全能型车间主管及班组长实战能力训练.ppt

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1、全能型车间主任班组长实战技能,主讲：鲁鹏,课 程 大 纲,一、基层主管角色认知和管理认知 二、工作职责神圣化与班组管理 三、系统化认识现场 四、成本质量与效率管理 五、员工管理与工作教导 六、现场5S管理 七、现场物料和在制品管理,第一章、基层主管角色认知和管理认知,主管地位和职责 主管的特点和现状 主管的素质要求 主管的角色转型,一. 主管的地位和职责,基层（班组）,中 层,高层,公司级 负有全面责任 制定组织目标和总战略,（科室、车间、部门） 贯彻高层决策 监督、协调基层管理,（班组、小组）一线管理者 给下属具体分配业务，直接指挥现场,管理人员类别,一线主管干部的职责,对主管领导的责任,对

2、其他部门的责任,对社会的责任,二.生产主管的特点和现状,一线主管的特点,小,人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 设备少：少则几台或一条流水线 生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合,细,面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人,全,所有工作都要落实：生产任务、质量指标 设备保养、安全文明,实,接触的是员工中千变万化的思想 解决的是形形色色的具体实际问题,部分一线干部的现状,单纯看管型：,埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人,杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等,应急救火型：,被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做

3、什么，,强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难,袖手旁观型：,圆滑应对型：,墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥,三. 主管的素质要求,语言、文字 表达能力,影 响力,勇于承 担责任,沟通、协调 能力,亲和力,换位思考,诚实,崇尚 行动,适应 能力,逻辑 思维,学习、适应 能力,计划、组织 能力,教 练,改善,三. 主管的素质要求,没有方向,没有目标,没有计划,三忙生产主管,三拍子生产主管,茫 然,盲 目,忙 乱,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,三. 主管的素质要求,三.

4、 主管的素质要求,企 业,生产主管,生产主管必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,四. 主管角色的转型,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,四. 主管角色的转型,管理层技能分析:,第二章、主管工作职责神圣化与班组管理,全能型车间主任的自画像 全能型车间主任的心态认知 训练：班组管理,领导工作恰到好处 1、放权， 。 2、事情，人情与感情。 3、原则， 。 4、判断，果断与武断。,一、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是

5、放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,一、全能型车间主任的自画像,一、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,一、全能型车间主任的自画像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条

6、“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,一、全能型车间主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、 。

7、 3、不要装模作样。 4、 。,一、全能型车间主任的自画像,一、全能型车间主任的自画像,按照你过往的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份? 1. 2. 3. 4.,1、车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,；,设计车间的运作流程；,所有下属是问题的 者，也是问题的 者， 更是问题的 者，但他们最大的缺限是缺限 就是缺少 的思维。因此你要做导师。,引导车间业务发展的方向； 引导下属人员的思维方式和思想认识； 指导业务的技能（发表你的看法）； 指点工作中的不足和缺陷；,2、车间主任怎样充当导师的角色？,3、为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练

8、出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,下属会的东西你不一定要事事会： 下属精的东西你不一定比他精； 下属去做事你不必都要去做。,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长； 下属以你为尊，重大事件向你请示； 如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情； 也就没有归属感； 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的心态认知,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定： 角度改变： 尺度把握： 最后是： 决定一切。,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的

9、服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下屬的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英名吧!) 2).優秀的领 导者從不擔心下屬替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我) 3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,第三章、系统化认识现场,现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象三大基石 现场管理的三大败笔及三个层次 现场管理水平提

10、升的三个步骤,一、现场管理的六大项目及三大核心,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目:,三大核心:,系统认识现场,理论联系实际,二、现场管理的五大对象及三大基石,什么是现场管理的五大对象:,什么是现场管理工作的三大基石： 1、6S 2、目视化管理 3、标准化作业,三、现场管理的三大败笔及三大层次,什么是现场管理的三大败笔: 不统一 不规范,现场管理水平的三个层次: 问题看得见 问题挑不出,四、现场管理管理水平提升的三个步骤,现场管理水平提升的三个步骤: 完善 改进,思考:各部门的工作重心是什么? 生产: 设备： 品质: 物料：,第四章、成本质量与效率管理,一、班组建设六大内容,二、生产成本

11、构成,1.可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 2.不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：七种浪费,寻找生产成本因素(浪费和低效率),1.从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！ 流程分析是寻找问题的最佳途径！,举例,2.从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素(浪费与低效率),人、机、料、法,3、分析浪费原因及改善对策,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？, 确定需

12、要分析的问题； 确定原因的主要类别。 头脑风暴找详细原因； 删除无用因素；, 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 ； 研究最重要的因素； 消除、减少或控制这些因素。,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,浪费的种类,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时

13、间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,三、生产质量管理,生产现场工序质量管理控制,（一）、建立工序管理点的步骤和方法 1.建立工序管理点的步骤： 复查上工序，保证本工序，服务下工序。 2.建立工序管理点的方法：“四化”建设 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查； 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用； 作业简单化：基层

14、员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概；设计愚巧化：俗称防呆。,1、现状调查 2、原因分析 3、确定主要原因 4、制定对策 5、实施对策 6、检查效果 7、制定巩固措施 8、遗留问题和下步打算,（二）、质量改进,（三）、品 管 组 织,进料检验 IQC Incoming Quality Control 品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control 最终检验 FQC Final Quality Control 出货检验 OQC Outgoing Quality Control 品质主管 品质工程 Q

15、E Quality Engineering 品质管理 (品质稽核) (Quality Audit) 检验:发现问题,消除不良流动 管理:预防问题,解决问题,质量变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料 Material,人 Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握质量变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,四、生产效率管理,第五章、员工管理与工作教导,1.1 注意力不集中(为什么走神了); 1.1-1 个人因素: 心情不好或身体不适,

16、家庭或生活上的困难; 1.1-2 环境因素: 噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳;,一: 员工犯错的四大主要原因,1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任); 1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围, 除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系; 1.2-2 缺少人仁关怀,员工没有归属感; 1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄;,1.3 标准或指示不明确; 1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导; 1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干; 1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可, 或左或右; ,1.4

17、. 心里不平衡(带着情绪在工作); 1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任; 1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起; 1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多;,2.1 员工离开的三个不同阶段; 第一阶段: 进厂后的头三天. 这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注; 第二阶段: 进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂 有关注但没有重视; 第三阶段; 工作一年以上的员工.相对上面两个阶段, 其实这是员工流失 比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;,二: 员工为什么会离开,2.2 员工离开的六种主要原因; 2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等,

18、得到的和期望值差距太大; 2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗; 2.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照, 以老乡或亲 戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人; 2.2-4 公司管理制度落后, 最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多. 即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐, 又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会) 2.2-5 受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等) 2.2-6 为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求) ,三: 员工沟通管理,看沟通案

19、例，深刻理解定义,有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？ 年轻人A：我爸叫我来的。 法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。 年轻人B：是我自己喜欢来的。 法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。 年轻人C：不作声。 法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。 如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？ 在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共识是和谐出家。 年轻人D：如果您是D，如何回答才比较和谐？,一次完整信息的传递=,1.魅力沟通的诀窍,微笑是 通行证,在倾听中融合,同理才能同心,赞美是 润滑剂,1.魅力沟通的诀窍,1.魅力沟通的诀窍,电话 沟

20、通,书面 沟通,会议 沟通,网络 沟通,面对面沟通,沟通中“看”的技巧:,看,1.魅力沟通的诀窍,1.魅力沟通的诀窍,沟通中“听”的技巧:,1.魅力沟通的诀窍,开放式,提个醒: 多问正面的问题！,选择式,問,封闭式,征询式,沟通中“问”的技巧: 管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!,1.魅力沟通的诀窍,說,话说好,话好说,说话好,好说话,沟通中“说”的技巧:,说好话,管理名言:最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。,2.增进员工关系的原则, 与人相处的诀窍: .用 而不是用 。 .与别人 相处。 .真诚地 他人。,2.增进员工关系的原则,案例分析: 在一家约有8000多名员工

21、的中型制造工厂里,第三总装线共有45名工 人负责作最后的组立工作，由班长陈丽华负责领料及人员管理。该装配 线有一名工人林美丽,因工作认真,上星期刚升为助理（助理以后将优先 安排升班长),她负责协助班长并整理材料。生产线第一位资深工人李莉 莉,她除了装配工作外,同时还要再检查一次上线的材料。 这天中午上班,班长就听到林美丽将一蓝子材料丢到地上哭着说我 不要做了,接着就冲到洗手间去了,而李莉莉正满脸怒容在现场嗔目叱 责，其他工人都围过来问东问西。 李莉莉向班长表示：今天材料不但送迟，而且乱七八糟。 班长 听后心里非常生气，拿了两个损坏的零件去见车间主任，建议要处罚林 美丽，并不让她再担任助理工作。

22、车间主任叫她不要急，先找别人代理 助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。 提问:如果您是班组长,您如何沟通此事且如何作善后？,2.增进员工关系的原则,案例分享: 清康熙年间 ，张英任文华殿大学士、礼部尚书 。他的老家桐城的老宅与吴家相邻,吴家的家世也很显赫。张吴两家府邸之间有一块空地,供双方来往交通使用。后来，邻居吴家建房，要占用这个通道，张家不同意，双方将官司打到了县衙。县官考虑纠纷双方都官位显赫，是名门望族，不敢轻易了断。在这期间，张家人写了一封信给在北京当大官的张英，要求张英出面干涉此事。张英收到信件后，认为应该谦让邻里，给家里回信中写了这样两句话： 千里来书只为墙，让

23、他三尺又何妨？ 万里长城今犹在，不见当年秦始皇。 家人阅罢，明白其中意思，主动让出三尺空地。吴家见状，深受感动，也主动让出三尺房基地。两家礼让之举传为美谈。,2.增进员工关系的原则,爱妻5大法则,1、太太不会错； 2、如果太太错，一定是我看错； 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错； 4、如果认为太太不会错； 5、你的日子一定过得很不错。,第六章、现场5S管理,5S的导入与实施 5S推行步骤和方法 5S管理的误区 目视管理,5S的导入及实施,1、5S的简介和定义,整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、 清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE）,

24、地/物明朗化 人的规范化 成本最小化，效率最大化,5S活动的强调,为使工作能充分发挥应有的机能，应具有那些必备的物品 （以作业机能的角度考量）,1.整理的真意：,5S的真意,2、整顿的真意：, 真意在于考虑流程的合理化 （以作业流程合理化来考量）,真意在于点检 一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查 （以发觉问题点的角度来考量）,3.清扫的真意,真意在于彻底改善 问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,4.清洁的真意,5.素养的真意,5S的推行技巧及实施步骤和方法,1、5S各项内容的推行要点,1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。,整理:JI

25、T场地合理化,把所有物料视作无用的,选出有用的物品或者从整体中挑出“不需要”的物品,整理的推进要领,暂时不用，长期 不用，随时使用 的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。 非急品有使用价值，但频度很小的物品。 不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的思考方法： 先做整理活动； 是否有不用品占据空间； 整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,Loc

26、ation 场所,SEITON,Method 方法,Indication 标识,整顿的“3要素” 场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田） 方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则） 标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,整顿:流程的合理化,整顿的推进步骤,现状把握：查找原因，追根寻源。,物品分类：分等级化，制定标准。,定置管理：推行三定，强化标识。,实施改善：现场现物，定置要求。,整顿的“三定”原则,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位 -所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量-所有物品任何人都能知道多少。,要点； 规定放置棚架场所的标志。 明确棚架上的

27、品种标志。 材料或材料橱柜，明示品种或编号。,材料仓库整顿的推行,II型,1,2,3,4,A,B,C,D,类别,位别,层别,整顿的推行,清扫的两个重点：责任化和标准化,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,清扫:点检中发现异常,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域、定岗定责、目标清晰明确。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当。,人造环境，环境育人,清扫:点

28、检中发现异常,清洁的三个重点：制度化、标准化和持续化,4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？,清洁:彻底排除污染源,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、 评价、 竞赛,持续地改善,清洁:彻底排除污染源,误区一：工作太忙， 根本没时间做5S,5S活动的误区,误区二：5S就是把我们的职 场，把我们工作的地方 打扫干净。,误区三：我们公司已经 做过5S了。,误区四：5S活动看不到 经济效益。,误区五：5S的推进就是 5S的检查。,误区六：我们这个行业 不可能做好5S。,误区七：我们的员工素质差， 做不了5S。,5S推行管理工具-目视化管理,红绿灯 红灯停 绿灯行,目

29、视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。,第七章、现场物料和在制品管理,物料的分类 物料需求计划与控制 鲁氏物料管理法 存货盘点管理,物料的分类,1.按物料在生产中的作用分类 主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等）机器设备用辅助材料（润滑油等）劳动保护用材料包装材料等 燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）动力用燃料（如锅炉用） 非生产用燃料（如取暖用）等。 动力。如电力蒸汽压缩空气等。 工具。如量具刃具辅助工具等。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额计算需要量

30、核算成本等。,2.按自然属性分类 金属材料。包括黑色和有色金属材料。 非金属材料。如化工材料。 注：按自然属性分类便于物料平衡计算，编制物资目录，进行物料和保管。,ABC分析法如何用在物料管理,ABC分析法（根据物料的属性划分，又可以追溯到80/20原则) ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。 A类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的65左右； B类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25左右； C类物料：占物料种类65左右，金额占总金额的10左右。,物料需求计划与控制,目的： 适时、适量、适地的提供生产物料 掌握适当的库存量，降低库存成本 有效的管理物料需求，达成营

31、业目标的手段减少呆滞品,MRP成功实施的必要条件,系统设计完整性与可靠性 正确库存量 B.O.M 正确无误 正确的销售预测与生产计划（M.P.S） 供应商品质合乎规格且稳定 员工的水准。（使用电脑程度与表单填写）,加强生产计划和物料计划的管理 管理人员主动参与，定期查看； 进行物料管理培训，加强制度执行力度 ； 建立生产现场的物料台账。,领料计划、管制与超量领料控制,存货盘点管理,1.物料盘点的意义： 可确定现存之实际物料、数量，即行矫正账面数量； 不会因账面的错误而影响正常的生产计划； 评价物料管理之绩效，如呆料量、存货周转率； 对遗漏之订货可迅速采取订购措施。 2.物料盘点的种类： 小盘点

32、：一月一次（数据准确，按月结日期及时提交盘点报告） 中盘点：半年一次 大盘点：一年一次 循环盘点（即鲁氏物料盘点法的一部分）,鲁氏物料管理法,“收、管、发” 1.“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；入库单 2.“管理”： 合格的物料、不合格的物料、待处理物料 标识清楚 定位摆放 摆放整齐 3.“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料,盘点准备 确定程序与方法 确定盘点日期 确定盘点部门及人员分工 盘点单据/报表的印制 盘点培训,仓库整理,仓库盘点,生产线整理,生产线盘点,汇 总,差异原因分析,处 置， 改进,盘点步骤,我们将本着“专业、务实、负责、共赢” 的企业精神，竭诚为企业提供优质服务！ 您的成功，是我们最大的喜悦！ 如需老师到企业内部培训请致电： 057688872380 或18958684678 E-mail: ,