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1、第 1 页 销售经理年度工作计划 20XX1 特征码 MMtcWFtDeIMmspjmwaBF 做生产管理这么多年了，让我了解了管理就目的就是要让 工作产生效益，让公司有效益产生。要让公司有效益产生就要 对公司的人与事物了解。在这个效益产生的过程里去运用公司 给与的资源来计划、组织、训练、控制和调整与持续的改 进大家都知道生产管理有六大目标 1 品质 2 成本 3 交期 4 效率 5 安全 6 士气。大家也知道做计划的时候要想到在什么时 候、什么地方、用什么样的人、做什么样的事、如何把事情去 做好、成本会如何。同样也知道在分析生产问题上去想到人员， 机器，物料，方法和环境。 很多的事情大家都知
2、道改如何去做，可是做的时候总拖泥 带水，很多工厂都有个通病就是有事没人做，有人没事做，管 事的没管到正题!虽然公司有很多的制度和方法，我认为这和计 划的时间还有行动的时间有关，再一个就是没有经营起员工做 事的责任心，难管?为什么会难管我想这也和个人管理风格 及思路有关! 大部分员工做事都爱钱，没错，但是再高的工资也会有很 第 2 页 多人不想做了因为他们觉得在这里已经到了顶峰了。所以 我认为员工一开始的工资不要给太高，而是过得去就可以，让 后再逐步调整他们的工资。薪资架构在底薪和加班费上也可以 分几个层次，然后看他们平时的工作表现由班组长申请评加， 我想这样会方便管理一点，也能让员工做起来有劲
3、。包括设立 绩效和年终奖，还有年功奖就是服务满一年给他底薪加 X 元逐年递增。现在很劳动法规定涨工资了，可是还有好多的厂 都没涨，包括象奋达科技那样的大厂他们加班费周一到周 日都是 7.67 元。 什么样的好我们都为员工想好了，为他们去做了还是有问 题，员工在我们在的时候表象得很好，不在的时候翻了天。再 或者就对管理人员地话与动作根本不在乎我坚决的相信这 一定是执行力的问题!那就是我们*工作“放水” 如果我进入公司后我将会运用实际的管理经验及不断吸纳 新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司 规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培 训、督导，初步建立依公司发展为核
4、心的生产团队。时间周期 为：23 个月。 1、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在 规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划: 上班前：应提前几分钟到厂;先检视部门环境卫生;查看当 日各部门使用备料状况 第 3 页 及生产异常状况。 上班后：早会(可保留);确认各部门有无临时缺勤人员;有 否新入职人员，工作指导;人员服饰、仪容管理 上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养;检视 各部门作业中人力不平衡时有无即时处理;检视各部门有无依照 生产计划之进度进行作业;查看各部门每位下属的工作有无未依 照标准作业;制程中，检视产品品质;对不良品查看，并追踪原 因改善;检视各部门有
5、无人员工作情绪不稳定，应予协助;检视 各部门有无产品堆积情况，应予及时处理;随时 4 小时内之生产 (人员、机器、工具、物料、作业标准)抽查;生产环境随时保持 流畅; 检视各部门报表、图表。 下班前：其它合作部门还有下级反应之问题应当日处理;次 日工作预做准备;应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动 事项、改善工作);下班前应检视各部门内工作环境及安全事项; 查看当日工作目标达成状况。 3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行 有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。 4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息 反馈: 产品产量方面 、总结当月生产部总体的产量
6、、平均生产效率、生产计 第 4 页 划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。(列表细化 分车间、分班组形式反映班组的产量情况) 、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组 或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品 进行原因分析。 、产品质量方面 、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完 成情况，附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映 情况。) 、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车 间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品 进行原因分析。 、物料损耗方面 、总结生产部总体的废品率指标完成情况。(列表细化分 车间、分班组形式反映
7、情况。) 、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品 之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。 、人员管理方面 总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工 的技能掌握情况等。 、设备管理方面 、总结当月生产设备的使用、维修、维护 第 5 页 护和保养情况。 、提报设备异常。 二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。 1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理” 为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去 实现工作目标。 、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩 效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求 链锁与量化，并用数据与表
8、格来体现，做到具体化、清晰化、 可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、 督查人，在规定的时间内进行统计汇报。 、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位班组长自 己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标 的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我 管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部 门领导充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干” 。 、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地 组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动， 第 6 页 帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上 级领导在对下属提交的
9、工作计划发表意见时，有意识地把公司 的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成 个人目标的部分。 、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式， 加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之 间的交流会，促进合作，施加影响。 、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质 量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整 理和补充后下发各部门。 2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。 成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周 期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开 发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。 生产过程的成本控制
10、，就是在产品的制造过程中，对成本 形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差 就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗 和费用开支限在标准规定的范围内。 、制订成本标准： 按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格， 需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物 料定额清单(BOM)与工时定额表，实行定额控制。 第 7 页 、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作 前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。 、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际 消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。 、各仓库*要根据生产命令单按照规定
11、的品种、规格、 材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。 、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强 生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。 、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现 场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时 工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。 3、生产班组的质量管理 品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理 和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一 目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划 如下： 、制度的建立： 、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成 品检验标
12、准及来料检验标准; 、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常 及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。 、建立工艺改进及合理化建议激励制度。 第 8 页 、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前 一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品 技术要求和工艺要求;核对材料或上工序半成品是否符合要求; 设备、工具是否正常。 、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检 制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定 性。 、认真做好 7S 管理活动，进行现场定置管理及标识追朔 管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。 、工艺纪律：严格按照工艺卡要求
13、进行作业，对特殊的 技术要求认真进行核对。 、作好各种质量记录;严格按工艺卡及记录表单填报。 、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检 表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的 纠正预防措施。 4、物料管理 、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完 善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料 的使用，杜绝浪费。 、建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理， 建立来料检验制 第 9 页 度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检 查，防止错用、误用。 、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、 物料标识。 、规范仓库与车间盘点作业
14、，确定好盘点对象与周期。 、加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。 5、设备管理 、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理， 即“设备定号、管理定组、保养定人” ，为每台设备依程序统一 编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁 负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每 台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是 以小组为单位，把全组的设备编为一组，班(组)长对小组全部 设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。 、制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、 设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的 使用与维护的责任心。
15、 6、例会管理 会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟 第 10 页 通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广 益、实现决策*化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统 中将组建起：、每日车间早会;、每周厂部早会;、生产 例会;、品质例会;、产、销、品质部门沟通会;、每月工 作总结及下月工作计划报告会等例会制度。 7、7S 现场管理工作的推行 7S 活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成 日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进 “7S 活动”活动的推行。 、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、 执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具
16、体工作职责。 、拟定工作计划： 、进行日程计划; 、进行资料收集; 、制定 7S 活动实施办法。 、开展 7S 推行造势活动 、说明与教育; 、组织管理人员 7S 培训; 、组织委员会人员进行培训; 、试行 7S 活动：、前期作业准备;、评鉴检讨。 、实施 7S 活动导入及查核。 三、以“人员管理”为保障、提高领导力。 第 11 页 1、员工激励： 、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在 潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来 去努力、去创造、去革新。 、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业 绩竞赛与职位竞眩 、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工
17、 提供必要的培训，从自身做起。 、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益 均分与人际关系的*。 2、员工培训 、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工 厂培训计划。 、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、 权限和义务与相关的规章制度及行为规范。 、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握 工作所需的工作技能。 、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准 及物料使用要求。 3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家， 部门合作畅通，运作流畅，人人相处*，办事有效率;成本观 念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。 第 12 页 、配备坚强有力的
18、领导班子。领导人坚强有力，成员才 有归属感，团队才有凝聚 、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、 信仰。 、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。 、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期 望。 、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加 团队的吸引力和归属感。 、提高经济效益，努力搞好员工福利。 、控制团队*，利用健康正确的*来感染人、鼓励人、 影响人、教育人。 、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就 感。 、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找 出问题的根源，通过一定的渠道去解决。 以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具 体详细策划及
19、落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全 面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、 分析后方可进行具体的计划制定与推行。中国家具论坛新进厂 生产经理工作开展计划 第一个月完成： 第 13 页 1 我入职第一天将对公司各部人员进行一个职权及特长了 解 2 对设备性能进行了解 3 找出公司现在生产运行中的障碍 4 对公司薪酬架构进行调整 5 对公司管理人员进行职权定位并文字公告 6 了解公司合作伙伴 7 制定好整套生产管理表单及规范 第二个月初步接手并运行生产管理方案 1 连续带动班组会议 2 监督指导管理人员及作业员进行本职工作 3 逐步完成对生产过程协调及完善 4 对生产体系运行细节进行评估考核 5 改进体系运作弊端 第三个月完持续改进与巩固生产运行体系 1 完成个人职能单独管理 2 完成在职人员团队建设教育 3 疏通管理障碍 4 稳定生产局面 第 14 页