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1、流程管理,目录,引言 流程定义 流程应用 流程设计 流程再造 计划流程 预算流程 目标管理流程 业务和管理流程示例,引言,文件规定与现实执行两层皮 供、产、销计划脱节 质量波动 出现问题找不到原因 出现问题找不到责任人 绩效考核难以实施 随机管理朝令夕改 计划没有变化快,产品工程流程,产品工艺流程指产品制造阶段的流程 产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程 产品流程管理重点是：清理主、支流程的关系，协调使之发挥各自作用，避免相互扯皮造成的负面影响 流程管理的重要性：产品出现的问题，尤其是重复出现的技术问题，往往是流程管理不当引起的
2、问题,流程的定义,什么是流程,流程是将输入转化成输出的一系列活动 流程至少有一个输入和一个输出 四要素:输入输出活动资源,输入,输出,动作1,动作2,动作3,流程要素,投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。 活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。 过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。 产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。 时间，流程从投入到产出需要一定的时间。 客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。 价值
3、，满足客户需求。,流程的特点,目标性: 明确的目标性。 内在性：包含于任何事情或行为中。 整体性：至少由两个活动组成。 动态性：由一个活动到另一个活动。 层次性：组成活动的本身也可以是一个流程。 结构性：流程的结构可以有多种表现方式。 如：串联、并联、反馈等。,流程的分类,创造价值,资源配置方向,控制与服务,管理与支持流程,组织结构,战略流程,管理与支持流程,运营流程,流程分类,流程的分类 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程 管理流程 各种作业流程,流程的关键指标,流程的关键指标： 成本 质量 时间（速度） 风险 负责人 标准,流程的3C,流程的3C： 沟通(Comm
4、unicate) 协调(Coordinate) 合作(Cooperate) 建立流程导向的文化！ 目标导向！ 绩效导向！ 以人为本！,什么是流程管理,什么是流程管理,将流程管理起来！ 不再是部门负责人，而是流程领导者！ 流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。 流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。,什么是流程管理,流程管理关注的不仅仅是工作（活动），不仅仅是工作中资金流、物流
5、、信息流，也不仅仅是在工作中的人，流程管理关注的流程本身。在此意义上，流程管理真正整合了信息管理、物流管理、资金管理、人力资源管理。,尝试用流程的眼光来看待企业的运作。,什么是流程管理,流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。 在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在竞争对手之前采取富有成效的行动。 流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”或“部门员工”的概念，而是以流程为管理对象，注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系，管理的重点在于整体流程的完整和顺畅。 流程改进的三个方法 延续改善 标杆改善 流程再造,怎样呈现
6、-绘制流程,可操作的流程:5W2H 何时、何地、何人在什么情况下依据什么标准或要求做什么动作，做到何种程度； 输入的条件包括什么要素：如文件、命令、数据、客户要求、记录、产品、动作、时间等。 输出要素：动作、指令、文件、记录、产品、数据等。 细分、组合、优化、随心所欲直至纵横捭阖 细分的要求：同单位、同规格、同层次、同标准,业务描述工具业务流程图例1,业务处理单位,业务处理,表格制作,数据收集,存储,业务流向,注意：注重业务信息的流动而轻视办理事务过程的描述， 了解业务单位参与与办事过程、生成文档与存储文档的区别,单据永存,单据流动路线,单据暂存,废 弃,传 递,核 对,业务描述工具业务流程图
7、例2,处 理,单 据,汇总存储,填写,复核,发料,暂存,缺货,记帐,制表,留底,送厂及生产部,送外协部,业务流程图示例,信 息 流,人员流 事务流 资金流 物资流 信息流,表示“过程或行为” 表示“判断”,如审核、检查等 表示“存档”,表示“汇总” 表示“一联表单记录” 表示“多联表单记录”,业务描述工具业务流程图例3,表示“流向” 表示“相关程序（总流程）” 表示“相关子流程 工作 指南/制度文件”,表示“排序” 表示“参考资料参照物” 表示 “对照对比”,注：各文件中如使用本文未提及的流程图标识，需于该流程图底部进行文字说明。,各部门根据工作的需要增加或修订本部门的记录,8：00提供各厂区
8、日库存表,各使用部门按照备案的样稿进行印刷、发放、使用,相关资料收集、整理、存档,确认,不合格品控制程序,奶源内外情况,业务描述工具业务流程图例4,流程设计与制作,应用实例,制度管理的流程,为什么强调制度管理？ 6个必备的程序文件能给我们答案：文件与记录,制度管理的流程,目的 明确公司对质量文件的编写、更改、批准和发布的控制要求，确保为质量体系的有效和高效运行及质量审核提供保证和准则。 公司内所有的流程文件必须经过审批。 公司内使用的质量文件（制度）都必须是有效的。各文件持有人须确保文件的有效性。 文件管理部门设专人负责质量文件的整体控制，各部门、办事处设一人为兼职质量文件管理人员，负责本单位
9、质量文件的管理。 质量文件不是一成不变的，任何人都有权利和义务对其提出意见或建议，任何人也都有义务将知道的意见或建议转告文件管理部门。,质量文件管理程序,流程评估,质量文件的编写,文件发放,质量文件编写规范,确定文件发放范围,复印,文件清单管理,纸型文件管理,流程修订,作废纸型文件管理,文件管理程序,工作流程,提出质量文件增加或修订需求：子流程-流程评估程序、流程修订 质量文件的编写、修订和审批：子流程-制度体系文件编写及工作指南质量文件编写规范 质量文件发放：子流程-确定文件发放范围、文件发放、复印 文件清单管理：子流程-文件清单管理 纸型文件管理：子流程-纸型文件管理、作废纸型文件管理,流
10、程修订子流程-流程图,流程修订子流程-流程描述,岗位 工作内容 标准,文件编写子流程-流程图,文件编写子流程-流程图,8将文件交回至文件发放人,9核对,员工请假核决权限表,计划和预算流程,99.9的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 以公司层和业务层为单位进行，
11、业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。,计划的内容与方法,计划的内容 计划的方法,计划的内容,1、内外环境分析； 2、未来行动的目标； 3、未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等； 4、资源配置方案，包括执行人、资金保证、物 资配备、完成时限等。,（二）计划的方法,1、滚动计划法 一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和
12、环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。 基本原则： 未来若干期的计划同步进行 近细远粗 不断修订（执行情况和环境变化）,2、因素分析法 首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。,（二）计划的方法,21日编 发货计划,两天的发货计划 22日 23日,22日 执行后 修订,两天的发货计划 23日 24日,例如，销售分公司在10月21日12点前制定了22日至23日的发货计划，22日12点前销售分公司会根据订单变化调整23日的发货计划，制订24日的发货计划,以此类推。,产供销滚动计划法,例如，公司在2005年制定了2006至2010年
13、的五年计划，采用滚动计划法。到2006年底，该公司的管理者就要根据2006年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2007年至2011年的五年计划，以此类推。如图所示。,公司运营管理滚动计划法,计划文书的构成,外部环境,内部环境,环境分析,目标,行动方案,资源配置,实施计划,图例 企业计划书基本框架模式,计划制定和评价程序,年度计划的制定,月计划的制定,目标评价,年度计划调整,质量记录管理,质量记录管理,质量记录管理,会议管理,质量记录管理,会议管理,会议管理,会议管理,计划和预算流程,计划工具参考,目标管理与绩效考核,计划与控制 目标体系的制订目标
14、从流程中获取 结果性指标和过程性指标有赖于对流程的理解和设计 组织职能、岗位职责要从流程中的作用获得 考核工具 目标数据的获得是不是难点 ？ 两个案例：,目标与目标管理,目标的概念：目标是一个组织在未来一段时间内所要达到的目的。 组织目标既是一切管理活动的出发点，又是一切管理活动所指向的终点；既是管理活动的依据，又是考核管理效率和效果的标准。,目标的特征,目标的层次性 目标的多重性 目标的网络性 目标的时间性,目标管理,目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。 它也是一种管
15、理思想和法则，它强调了组织中各单位和个人确立目标的重要作用，强调以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力，注重自我控制。,目标管理的基本思想,强调以目标为中心的管理。 目标是有效管理的前提 目标是管理活动的起点、行动的向导、考核的依据。 强调以目标网络为基础的系统管理。 各部门、个人之间的目标的相互关联、相互支持 保证组织目标的整体性和一致性 强调以人为中心的主动式管理。 共同参与制定目标 使目标更符合实际，更具可行性,目标管理的实施步骤,制定目标和目标展开 自上而下层层展开（分解）目标 自下而上层层提出保证目标 以组织/企业总目标为中心，上下左右紧密衔接、协调一致的目标体系。 逐级授权 权责相随
16、相配 自主管理（上级对下级：指导、协助、提出问题、提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件） 过程管理 成果评价,目标管理的优点,更好的管理 澄清组织 目标管理为管理人员和职工的自身发展提供了良好的机会。 开展有效的控制,目标管理的缺点,目标管理的哲学假设不一定存在（缺乏信任的气氛，难以形成双方达成共识的目标） 对目标管理的原理阐明不够 目标设置的困难（以定量化和具体化为基础） 目标的商定很费时间（双向沟通或书面沟通） 强调短期目标（大多数目标涉及的是短期目标，很少超过一年，有的仅为一季度或更短） 一言以蔽之：重数量和短期目标,1、实施目标管理的要点：,实施目标管理应注意之事项,目标整合,目标
17、展开,目标商谈,制订年、季、月、周工作计划,数据（会计、管理、预算、收集等）,会议共享,策略分析与修改,评价,过程与结果并重,2、实施步骤不能省略 没有书面目标=没有MBO（目标管理） 没有当面布达=欠目标销售，也将大打折扣 没有个别的商谈=欠充分沟通与彼此的协调 欠整合将彼此难达成共识，当今企业经营活动更加需 要整合 没有对目标实施的检讨等于欠目标追踪，周、月、季、年一个也不能省略 3、做不到的项目不要列入目标，列入目标一定要能做到 4、对目标要做到可以评价状态，目标手段一定要具体，并且要有细节计划及周、月、季、年计划 5、检讨时间间隔以月、季、年进行，缺一不可 6、计划要依组织及目标展开；
18、 7、目标达成的根本因素在于是否有超凡决心与毅力,五、实施目标管理应注意之事项,Specific 具体的 Measurable 可量化的 Attainable 可达成的 Reasonable 合理的 Time 有时间性的,目标 的SMART 原则,业绩管理体系与战略、流程的关系,如何分解目标建立指标体系,战略相关（BSC） 行业惯例 标杆企业或竞争对手情况 公司历史水平 年度计划及各周期计划目标 指标的支持性 指标的约束性 指标的获得成本 结果性指标与前导性指标 权责对应原则 短期功利性与长期战略性指标冲突的解决 目标考核指标体系(案例).xls 指标库,流程问题的部门接口问题解决,职责重叠利
19、益 职责空白责任 职责交叉权利 怎么解决？ 重新建立组织、界定职责？ 那么建立组主界定职责又依据什么？ 有一个用得上的方法：流程结合权限 文不如表，表不如图，图不如 适宜用文字表达的是规章制度等做原则要求的,流程改善的条件,健康有助于改革的企业文化 流程管理的意识和眼光 相关的改善技能和知识 对产品质量乃至公司经营管理质量，技术只能解决“点”上的问题，而“面”上的问题要靠流程管理去解决 摆脱部门局限和各自为政的弊端，从流程管理上一步步走向质量管理的终极目标：零缺陷生产,企业流程再造,难点和重点,1.企业流程再造的概念 2.企业再造的原则 3.企业再造的程序 4.企业流程建立和再造的工具6,企业
20、再造理论的基础,一、企业再造的理论基础 （一）来自顾客的挑战 （二）来自竞争的挑战 （三）来自变化的挑战,企业再造的定义,哈默和钱皮再造企业工商管理革命宣言的定义： 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。,流程再造的原则,以流程为中心 坚持以人为本的团队式管理 顾客导向,流程再造的组织领导,一、造就企业，再造领导 （一）企业再造需要魅力型领导 （二）魅力型领导的特征 绝对自信、统御力、坚定的信念 二、任命流程负责人 三、组建工程指导团：总体设计、监督实施、分配资源、协调矛盾，是再造组织的核心。,企业再造的核心领域,一、流程的定义与分类 （一）流程的定义：
21、1.企业的流程，就是企业以输入各种原料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。 2.流程的识别，寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。,企业“再造工程”的主要程序,（一）业务流程的诊断 1.发现问题：分工过细、无人负责整个流程、组织机构臃肿、员工技能单一、资源闲置和重复劳动 2.问题出在流程内部还是外部 3.管理流程和经营流程是否协调一致 （二）业务流程改造策略 业务流程改造的基本原则：执行流程时，参与的人越少越好；对流程服务对象（顾客），越简单越好。 1.将几道工序合并,归一人完成 2.完成几道工序的人员组合成小组或团队共同
22、工作,构造新流程 3.将连续式和（或）平行式流程改为同步流程 （三）流程再造 （四）组织实施与持续改善,建立流程管理模式,1.流程的组织保障 包括建立流程管理机构;任命强有力的领导来负责内部流程的管理工作;制订流程之间的动态管理规则,以流程图替代组织关系图实现在企业范围内的流程管理与控制 2.建立流程管理信息系统 一方面构造公司内部的信息网络;另一方面要与公司外部的信息网络连结,充分利用外部的信息资源 3.企业文化 4.培养流程所需的人才,流程再造的辅助工程,一、重塑再造企业的价值观 （一）传统企业再造后发生的变化 1.工作单位的变化 2.工作内容的变化 3.职工角色的变化监督下工作到授权条件
23、下工作 4.上岗准备的变化 5.工作评价和奖励制度的变化 6.先进标准的变化 7.价值观的变化自我保护到自觉性创造 8.经理层的变化监督控制型到指导型 9.组织结构的变化 9.最高领导层的变化记分员到领导者,重新设计工作方式,（一）工作设计的定义与内容 定义：是指为了有效地达到组织目标，合理有效地处理工作关系而采取的、对于满足工作者个人有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理 内容包括：工作内容、工作职能、工作关系、工作结果、结果反馈,重新设计工作方式,（二）工作设计的结构与特征模型 1.核心工作特征 技能的多样性、任务的完整性、任务的重要性、工作的自主性、工作反馈 2.三种心理状态 （1
24、）体验到的、有意义的、值得干的或是很重要的，这样员工就会有很高的工作积极性。 （2）体验到个人对工作结果所负的责任，这样就会对经过自己努力而产生的工作绩效和产品负责。从而提高自己的工作绩效和产品质量。 （3）工作人员必须通过对可靠的渠道掌握自己的努力究竟产生了什么结果，达到什么状态，以及这样的结果是否满意。 3.个性对工作特征的知觉 （1）知识和技能,他是构成自信心的重要因素。 （2）成长需要的强度,它决定着个人对挑战性工作的接受程度,成长需要强度低的人只需做一些常规性工作就满意了。 （3）对相关因许的满意感 所谓相关因素指的是员工行为的激励因素,而不包括保健因素。,重新设计工作方式,（三）重建工作设计方式 工作诊断结构线素法 导致工作低效率的五个因素： 1.工作检查是专职人员还是员工自己 2.修理人员是员工自己还是专职人员 3.客户关系部是否存在 4.员工互助组是否存在 5.控制幅度的大小,重新设计工作方式,工作设计的策略 1.把多项工作加以合并,即将被分割的工作岗位和环节合并在一起,组合为一种工作任务； 2.形成自然的工作单元,可以按地理位置、工作类型、顾客群体特征等构成自然的工作单元，使工作的安培具有内在的逻辑关系，增加任务的完整性； 3.与顾客建立直接关系，这样可以改善员工对所做工作的认识； 4.烟纵向扩展工作的职责 5.开辟通畅的反馈渠道,流程管理总结,谢谢！,