管理理论教学PPT对管理的再认识.ppt

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1、管理理论专题,王兆君 博士 教授,Email:wangqust ,引论：1管理理论的作用,管理理论的作用是由管理在人类社会发展中的作用所决定的 1.1从宏观来说：管理对一个国家、地区经济社会的发展的兴衰具有非常重要的作用 我国建国60多年，尤其是改革开放30多年经济突飞猛进发展，综合国力越来越强大。 1978年GDP总量将近38亿美元，人均319美元 2013年GDP总量9.4万亿美元，世界排第二，人均6,774美元。,引论：1管理理论的作用,1.2从微观来说：管理决定企业兴衰 迪斯尼公司在我国的发财之路:米老鼠和唐老鸭卡通片引入我国 一次错误管理的受控实验：福特汽车的兴衰和复兴 1.3从个人

2、来说：善于管理使个人发达 巨人的财富之路 薪水随着职务的升高而升高 管理对企业经营乃至一个国家和地区的经济发展起着非常重要的作用。,引论：1管理理论的作用,1.4.从理论上讲:管理的重要性来自于 资源是短缺的; 人是非理性的; 高度的专业化的社会分工是现代国家和现代企业发展的基础; 实现企业和社会发展的目标必须靠全体成员的协调努力 经济学家把管理纳入到生产函数中。 结论 无论从实践上，还是理论上，管理对我们都是非常重要的。管理理论对人类社会的发展和个人成长具有非常重要的地位。,生产力=（劳动力+劳动对象+劳动工具 +科学技术）* 科学管理,管理是生产力吗？,本课程的主要内容,引论：管理理论的作

3、用与管理学 1 对管理的再认识 2 管理理论的形成和发展 3 人力资本与企业制度 4目标标管理与绩效考核 5 组织与团队管理 6 企业成长理论 7领导与企业家精神,主要参考书,芮明杰 主编.管理学：现代的观点，上海人民出版社第二版。 （美）丹.海瑞格尔等著管理学 基于能力的方法（第10版）.清华大学出版社，2009版。 斯蒂芬P罗宾斯.管理学（第七版），中国人民大学出版社。 加雷斯琼斯等著.当代管理学（第3版），人民邮电出版社2009 版。 芮明杰等著.现代公司理论与运行.上海财经大学出版社，2005版。 里基.W.格里芬著.管理学（第9版），中国市场出版社，2008,管理 是研究什么的？,思

4、考,引论：2关于管理学,2.1关于管理学的规定性的认识 （1）关于管理研究对象的观点综述 哈罗德.孔茨（H.Koontz):管理学是“阐明经营理论和管理科学的基础知识”； 小詹姆斯.H.唐纳利（J.H.Donelly):管理学“讨论只与某一特定的（当然也是相当广泛存在的）事例有关的管理过程。我们将就有限的资源（包括其他人的力量）的管理展开我们的讨论”；,2.1关于管理学的规定性的认识,（1）关于管理研究对象的观点综述 罗纳德.科斯：经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作与市场打交道。 管理则恰恰意味着仅仅对价格变化做出反应，并在其控制之下重新安排生产要素组织企业内部资源。 斯蒂芬

5、.P.罗宾斯（S.P.Robbins)等人：管理学研究的就是管理；,2.1关于管理学的规定性的认识,美国：管理学是一门研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是管理学科中最基础的学科。 其他国家：德国、日本,？,（2）管理学的规定性,管理理论分为哪些流派？,思考,2.2管理学的流派及构成,哈罗德孔茨：管理理论的丛林,科学管理理论 行为科学理论 社会系统理论 系统管理理论 决策理论 权变理论 经验主义理论,管理过程理论 人际关系理论 群体行为理论 管理角色理论 社会技术系统理论 管理科学理论,2.2管理学的流派及构成,（1）从管理学研究的内容看:组织、管理方式和经营。 泰勒

6、：人的激励与效率管理方式、方法 法约尔、韦伯：组织研究 马斯洛、麦格雷戈、卢因、穆顿：人的需要与行为关系组织动力学 巴纳德：社会系统学派 西蒙：管理就是决策、组织是由决策者组成管理方法、组织构成,2.2管理学的流派及构成,权变理论、管理科学学派管理方式、方法 科特勒：市场学经营理论 （2）从管理学的研究方法看 心理学、行为分析行为科学； 系统科学方法系统学派、社会系统学派； 实证、案例分析方法经验主义学派； 数理分析方法管理科学学派 用不同学科及其方法研究组织、管理方式和经营问题。,2.2管理学的流派及构成,权变理论、管理科学学派管理方式、方法 科特勒：市场学经营理论 （2）从管理学的研究方法

7、看 心理学、行为分析行为科学； 系统科学方法系统学派、社会系统学派； 实证、案例分析方法经验主义学派； 数理分析方法管理科学学派 用不同学科及其方法研究组织、管理方式和经营问题。,2.2管理学的流派及构成,（3）管理学各流派的构成及演进 组织理论流派 古典组织理论（上世纪20年代）组织行为学（40年代）组织社会学（60年代）领导科学（70年代）组织文化（80年代） （90年代） ？ 管理方式流派 科学管理理论（20年代）行为科学（30年代）管理科学理论（50年代）决策理论（60年代）生产管理、信息管理方法（70年代） （90年代）？,2.2管理学的流派及构成,经营理论流派 厂商理论（20年代）

8、产业组织（40年代）市场学（60年代）消费者理论（70年代）策略学（战略管理，80年代） （90年代） ？,第一章 对管理的再认识,本章内容 管理的概念及特征 管理的目标 管理的基本问题,什么是管理？,思考,1.2管理的概念及基本特征,1.1 管理的概念及基本特征,1.1.1管理的概念 （1）各种观点表述 泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 西蒙：管理就是决策。 法约尔：管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。,1.1.1管理的概念,（1）各种观点表述 孔茨：管理就是创造一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作，以完成预定的使

9、命和目标。 彼得德鲁克认为管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。 美国商学院：管理就是由更多的人来协调他人的活动，以便收到单个人所收不到的效果而进行的各种活动。,对管理本质的归纳,管理是一种在特定组织、特定时空环境下的活动； 管理活动是有目的的； 为了达到组织目的要有效整合资源； 通过计划、组织、领导、控制职能来整合资源； 管理就是协调。,（2）本课程的定义,管理是在一定的社会组织中，通过计划、组织、领导和控制等手段，对组织的资源进行有效整合（协调）以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,对管理概念的理解,管理的载体是组织。 管理的目的是为了实现组织目标。 管理的本质是协调。 管理的对象是

10、各种资源。 管理过程是计划、组织、领导、控制等具体职能的有机配合和系统执行。 管理是一种创造性活动。,管理过程图,（3）管理的要素,（1）管理的主体人。 （2）管理的客体资源。 （3）管理的目标获得组织效益。 （4）管理的载体组织 （5）管理的环境。 （6）管理的手段。,为什么改革开放之初下海经商的满腹管理经纶的管理学老师，后来被海水呛着上岸了？,思考,1.1.2管理的特征,管理的科学性：管理活动是管理对象规律性的总结。 经济性：资源配置的机会成本、管理成本。 管理的动态性：管理活动需要在变动的环境与组织本身中进行。 管理的艺术性：管理的技巧、管理的非理性。 管理的创造性：管理的不断创新。 南

11、京大学陈传明学派：管理=维持+创新,（1）管理的目标是组织目标的具体化 （2）组织既定目标的双重性 功利性与非功利性经济目标和社会目标 （3）管理目标与组织目标,1.2 管理的目标,上图表达的关系有三个层次： 组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标。 组织既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现将最终帮助实现组织既定目标。 组织既定目标的功利性和非功利性反映在具体的管理活动上时，很难将其按照不同的特征分开来。,1.2管理的目标,案例讨论,双汇春都两种管理两种结果 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5.02

12、亿元，比上年增长69.5，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。 同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，,双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。 1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的19

13、92年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、,1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？ 双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购,和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都

14、背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团,靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35至70。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。 春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团

15、的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。,在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。,讨论题 1. 双汇集团和春都

16、集团的经营为什么会出现不同结果？ 2.从结合本案例分析经营中管理的重要性。,1.3管理的基本问题,管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。,1.3.1资源与资源配置,（1）资源的有限性 自然资源的有限性 人文社会资源的有限性 企业创造的财富相对于人们的需求而言是有限的 资源的稀缺与组织与管理的产生,组织与管理的产生,1.3.1资源与资源配置,资源有限性对管理的要求 资源有限性对组织目标的确定有很大制约 组织可调动的资源与拥有的资源 资源的有限性决定了组织间的联合组织调配资源的能力 资源的有限性决定了组织应充分有效利用资源 资源有限性

17、导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在 资源有限，创意无限,（2）资源配置 组织所需资源的类型：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源、时间资源 资源配置：指对有限的资源根据组织目标和产出物内在结构的要求，在量、质等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例，从而使产出物成功产出。 资源配置的要求 一是要有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构； 二是要对资源的市场价格变化作出反应，在配置中既保持所需结构又进行适当调整。,1.3.1资源与资源配置,组织内资源配置机制 主要依赖行政机制：利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段来保证资源

18、配置的有效性。 理论依据：市场配置交易费用大于行政机制配置 有效性来源于：组织内的权威性；等级科层结构分工协作明确、监督方便；资源可集中使用,1.3.1资源与资源配置,管理活动与资源配置过程,人力资源 金融资源 物质资源 信息资源 关系资源,1.3.2 人性假设与管理方式的选择,在管理中对人性的不同假设，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。 受雇人假设:“X理论”：人天生好逸恶劳，缺少责任感对工人强迫、管教、处罚、控制“大棒”； 经济人假设：企业家的目的是获得最大的利润，工人参加工作的目的是获取高额收入物质激励的出现激发工人内在的动机，而不是一味的压迫、强制“

19、胡萝卜加大棒”；,1.3.2 人性假设与管理方式的选择,社会人假设： “霍桑实验”提出了“社会人”的假设，在此基础上，产生了马斯洛的“需求层次理论”； 社会人假设对人管理的方式 管理人员要有人际关系处理技能 让职工参与决策提案制度 上下沟通面谈制度 进步：人不仅仅是经济动物，还是社会存在物 局限：出发点还是把员工看成被管理者,管理人假设 西蒙认为：企业中的每个人都在不同的领域进行决策，管理就是决策，所以企业中的每个人都是管理者每个人都有成就感。 管理人假设对人的管理方式： 恰当的分权，让每个人能独立自主地、创造性的工作，发挥每个人最大的潜能 参与式管理 结论：企业不仅仅是使用人的场所，还应该是

20、发展、培养和造就人的学校。,1.3.2人性假设与管理方式的选择,自我实现人的假设 来源于马斯洛的”需求层次论”：在工作上能最大限度地发挥自己的潜在能力。 一些人在其他需要基本满足的情况下，只追求自我实现的需要。 自我实现人假设对人的管理方式 重构全新的组织体系，适当的分权，给员工一个空间、一个领域 目标管理方式，采用什么方式达到目标，你自己去创造、去选择。,1.3.2人性假设与管理方式的选择,人性假设理论与管理方式的匹配,（1）组织环境的变动的二维特征 组织所面临的外部环境的不确定性经济、社会环境的不确定性。 组织所面临的环境的复杂性在影响决策的因素中表现出来，如组织规模、结构、产品结构、顾客

21、类型等。 （2）组织管理的模式类型与选择依据 组织管理模式：是管理方式和管理特点的概括，也可以说是组织资源的配置方式 组织管理模式的类型：直线管理模式、科层组织模式、直线参谋组织模式、矩阵组织模式,1.3.3环境变动与管理模式选择,管理范式变化图,管理模式选择的依据,（1）从企业生命周期的五个阶段 出现阶段：确定未来的愿景，机会很重要 扩张阶段：通过方法程序的持续改进，维持高质量的产品，降低成本 成熟阶段：掌握客户的需要，增强企业对付外部环境的能力 防护性阶段：管理和产品的创新，强调组织文化 复杂阶段:创造适合生存的新架构 （2）企业生命周期与管理模式重组,1.3.4企业组织生命与管理模式重组

22、,扩张期,时间,企业利润,出现期,成熟期,防护期,产品生命周期,复杂期,不同阶段管理模式重组所运用的手段和管理技术： 出现阶段：运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。 扩张阶段：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。 成熟阶段：运用倾听的技术，密切关注内外环境的相互作用和反馈作用，它有助于企业参与外部环境的变化而不是成为它的牺牲品。,防护阶段：运用企业文化凝聚员工，鼓励与倡导创新 复杂阶段：运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。 管理模式重组是企业在其生命周期中

23、从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变革活动。 成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。,企业生命周期与管理模式重组的主题,案例分析：杰克韦尔奇的改革,1981年杰克韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经

24、理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。,案例分析：杰克韦尔奇的改革,韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文

25、缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5。,案例分析：杰克韦尔奇的改革,韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。 1.业务重组。韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买

26、进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会(见图)。,案例分析：杰克韦尔奇的改革,通用电气利润组合的剧烈转变,重组前,重组后,案例分析：杰克韦尔奇的改革,2.管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工

27、必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。,1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个粗线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。 我们可以用杰克韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节

28、省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。,案例分析：杰克韦尔奇的改革,韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题： 所处的全球竞争环境如何？ 在最近的3年内，竞争对手有何作为? 在同期内，你的对应措施是什么? 将来他们可能会如何攻击你? 你准备如何超越对手?,案例分析：杰克韦尔奇的改革,3.改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T)一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和

29、国民生产总值(GNP)的年增长率一致。但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10，是同期GNP增长率的15倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标每股收益而言，高达20，比美国前500家大企业的12高出许多。以 2000 年 8 月 15 日 的市值计算，全球 100 名上市大公司的总市值排名中，通用电气以 5629 亿美元重登冠军宝座（1980年第十一名）。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，财富杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。,案例分析：杰克韦尔奇的改革,讨论题 1为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革? 2通用电气业务重组的出发点是什么?怎么进行业务重组? 3环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何? 4可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革? 5韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗? 讨论的引导语： 结合本章所要学习的“管理的基本问题”内容进行讨论环境变动与组织管理模式的选择问题。,END THANK YOU,