书 项目文件（更新） 1输入 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 2工具与技术 分解 3输出 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新） 1输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 2工具与技术 检查 3输出 验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新） 1输入 项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产 2工具与技术 偏差分析 3输出 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新 ） 变更请求 项目管理计划

13、（更新 ） 项目文件（更新） 根据计划管理的计划根据计划管理的计划来来衡量衡量 计划范围计划范围是否完成，根据产是否完成，根据产 品需求来衡量产品范围是否品需求来衡量产品范围是否 完成完成。计划范围。计划范围管理各过程管理各过程 需要与其他知识领域中的过需要与其他知识领域中的过 程整合起来，以确保项目工程整合起来，以确保项目工 作能实现规定的产品范围。作能实现规定的产品范围。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过 程相互作用。程相互作用。基于计划的具体需要，每个过程都可能需要 一人或多人的努力。每个过程在每个运行活动中至少进行

14、 一次，并可在活动的一个或多个阶段（如果计划被划分为 多个阶段）中进行。虽然在这里，各过程以界限线分明、 相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以这里未详述 的方式相互交叠、相互作用。在运行活动的环境中，“范 围”这一术语有两种含义： 产品范围产品范围某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 运行范围运行范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成 果而必须完成的工作。 管理运行范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异管理运行范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异 ，并通常作为运行活动生命周期的一部分加以确定。，并通常作为运行活动生命周期的一部分加以确定。经批准的 详细计划管

15、理范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解 结构词典，构成计划的范围基准。然后，在整个运行活动生命 周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。 在进行范围管理的在进行范围管理的5 5 个过程之前，计划管理团队应先进行规划工作个过程之前，计划管理团队应先进行规划工作 ，尽管这里未把该规划工作单独列为一个过程。，尽管这里未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是 制定计划管理中范围管理过程的一部分，会产生一份范围管理 计划，用来指导计划范围的定义、记录、核实、管理和控制。 基于计划的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常 详细或高度概括的。 计划管理中的计划管理中的时间管理包括保证运行

16、活动按时完成的各过时间管理包括保证运行活动按时完成的各过 程。下图概括了时间管理的各个过程，程。下图概括了时间管理的各个过程，包括： 1 1、 定义活动定义活动 识别为完成运行活动可交付成果而需采 取的具体行动的过程。 2 2、 排列活动顺序排列活动顺序 识别和记录运行活动间逻辑关系的 过程。 3 3、 估算活动资源估算活动资源 估算各项活动所需材料、人员、设 备和用品的种类和数量的过程。 4 4、 估算活动持续时间估算活动持续时间 根据资源估算的结果，估算完 成单项活动所需工作时段数的过程。 5 5、 制定进度计划制定进度计划 分析活动顺序、持续时间、资源需 求和进度约束，编制计划项目进度计

17、划的过程。 6 6、 控制进度控制进度监督计划执行状态以便更新计划实施进 展、管理进度基准变更的过程。 时间时间管理管理 1 1、定义活动、定义活动2 2、排列活动顺序 、排列活动顺序3 3、估算活动资源、估算活动资源 4 4、估算活动持续时间、估算活动持续时间 5 5、制定进度计划、制定进度计划 6 6、控制进度、控制进度 1输入 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 2工具与技术 分解 滚动式规划 模板 专家判断 3输出 活动清单 活动属性 里程碑清单 1输入 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 2工具与技术 紧前关系绘图法（PDM） 确定依赖关系 利用时间提前量

18、与滞后量 进度网络模板 3输出 项目进度网络图 项目文件（更新） 1输入 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产 2工具与技术 专家判断 备选方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 3输出 活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新） 1 1输入输入 活动清单活动清单 活动属性活动属性 活动资源需求活动资源需求 资源日历资源日历 项目范围说明书项目范围说明书 事业环境因素事业环境因素 组织过程资产组织过程资产 2 2工具与技术工具与技术 专家判断专家判断 类比估算类比估算 参数估算参数估算 三点估算三点估算 储备分析储备分析 3 3输出输出 活动持续时间估算活动

19、持续时间估算 项目文件（更新）项目文件（更新） 1输入 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 2工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 3输出 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更新） 1 1输入输入 项目管理计划项目管理计划 项目进度计划项目进度计划 工作绩效信息工作绩效信息 组织过程资产组织过程资产 2 2工具与技术工具与技术 绩效审查绩效审查 偏差分析偏差分析 项目管理软件项目管理软件 资源平衡资源平衡 假设情景

20、分析假设情景分析 调整时间提前量与滞后量调整时间提前量与滞后量 进度压缩进度压缩 进度计划编制工具进度计划编制工具 3 3输出输出 工作绩效测量结果工作绩效测量结果 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） 变更请求变更请求 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） 项目文件（更新）项目文件（更新）时间管理过程与内容时间管理过程与内容 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于计划的上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于计划的 具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或

21、者一个或多个小组的努力。每 个过程在每个计划中至少进行一次，并可在计划的一个或多个阶段（如果计划被 划分为多个阶段）中进行。虽然在这里，各过程以界限分明、相互独立的形式出 现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。 一些高级计划管理工作者会把已编制完成的计划进度信息（进度计划）与产生进度计一些高级计划管理工作者会把已编制完成的计划进度信息（进度计划）与产生进度计 划的进度数据和计算工具区分开来，把填有计划项目数据的划的进度数据和计算工具区分开来，把填有计划项目数据的“进度计划引擎进度计划引擎”单单 独称为独称为“进度模型进度模型”。不过，在一般的实践中，进度计划和进度模型都被

22、称做“ 进度计划”。在某些计划项目（特别是小计划活动）中，定义活动、排列活动顺 序、估算活动资源、估算活动持续时间以及制定进度计划等过程之间的联系非常 密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些 过程分开来介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。 在开始计划时间管理的在开始计划时间管理的6 6 个过程之前，计划管理团队需要先开展规个过程之前，计划管理团队需要先开展规 划工作，尽管这里未把这项工作列为一个单独的过程。划工作，尽管这里未把这项工作列为一个单独的过程。该规划 工作是制定时间管理计划过程的一部分，编制出进度管理计 划。在进度管理计划中，确定进度计划的编制

23、方法和工具，并 为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的 编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定 义。一些耳熟能详的方法包括关键路径法（CPMCPM）和关键链 法。 在进度管理计划中，记录时间管理所需的各个过程及其工具与技在进度管理计划中，记录时间管理所需的各个过程及其工具与技 术。术。进度管理计划是计划管理中时间管理的一部分或子计划， 可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具 体视计划项目需要而定。进度管理计划中应包括合适的控制临 界值。 需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算 活动持续

24、时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具， 来制定项目进度计划。来制定项目进度计划。已编就并获批准的进度计划，将 作为基准用于控制进度过程。随着计划项目活动开始执 行，时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中， 以确保计划工作按时完成。下图概述了进度计划编制工 作，展示了如何结合进度计划的编制方法、编制工具以 及时间管理各过程的输出，来制定项目进度计划。 进度计划进度计划 编制方法编制方法 例如例如 CPMCPM 进度计划进度计划 编制工具编制工具 进度模型进度模型 项目具体的数据项目具体的数据 （WBSWBS、活动、资源等）、活动、资源等） 项

25、目信息项目信息 产生产生 输出输出 进度进度计划计划 进进 度度 计计 划划 示示 例例 活动清单活动清单 横道图横道图 网络图网络图 进度计划编制工作概述进度计划编制工作概述 成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保计划项目在批准成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保计划项目在批准 的预算内完工。的预算内完工。下图概括了成本管理的各个过程，包括： 估算成本估算成本对完成计划工作所需资金进行近似估算的过程。 制定预算制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成 本基准的过程。 控制成本控制成本监督计划实施状态以更新预算、管理成本基准变更的过程

26、。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于计 划的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的 努力。每个过程在每个计划项目中至少进行一次，并可在计划的一个或多个 阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限 分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互 交叠、相互作用。 成本成本管理管理 1 1、估算成本、估算成本2 2、制定预算、制定预算3 3、控制成本、控制成本 1输入 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素

27、组织过程资产 2工具与技术 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析 3输出 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新） 1输入 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 2工具与技术 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 3输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新） 1 1输入输入 项目管理计划项目管理计划 项目资金需求项目资金需求 工作绩效信息工作绩效信息 组织过程资产组织过程资产 2 2工具与技术工具与技术 挣值管理挣值管理 预测预测 完工尚需绩效指数（完工尚需绩效指

28、数（ TCPITCPI） 绩效审查绩效审查 偏差分析偏差分析 项目管理软件项目管理软件 3 3输出输出 工作绩效测量结果工作绩效测量结果 成本预测成本预测 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） 变更请求变更请求 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） 项目文件（更新）项目文件（更新） 成本管理过程与内容成本管理过程与内容 成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时 间、用不同的方法核算成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、 下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。 成本管理重点关注完成计划项目活

29、动所需资源的成本，但同时也应考虑组织成本管理重点关注完成计划项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑组织 决策对计划产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。决策对计划产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 例如，减少设计审查的次数可降低成本，但可能增加客户的运营成本。 在很多组织中，预测和分析计划产品的财务效益是在计划之外进行的。在很多组织中，预测和分析计划产品的财务效益是在计划之外进行的。但对 于有些计划项目，如固定资产投资项目，可在成本管理中进行这项预测和 分析工作。在这种情况下，成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技 术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投

30、资回收期分析等。应该在计 划编制阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基 本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。 质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使 计划项目满足其预定的需求。计划项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程 改进活动来实施质量管理体系，包括： 规划质量规划质量识别计划项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述计 划项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。 实施质量保证实施质量保证审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质 量

31、标准和操作性定义的过程。 实施质量控制实施质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议 必要变更的过程。 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基 于计划的具体要求，每个过程都可能需要一人或多人的努力，或者一个或 多个小组的努力。每个过程在每个计划项目中至少进行一次，并可在计划 的一个或多个阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中 ，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章 未详述的方式相互交叠、相互作用。 1 1输入输入 范围基准范围基准 干系人登记册干系人

32、登记册 成本绩效基准成本绩效基准 进度基准进度基准 风险登记册风险登记册 事业环境因素事业环境因素 组织过程资产组织过程资产 2 2工具与技术工具与技术 成本效益分析成本效益分析 质量成本质量成本 控制图控制图 标杆对照标杆对照 实验设计实验设计 统计抽样统计抽样 流程图流程图 专有的质量管理方法专有的质量管理方法 其他质量规划工具其他质量规划工具 3 3输出输出 质量管理计划质量管理计划 质量测量指标质量测量指标 质量核对表质量核对表 过程改进计划过程改进计划 项目文件（更新）项目文件（更新） 1 1输入输入 项目管理计划项目管理计划 质量测量指标质量测量指标 工作绩效信息工作绩效信息 质量

33、控制测量结果质量控制测量结果 2 2工具与技术工具与技术 规划质量和实施质量规划质量和实施质量 控制的工具与技术控制的工具与技术 质量审计质量审计 过程分析过程分析 3 3输出输出 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） 变更请求变更请求 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） 项目文件（更新）项目文件（更新） 1 1输入输入 项目管理计划项目管理计划 质量测量指标质量测量指标 质量核对表质量核对表 工作绩效测量结果工作绩效测量结果 批准的变更请求批准的变更请求 可交付成果可交付成果 组织过程资产组织过程资产 2 2工具与技术工具与技术 因果图因果图 控制图控制图 流程图流程图 直方图直方

34、图 帕累托图帕累托图 趋势图趋势图 散点图散点图 统计抽样统计抽样 检查检查 审查已批准的变更请求审查已批准的变更请求 3 3输出输出 质量控制测量结果质量控制测量结果 确认的变更确认的变更 确认的可交付成果确认的可交付成果 组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） 变更请求变更请求 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） 项目文件（更新）项目文件（更新） 质量管理质量管理 1 1、规划质量、规划质量2 2、实施质量保证、实施质量保证3 3、实施质量控制、实施质量控制 质量管理过程与内容质量管理过程与内容 质量管理需要兼顾计划管理与计划产品两个方面。质量管理需要兼顾计划管理与计划产品两个方面

35、。它适用于所有 计划项目，无论计划的产品具有何种特性。产品质量的测量 方法和技术则需专门针对计划项目所生产的具体产品类型。 例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测 量方法和技术，但是质量管理的方法对两者都适用。无论什 么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项 目干系人带来严重的负面后果，例如： 为满足客户要求而让计划执行团队超负荷工作，就可能为满足客户要求而让计划执行团队超负荷工作，就可能 导致疲劳、错误或返工；导致疲劳、错误或返工； 为满足计划进度目标而匆忙完成预定的质量检查，就可为满足计划进度目标而匆忙完成预定的质量检查，就可 能造成检验疏漏。能造成检验疏漏。 质

36、量不同于等级。质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度一系列内在特性满足要求的程度”， 而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别 分类分类”。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级 不一定是个问题。例如，一个软件产品可能是高质量（无明 显缺陷、用户手册易读）低等级（功能有限）的，或低质量 （许多缺陷、用户手册杂乱无章）高等级（功能众多）的。 项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的 质量与等级水平。精确不同于准确。精确是指重复测量的结 果非常聚合，离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实 际值。精确的测量未必准

37、确，准确的测量也未必精确。项目 管理团队必须确定适当的准确与精确度。 质量管理基本方法要力求与国际标准化组织（ISO）的方法相兼 容，与戴明、朱兰、克劳斯比和其他人所推荐的专有质量管 理方法相兼容，以及与全面质量管理（TQM）、六西格玛、 失效模式与影响分析（FMEA）、设计审查、客户声音、质量 成本（COQ）和持续改进等非专有方法相兼容。 现代质量管理与计划管理相辅相成。现代质量管理与计划管理相辅相成。两门学科都认识到以下几方面的 重要性： 客户满意客户满意。了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的要求。 这就需要把“符合要求”（确保计划产出预定的结果）和“适合使 用”（产品或服务必须满足

38、实际需求）结合起来。 预防胜于检查预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设 计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检 查中发现并纠正错误的成本少得多。 持续改进持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划 计划实施实施检查检查 行行 动（动（PDCAPDCA）循环）循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质 量改进举措，如TQM 和六西格玛，既能改进计划项目的管理质量 ，也能改进项目的产品质量。 管理层的责任管理层的责任。计划的成功需要计划团队全体成员的参与， 但是管理层有责任为项目提供所需资源。 质量成本（质量成本（COQCOQ）是指在整个产品生命周期中

39、的、与质量相关的）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的 所有努力的总成本。所有努力的总成本。计划决策可能影响未来的产品退货、保 修和召回，从而影响运营阶段的质量成本。因此，由于计划 项目的临时性，发起组织可能选择对产品质量改进（特别是 缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。 沟通管理包括为确保计划信息及时且恰当地生成、收集、发沟通管理包括为确保计划信息及时且恰当地生成、收集、发 布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。管理者管理者的大 多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论 这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级 上）

40、还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的干系人之 间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能 水平以及对计划执行或结果有不同观点和利益的干系人联 系起来。 沟通管理的各过程，包括： 识别干系人识别干系人识别所有受计划影响的人员或组织，并记录其利益、 参与情况和成功的影响计划的过程。 规划沟通规划沟通确定干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 发布信息发布信息按计划向干系人提供相关信息的过程。 管理干系人期望管理干系人期望为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决 所发生的问题的过程。 报告绩效报告绩效收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和 预测情况）的过程。 上述过程不仅相互

41、作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。 每个过程在每个计划项目中至少进行一次。如果计划被划分为多个阶 段，每个过程可在计划的一个或多个阶段中进行。虽然在本章中，各 过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章 未详述的方式相互交叠、相互作用。 沟通沟通管理管理 1 1、 识别干系人识别干系人2 2、 规划沟通规划沟通3 3、 发布信息发布信息 4 4、 管理干系人期望管理干系人期望 5 5、 报告绩效报告绩效 1输入 干系人登记册 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产 2工具与技术 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 3输出 沟通管理计划 项目文件（更新 ）

42、 1输入 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 2工具与技术 干系人分析 专家判断 3输出 干系人登记册 干系人管理策略 1输入 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产 2工具与技术 沟通方法 信息发布工具 3输出 组织过程资产（更新 ） 1输入 干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产 2工具与技术 沟通方法 人际关系技能 管理技能 3输出 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 1输入 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产 2工具与技术 偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统 3输出 绩效报告 组织过程资产（更新 ） 变更请求 沟通管