目标与绩效管理.ppt

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1、目标与绩效管理,一、管理变革概述,管理体系核心基础,中国 日本 美国 问题： 中国企业管理的意识基础是什么？,主人公,保险,危机,1.几个问题,为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？ 今天的企业仅靠 勤奋和 拼命是否能够？ 什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？,2.各级管理者工作侧重,企业高层 A 发展规划 B 系统控制 企业高层 A 目标计划 B 团队建设 企业基层 A 计划执行 B 信息反馈 关键词： 正本清源、克服管理错位,以往企业管理重心, 领导 服从命令 层级 坚决执行 经验 模仿照搬 公平 绝对平均 资格 论资排辈 表现形式：自上而

2、下,现代企业管理的重心, 教导（领导） 成立学习型组织 团队（层级） 构筑共同的愿景 创新（经验） 变革、危机管理 绩效（公平） 考核、绩效管理 能力（资格） 竞岗、末位淘汰 表现形式：360度全方位,以往管理者工作的侧重,1.完善部门建设 2.平衡边际矛盾 3.充当判决法官 4.制定规章制度,以往管理者工作侧重,1.设定工作目标 2.实施绩效管理 3.不断指挥教导 4.建设企业文化,以往管理者必须具备的素质, 服从命令、听从指挥 立场坚定、爱憎分明 吃苦在前、享受在后 三大纪律、八项注意 鞠躬尽瘁、死而后已！,现代管理者必须具备的素质, 前瞻性的判断能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能

3、力 有效“授权”的能力 有效“沟通”的能力 解决“问题”的能力,任务型与目标型企业,回路管理 道家的理论： 有阴就有阳 有黑就有白 有上就有下 有来就有往 关键词： 管理不能违反自然规律！,现代企业的上下级关系,两个基于： 基于对上级工作目标的理解 基于对企业发展目标的理解 三个制定： 自己定目标 自己定任务 自己定计划,区分目标与任务, 什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！,目标与任务混淆的后果,案例一： 案例二：,业务部,监查部,多做业务,抓吃回扣,共同的目标？,目标管理 Management by Objective

4、s,将组织变成目标一致、绩效导向的团队 哈佛商业评论研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值,研讨专题, 请问贵公司是任务型还是目标型的企业？ 请问贵公司是否建立了管理的“回路”？ 请问贵公司有没有管理错位的现象？,二、目标绩效管理,目标绩效管理的结构,目标管理 （MBO） 强化管理 认同管理 （A&P） （MBA） 员工管理 过程管理 （MP） Process Manager 考核管理 （P.A.）,1.目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标 根据企业战略目标设计三级业务流程 根据业务流程确

5、定和分解为组织目标 分解企业组织目标到每一个班组岗位 企业各功能组织和岗位员工认同目标 对目标绩效而不是其他标准考核员工 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统,目标确定的原则,原则一： 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞 原则二： 年度目标必须量化质化、可被分解 关键词： 企业发展战略目标必须清晰！,目标确定的误区,宏观目标指标惊人 吹破牛皮 年度目标模糊不清 无所适从 战略目标绝对保密 无人理解 部门目标互不支持 各自为政 个人目标行政指令 缺乏回路,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 全体员工必须认同的价值观； 公司股东董事会的核心关注； 可以量化质化的决策

6、和计划； 建立企业文化和团队的依据； 各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标； 分摊分解以后的公司目标到所有部门； 部门将分解以后的公司目标分派到岗； 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,目标对立及不相关,公司的战略目标 市场部战略目标 提高市场份额40% 改善部门电脑设备 销售额增长50% 严格执行考勤纪律 成本降低10% 撤销重点客户部 用工人数减少10% 保留发展骨干员工,岗位描述与目标承诺,部门、岗位描述： 界定性文件（五表三指引）； 工作目标承诺书： 标的性文件（SMART原则）； 关键词： 先界定、后标的，缺一不可！,目标设定表 MBO表二,目标设

7、定的SMART原则,S：Specific 明确可行的 M：Measurable 能够衡量的 A：Attainable 可以达成的 R：Related 结果导向的 T：Time-Bound 时间限制的,确定目标禁忌用语,加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高； 抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。,愿景、工作责任表 MBO表一,目标过程管理表 MBO表三 日期：,目标评估表 MBO表四,研讨专题,请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的？ 请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则？ 请问贵公司目标设

8、定时是否已杜绝使用形容词？,2.认同管理,目标的承诺,假设：工作目标已经确定,上下级平等的沟通,其中一方不认同,双方认同工作目标,双向承诺责 任，进入绩 效考核,双向提出完 成目标需要 的资源,按时终止会谈 安排下次会谈,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标； 根据职务说明自己制定工作目标； 员工经理讨论工作目标达成一致； 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： 员工参与是制定目标的最高原则！,认同管理的4项原则,凡双方没有认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标； 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处

9、，不能完成的后果，确立评估标准和考核时间； 双方在目标责任承诺书上签字,业绩目标的可衡量性,量化（定量）： 质化（定性）： 业绩数额； 被决策层批准接受； 经营频率、周期； 被部门采纳执行； 质量管理标准； 被市场、客户接受； 成本数额，百分比； 按时得到反馈； 耗费资源，时间度量； 能够观察的结果； 管理投入资金； 无形资产价值； 产出效益数额。 潜在附加价值。,目标的分类（1）,必须要求目标： 对决策成功具有强制性作用的目标； 如达不到这些目标，决策就会失败。 关键词： 必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类（2）,愿望要求目标： 不很关键，却是愿望所要达到的目标； 在决策中，需要另

10、外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈技巧,与员工达成的一致（1）,概述讨论的目的和有关的信息： 概述部门和自己的主要目标 明确提出对员工的工作期望 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期望。,与员工达成一致（2）,就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要

11、的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进的日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。,研讨专题,请问认同管理是否已成为贵公司的管理文化？ 请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？ 请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？,3.过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事，我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习 发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具！,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词：

12、管理就是协调战略、运营、人员三个流程，领导必须参与到流程中去。,为什么执行被忽视,执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。 领导者总是喜欢制定战略，然后把执行交给手下。 只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。,执行文化带来的区别,必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！ 一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。 根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业标准，他一无是处！,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心

13、部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一，它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。,误区1：一地鸡毛,事无巨细，平铺直述臭又长； 不分重点，飞流直下三千尺； 华而不实，革命豪情冲九天； 答非所需，东拼西凑大杂烩。,误区2：八仙过海,无规范格式； 无基本程序； 无标准用语； 无量化指标。,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、如果、假设、别怪我； 看情况、瞧着办、我试试看； 我代表个人的意见？,案例1：工作计划书的构成,对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题以及困难的评估； 对上

14、级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。,案例2：工作总结书的构成,对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。,附件的使用,当需要一份相对独立的文件时； 对工作报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图标； 相关计划、申请、建议、方案。,目标过程管理,根据日

15、常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,过程管理的内容,步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。,（1）讲授,使员工明确公司、部门及个人目标； 正规培训无法满足日常的行为纠正； 讲授是工作岗位上最好的培训机会； 通过讲授让部属立即明白操作要素。,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性； 我是这样做的，要不要试试？ 随时停下观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行演示； 确认对方已经对问题清楚明白； 和对方同处于一个位置和方向。,（3）让对方尝试,邀请对方用

16、新的行为尝试一次； 对方的尝试应有明确的时效性； 尝试的过程不回答对方的提问； 不轻易支援并鼓励对方的自信。,（4）观察对方的表现,要重点观察对方的反应速度； 判断是模仿还是掌握了精髓； 判断尝试行为的旧行为痕迹； 不要突出对方被观察的状态； 观察时保持耐心不越俎代疱； 用笔记录观察到的行为方式。,（5）称赞及指导,注意不轻易给予下属肯定或赞扬； 对下属主动的努力应当给予肯定； 对于明显的行为转变，给予赞扬； 不是赞扬对方的人，而是新行为； 如果对方失败，忽略责任和压力； 分析失败原因，再次演示，指导； 没有谁可以一次性掌握新的行为。,（6）跨部门工作会议,用流程主导各职能部门的工作； 降低各

17、职能部门间的沟通成本； 从而降低各部门间的管理成本； 定期召开跨部门的工作协调会； 通过协调会达成一致协同作战； 绩效管理必须要考虑团队绩效； 同时设计相应的薪酬激励机制。,研讨专题,请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？ 请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通？ 请问贵公司的执行力是否足够？,4.考核管理,人力资源管理的真谛,人力资源管理的2大目的： 员工的工作能力问题； 员工的工作愿力问题。 关键词： 在绝大部分情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！ 员工只会做你考核他，并与他的价值观和利益相关的事情！,德能勤绩 考核模型,考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式

18、的德能勤绩模式。 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重。 考核效果： 往往老好人、庸人、的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,目标标准 考核模型,在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效还没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标标准考核模型,目标标准 考核模型优点,容易将个人和团队的目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能

19、； 能够使员工和经理站在同一条船上； 对考核结果具更好的法律保护作用。,目标标准 考核模型缺点,需要比其他考核的方法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量； 同其他考核法相比要做更多的文字工作。,绩效考核评级法,优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于他的优点； 因为太容易而忘记为什么要这样做了； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都

20、评为好； 排名：你不得不排出最好和最差； 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：不管他绩效多差必有第一。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！,排名法使用问题实例,业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的顾客而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。,平衡计分法,目的 评估 目标 做法 目的 评估 目标 做法 目的 评估 目标 做法 目的 评估 目标 做法,顾客服务,内部运作,学习及成长,财务状况,愿景 战略,平衡计分法的

21、逻辑关系,股东满意 财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意 要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程 要想顾客满意，我么必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长 要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效； 平衡计分卡每项指标

22、应该包含3-6项KPI。,平衡计分法的权重,企业年度目标考核常模,战略目标关键业绩指标分解,某通信企业,客户,规模,营业收入 6,财务,市场,创新,管理,资产规模 6,公司市值 6,市盈率 4,三年收入 6 增长率,营业利润 5,EBI TDA 6,所有者权 4 益报酬率,全员劳动 5 生产率,品牌知名度 6,市场份额 6,资产负债 3 率,网络覆盖 6 人口数,千人投诉率 6,客户满意度 6,服务质量 6,服务网点数 6,研发投入占 6 收入比率,新经营收 5 入比例,国际收入 6 所占比例,使命,远景 4 和价值,每员工服 5 务话务量,信息化 6,产品1 6,三年客户 6 增长率,离网率

23、 6,产品2 6,网络覆盖率 4,制度创新 4,网络质量 6,薪酬体系 4,统一财务,采 4 购,人员调配,用户总数 6,绩效管理整体结构,约束 (TOC),战略 （EVA）,KPI3,KPI1,KPI2,BSC,董事会,公司/总经理,系统1/副总1,系统2/副总2,系统3/副总3,系统5/副总5,部 门 2,部 门 2,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 3,部 门 4,部 门 5,部 门 6,部 门 7,部 门 1,部 门 1,部 门 8,班 组 1,班 组 2,班 组 3,班 组 4,班 组 5,岗 位 1,岗 位 2,岗 位 3,岗 位 4,岗 位 5,

24、业绩指标评价模型,奖励 辅助指标奖励区 不奖 辅助指标及 特别优秀线 不惩 管理规则变 区域 化范围 基本要求线 辅助指标处罚区 惩罚,辅助指标管理措施： 要求不断进步； 不能垫底,业绩导向指标,要求指标,目标体系的关联度（1）,第一级 第二级 第三级,目标：提高市 场占有率3%,措施：重点提 高A产品,目标：A产品市场 占有率提升5%,措施：1)开拓北 方地区营业额 2)提高销售员 销售力,目标：在北方发展 8家代理商,措施：1.周拜访次数 增加5次，主管随下 属拜访2次，2.销售 员销售专业知识培 训32小时，3.每月 增加1家新代理,具体化,具体化,目标体系的关联度（2）,总经理 生产部

25、 厂长A 经理A,降低费用6% （节省3亿元）,降低制造成长 5%,(节省2.5 亿元),降低销售费用 1%,(节省0.5 亿元),维持管理费用 1.5亿元,降低可控制的 制造费用1亿元 降低直接原料 费用0.5亿元,降低可控制的制 造费用0.8亿元 节省直接人工费 用0.5亿元,节省电力费用 0.5亿元， 采用自动化机 器节省加工费 用0.1亿,改善锅炉， 节省燃料费 用0.1亿元,业务部,业务部,厂长B,经理B,财务指标的构成,客户指标的构成,企业内部运行指标,学习与成长指标,公司绩效评估,EVA-经济价值增加值。 EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*Kd +E/(D+E)*Rf )

26、 NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债或成本，Rf是无风险收益； EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。,约束（TOC）,企业应该以系统的观点思考考核； 有效的产出对企业才是最可取的； 而有效的产出取决于公司的短板； 加强对短板的管理是最有效的； 长坂产出的增加未必会有意义。,平衡计分法 目标分解维度,德能勤绩法 目标分解维度,绩效管理系统的实现过程,总经理的管 理思想和公 司经营目标,公司级KPI,部门级KPI,职能组KPI,管理指标或制度,管理实施,季/年度评价,定期监控,员工KPI,形成员工绩效考核成

27、绩,薪酬,工作评价,激励/培训等,末位淘汰,晋升,360度评价,考核,季/年度评价,成绩利用,研讨专题,请问贵公司目前使用的绩效考核方法是哪一种？ 请问贵公司各级考核指标是否具备必然的关联性？ 请问贵公司的绩效考核是否与薪酬激励机制挂钩？,5.员工管理,均衡管理,权、责、利的均衡 关键词： 管理不能违反原则！ 公司的目标 自己的目标 团队的目标 关键词： 管理不能违反人性！,发展通路管理,发展通路的设计： 科研技术通路； 生产操作通路； 市场销售通路； 企业管理通路； 通路设计的误区： 加薪、升官,职业生涯计划,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70,

28、职业探索期 建立期 职业中期 职业晚期 退出期,高 业绩 低,年龄,？,？,人力资源流程的四个环节,选 用 育 留,1.人力资源 规划 2.招聘及选拔,1.绩效评估 2.晋升和调配,1.新员工培训 2.培训和发展 3.职业发展,1.培训待遇 2.报酬管理 3.人员激励 4.安全和保健 5.员工关系,四个环节的权重,留 育 选 用,1.培训待遇 2.报酬管理 3.人员激励 4.安全保健 5.员工关系,1.新员工培训 2.培训和发展 3.职业发展,1.人力资源 规划 2.招聘及选拔,1.绩效评估 2.晋升和调配,员工需求激励模型,A级员工,C级员工,D级员工,E级员工,B级员工,生理需求,安全需求

29、,情感需求,尊重需求,自我实现需求,需求层次与激励方法对应,员工能力素质模型,企业员工能力素质模型构成； 企业高管人员能力素质模型； 管理序列人员能力素质模型； 财务序列人员能力素质模型； 制造序列人员能力素质模型； 研发序列人员能力素质模型；,员工满意度模型,员工满意度模型,对工作回 报满意度,对工作背 景满意度,对工作群 体满意度,对企业管 理满意度,对企业发 展满意度,物 质 回 报,精 神 回 报,成 长 与 发 展,奖 惩 管 理,发 展 远 景,产 品 质 量,后 勤 保 障 支 持,管 理 风 格,工 作 作 息 制 度,工 作 配 备,工 作 环 境,内 部 和 谐 制 度,工

30、 作 方 法 作 风,人 员 素 质,管 理 机 制,制 度,企 业 文 化,社 会 形 象,一 级 维 度,二 级 维 度,三级维度,企业员工岗位确定,根据企业战略需要确定核心业务流程； 根据企业核心业务流程确定组织结构； 根据组织结构作出定岗、定编、定员； 根据定员需要作出员工任职资格标准； 根据任职资格标准作出员工能力模型； 根据员工能力模型作出岗位价值分析； 根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。,研讨专题,请问贵公司的留人机制是否有效； 请问贵公司是否有为员工制定职业生涯计划？,6.强化管理,考核之后的措施,奖励和激励措施 处理与清退该员 年度的奖金兑现 解除其用工合同 物质方面的奖励

31、PIP 谈话和签字 职业发展的提升 双方承诺的改善 业务性质的提升 PIP 执行后换岗 参与管理和决策 PIP 执行后降级,业绩改善承诺书（PIP）,宣言：我和我的主管经过平等协商达成一致：我保证承诺实现业绩和行为的改善。,共同认同的未完成后果是： 1.自动辞职； 2.合同解除； 3.降职降薪； 4.纪律处分 员工本人签字： 日期：,目标绩效管理的持续性,绩效管理是企业沟通合作的有效方法； 绩效管理不是表格或强制员工的方法； 绩效考核是绩效管理的一个组成部分； 绩效管理是一个贯穿全年的持续过程； 绩效管理是为了预见和有效解决问题； 绩效管理不是简单的为了惩罚和责备； 绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。,战略实施的障碍,90%的公司未 能成功实施战 略,95%员工不明白 公司战略,60%的组织未将预 算与战略组合,75%的主管未将激 励与战略组合,85%的执行小组每 月讨论战略的时间 少于一小时,远景障碍,人的障碍,学习障碍,实施障碍,关键词：不能用战略体系实施策略！,研讨专题,请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？ 请问贵公司是否能够做到“令行禁止”？ 请问贵公司是否能够做到：“令旗到处，三军奋勇”！,