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1、绩效考核在人力资源管理中的作用内容摘要：本文从课题研究的相关背景入手，首先着重阐述了绩效考核相关理论，然后分析了绩效考核在人力资源管理中的作用，接着研究了目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题，最后重点的针对性的提出了提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理的对策。关键词：绩效考核；人力资源；管理一、前言人力资源是企业管理的核心，企业管理的重要目的之一就是要提高员工和组织的绩效。绩效考核是企业人力资源管理的基础，它与人力资源管理的其他工作有着密切的联系。通过实施绩效考核，能够增加员工的满意度，改善人际沟通，使人力资源管理形成一套比较完善的体系。绩效考核虽然是人力资源管理与开发的一项基础性
2、工作，但为企业战略目标的实现提供保证。绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，是对员工有效管理的重要手段。通过对员工能力发挥度、业绩贡献度加以评估，从而为员工加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策提供科学的依据。通过绩效考核，管理者可以掌握员工整体状况，采取有效的激励方法，充分调动员工的积极性，改善公司整体绩效，提高企业的整体竞争力。二、绩效考核相关理论概述（一）绩效考核的定义绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。在绩效考核过程中主要的参考点是未来，不是为了解释过去如何，而是
3、要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及未来工作的开发。彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。绩效考核是人力资源管理的核心。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通
4、过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。企业要实现效益最大化，说到底无疑是通过提高业务收入，而业务收入的提高靠科学管理下的企业员工来完成。业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。正是从这个意义上说，绩效管理是全体员工的共同责任。（二）绩效考核主要内容1. 业绩考核对企业人员担当工作的结果或履行职务工作职责的观察与评价
5、，它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考核，直接体现出员工在企业中价值的大小。2. 能力考核考核员工在工作中发挥出来的能力，体现在工作中的判断力、工作效率的提高状况、工作中的协调能力等。主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。3. 态度考核它是考核员工为某项工作而付出的努力程度，如员工是否有下劲、有热情、是否忠于职守，对企业是否具有忠诚度，是否服从工作安排等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。4. 潜能测评潜能是相对于“在职务下作中发挥出来的能力”而言的，是“在工作中没有发挥出来的能力”。对潜能的测
6、评，相对来说比较困难。5. 适用性考核 它是考核员工与工作之间、员工与员工之间人际关系方面的相关关系。人力资源管理的一个重要下作就是在员工的合理使用上要做到“适人适位”。企业在做好工作分析的前提下，根据工作或职务规范、所需的各种特殊心理品质和特殊能力、以及它们之间相互关系，对企业现有的人力资源进行合理安排。其考核目的一方面是检验组织的人力资源使用是否合理，另一方面是检验员工自身的适用能力。由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及管理者的偏好不同，可能使企业绩效考核偏重于其中一项或几项。如果管理工作的重心是提高工作效率，则考核内容就应偏重于业绩考核，如果需要提升一些有才干的
7、人员来促进企业的发展，则考核的内容偏重于能力考评和潜力测评等。三、绩效考核在人力资源管理中的作用（一）促进工作目标的完成通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可发现问题，促进工作目标的实现。（二）塑造员工绩效的标杆有效地提供各级员工工作业绩信息回馈，同时各级员工会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级员工评优的标杆。（三）有助于员工的自我提高通过绩效考核，能够让员工发现自身的不足之处，哪些地方做的不到位，哪些地方与自己的工作目标不一致，这些让员工自己心里有数。（四）实现劳动过程的一种控制以一种特殊的
8、力量引导员工，使企业得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工使用的支配权，保证生产经营出成果、创效益。四、目前企业中绩效考核过程中常遇到的主要问题（一）绩效考核对“企业整体”理念缺乏由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部门负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核就成了人力资源部的“专利特权”，其他职能部门将其理解为被监管、是惩罚、是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大
9、相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。（二）各部门之间对绩效考核不够重示很多企业部门之间由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目
10、的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。（三）企业缺乏有效可行的考核方案在企业中有效的考核方案也起着重要的作用。选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同部门、不同工种的职能，然后找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职
11、”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。（四）缺乏部门不畅通，没对准绩效考评信息有力反馈绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以
12、信服等，可见有效沟通及部门之前对绩效考证信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各部门中往往就是因为缺乏部门上的沟通不畅通，部门之间也没有针对绩效考评信息向职能部门反馈，从而使到绩效考核在企业中未能达到有效作用。其实在设计阶段进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是
13、目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。五、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理的对策（一）对企业领导层实行“基薪效益”考核针对一些企业负责人的薪酬可实行“基薪效益”考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，
14、使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于原来负债正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。（二）对各部门员工实行岗位评价，定员定资各岗位的相对价值如何确定，岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非
15、某岗位目前的任职者。即由被考核岗位的所有相关者，包括上级、同事、下级、客户以及员工本人等组成360度岗位评价薪酬工作委员会，共同来考核同一岗位，运用岗位评价系统对其所有代表性的岗位进行评分。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识，进行量化评估，每个方面分成不同的等级并对应相应的分值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大，并将能力的提高作为重要的评估指标，赋予更高的评估权重，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，各档对应不同的工资水平。在此过程中，对企业员工要进行必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有系统的了解和认可，同时让被考核岗
16、位的所有相关者参与评价工作，使大家对薪酬设计的最终结果能够接受。同时，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。除了各岗位评价，定员定资外，还要对操作层实行岗位绩效工资。作为绩效考核是人力资源管理的核心。要提高企业人力资源管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在。（三）对于骨干技术人才要实行劳动力市场价位或特薪制度随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自
17、身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的骨干技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。六、结语绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势
18、的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。参考文献1刘少平. 绩效考核是企业管理的有效手段J. 科技和产业，2004年第7期。2宋一、周凯. 中国古代绩效评估思想及启示J. 东疆学刊，2009年第1期。3李永红，杨鹏. 企业员工绩效考核对策分析J. 国土资源高等职业教育研究，2007年第2期。4任丽红. 对现代企业实施绩效管理的思考J. 吉林广播电视大学学报，2009年第4期。5仲理峰、时勘. 绩效管理的几个基本问题J. 南开管理评论，2002年第3期。6王红艳. 如何建立有效的绩效考核制度J. 河北企业，2008年第8期。7胡学勤、李肖夫. 劳动经济学M. 北京：中国经济出版社，2001年。8李善友. 实施全面绩效管理提升员工素质J. 中国人力资源开发，1999年第5期。9付亚和、许玉林. 绩效考核与绩效管理M. 北京：电子工业出版社，2005年。10方振邦. 略性绩效管理M. 北京：人民大学出版社，2007年。7