《如何树立企业的竞争优势 毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何树立企业的竞争优势 毕业论文.doc（20页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、本科毕业论文题目：如何树立企业的竞争优势姓名： 学号： 专业：药学与药品营销指导老师：职称：2012年10月5日20摘要“时间如白驹过隙”走得很快，这就意味着我身边一切都在改变，这些改变有好有坏，但不管是什么样，这里面透露出一真理，那就“适者生存。”其中最具代表的就是商场竞争，所谓“商场”如战场，就可以看出，商场上的竞争是残酷的，面对这么一个残酷的市场，一个企业，一个品牌没有竞争力，是不可能存活下去的，所以，想要存活下去，就必须要有竞争力，首先就是要树立自己的竞争优势。企业的生命如同人的生命一样，每个企业都各个相同，有的能够长存百年，而有的仅仅是昙花一现。如果来研究隐藏在这其中的企业的兴衰更迭
2、的根源，你会发现决定企业的生存和发展的最根本因素是核心竞争力所带来的竞争优势。核心竞争力作为竞争优势的本源，它是分布于企业之中、持续支撑企业竞争优势的能量来源。没有竞争优势的企业是很难长久生存的，他们必然会被激烈的竞争浪潮掀翻，只有那些树立起持久竞争优势的企业才能够长久地生存下去，并且变得越来越强大。如何树立企业产品的竞争优势，就是看它如何服务大众，如何能给顾客带来最好，最优质的服务，谁在顾客的心中就占有一席之地。所以，最大的优势就是“得到顾客认同”关键字: 企业文化 企业战略 企业人力 企业竞争优势目录一、什么是企业竞争优势？41，标准化42，特色化4二、企业需要竞争的原因51、没有竞争就没
3、有生存52、生存之道是持续竞争优势53、竞争优势的基础6三、竞争优势的五大原则71、价值链与竞争优势72、差异化83、领导者素质94、执行能力105、企业文化11四、企业所处的产业环境12五、企业战略资源13六、企业核心能力14七、企业战略能力15八、企业家能力16参考文献19一、什么是企业竞争优势？1，标准化是一个企业需要建立并持续维护其品牌的必经阶段，也是让企业的目标客户所一致接纳并成为企业VI识别的重要内涵。2，特色化是一个企业在产品或服务中区别于其他竞争对手的差异性的东西，它是一个企业产品的核心灵魂，没有特色和自己核心价值的产品，以后将越来越难以在市场竞争中立足。这就是竞争优势，很多企
4、业想做但难以做起来的竞争优势，而那些所谓的“质量”、“管理”、“策略”、“服务”都是每一个企业在市场竞争中所必须的生存之本。所以，一个企业产品，要想获的竞争优势，这些条件是必不可少的，这将是决定一个企业命运的优势。二、企业需要竞争的原因1、没有竞争就没有生存每每在谈及“竞争”这个问题的时候，我们都会说：“竞争是企业的生存之本，更是企业发展的动力源泉。”实际上，此言一点也不为过。世界上许多驰名的超级公司正是在这样的理念之下才得以长久地生存下来。在世界范围内，商业格局日趋复杂化、网络化的今天，企业要想在变幻莫测的商海中永久地占据一席之地，就必须具有顺应外部环境进行自我调整、保持自我发展的能力，通常
5、我们会把这种企业特有的能力叫做持续竞争优势。可以预见，在新的世纪中，每一个企业都将面临着严峻的挑战与考验，企业之间的竞争在所难免，优胜劣汰的法则在这里同样拥有广泛的市场，不成功便成仁的严重性，让每个参与这场游戏的公司都不敢掉以轻心，在竞争中生存成了他们的惟一选择。2、生存之道是持续竞争优势但持续性竞争对于企业而言也是生存之道。随着企业之间的竞争手段的同质化，越来越多的企业认识到要想在竞争中长久地生存下去，就必须保持持续的竞争优势，永远处于市场的领先位置。持续竞争优势的概念正在从不同的角度、以不同的方式向传统工业界和企业生产经营者发出挑战。下如美国著名化学公司孟山都公司执行总裁Rorbert B
6、 Shapiro所言：“可持续竞争优势并不是一个建立在感情和道德概念，它包含着冷静的、理性的商业逻辑，是与公司切身利益和未来发展密切相关的一个战略因素。”据著名的小阿瑟技术咨询公司（Arthur D. Little）对481家欧美跨国公司的调查，95%的公司回答它们已经意识到增强可持续竞争优势对企业发展的重要性。它们都在认真思考可持续发展对企业带来的挑战和机遇，力图在可持续发展的战略框架下谋求公司发展和利润的持续增长。由此可见，可持续竞争优势已经成为许多走在战略管理前列的知名企业制定未来发展战略必须考虑的目标原则之一。没有竞争优势企业就不能生存，没有持续竞争优势，企业就不能持续生存。可以看出，
7、竞争对于企业来说是非常主要的。3、竞争优势的基础一个企业获得竞争优势的基础是什么对企业的长久生存来说至关重要。因此，这就要求企业在竞争战略的选择上必须考虑行业的获得空间和吸引力，搞清楚决定行业内相对竞争地位的因素是什么。当然，随着时间的推移，这两个条件都会发生变化，因此企业要对此保有清醒的认识：永远不存在长期稳定的竞争状态。竞争优势的基础决定了企业所有战略的核心。想要长久生存下去的企业只有不断地跟随市场演变获以竞争优势，致力于追求可持续发展下的良好的运营绩效而非短期的绝对利润值才可能保有持续的竞争优势。三、竞争优势的五大原则1、价值链与竞争优势1、创造价值链中战略环节的优势价值链是一种高层次的
8、物流模式，内容由原材料作为投入资产开始，甚至原材料透过不同过程售予顾客为止，当中做出所有的增值活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。每一个企业都存在设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。要知道，在不同企业所参与的价值活动中，并不是第个环节都创造价值，实际上只有某些特定的活动才能够真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。因此我们说，企业要保持竞争优势，实际上就是在价值链的某些特定的战略环节上保持优势。2、保持价值链竞争优势不同行业有着不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，对于具
9、有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是中国公司的竞争优势。较大规模的企业在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，较大规模的企业就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。2、差异化1、差异化的来源当
10、时间进入21世纪，我们已经能够感觉到，这并不是一个创新的时代了，而同类产品中的差异化越来越受到市场的关注。就像哈佛商学院教授、哈佛商业评论主编利瓦伊特曾经说：“现代竞争并不在于各家公司在其工厂里生产什么，而在于他们能为产品增加什么内容。”面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的需求，企业必须寻求管理模式、营销手段、品牌、服务等非产品层面的独有优势。很明显，差异化竞争的时代已经来临。2、创造差异化获得竞争优势许多企业可能都会忽视，竞争优势的出色表现往往可以有两种不同的表现方式，第一是运营效率，第二是战略定位。运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。提高企业运营效率是企业与对手竞争的前提，这
11、既非企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水平，这样才能够生存下来，之后再通过战略把事情更好。3、差异化的战略管理大师杜拉克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。顾客对商品看法的差异是决定他们是否会成为最终消费者的主要因素，而从生产者的角度看，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手的产品区别开来，让消费者更容易识别，从而产生购买的欲望。所以，从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。3、领导者素质1、设计竞争战略一个企业要想获得区别于
12、竞争对手的战略优势，其中最重要的一点是要拥有一位坚强、优秀的领袖，作为企业的领军者，来帮助企业设计出独一无二的优势战略。要知道这样的领导最大的特点就是更够设计出适合企业自身特点的独一无二的优势战略。在对企业的领袖们进行检验的时候，能否尊重人才、创造人才就成为评判其功绩与能力的重要一点。很难想像一个完全无法识别出人才的企业领袖会带领企业从竞争中胜出。2、冒险与创造精神在当今瞬息万变、充满竞争的社会中，越来越多的管理者意识到创新的重要性。组织创新无论是以技术创新、管理创新、还是以文化创新的形式呈现，它都是以个体创新为实现前提的。一个公司或组织要想求得生存和发展，不仅领导者要具备创造能力，而且还要能
13、够激发其员工的创造性。也只有最大程度地发挥员工的创造潜能，才能使自己的产品、服务或管理具有最强的竞争力。领导者在实施创造能力的同时，还必须具备冒险精神，二者是相辅相成的。任何创新的行为在得到市场检验之前都具有一定的风险，而领导者是否能够承担这样的风险坚持自己创造性的意见也同时成为检验领导者素质的一个重要方面。4、执行能力1、没有执行力，就没有竞争力执行力是企业获得竞争优势的强有力手段。我们可以说一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。现在越来越多的企业已经意识到设计一个战略比执行一个战略容易。设计战略有时还可请咨询公司代劳，但执行是战略实
14、施的根本，是谁也无法代替的。企业应该明确，战略产生的过程是保证日后战略有效执行的首要方面，按照竞争战略去执行显得比竞争战略本身还要重要。2、执行是竞争取胜的法宝执行往往被称为目标与结果之间“缺失的一环”；它往往是企业没有实现预定战略目标的主要原因；是企业领导层希望达到的目标和企业实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它当然是战略中重要的一部分。“执行力”的强弱反映了企业的整体素质，以及在市场竞争中所处的地位。要知道一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手
15、中。由此可见，企业的战略虽然重要，但也要以执行作为基础，也正因如此，想要在市场竞争中脱颖而出，占据一席之地，执行就变得尤为关键，以至于把它看成是竞争取胜的法定也不为过。5、企业文化谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。四、企业所处的
16、产业环境 企业总是身处于某种特定的社会经济环境中，企业所处环境对于竞争优势的获得及发展具有比较明显的影响。第一，企业发展的环境发生了重要变化。这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革，这种变革打破了原先市场的平衡；第二，企业外部环境本身并无任何变化，但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三，上述两者的结合。产业环境对竞争优势的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性，不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性。不同的产业环境状态对竞争优势的影响及其作用方式也不相同。企业所处的产业环境能够明显地影响企业市场行为的效率，由此影响企业的盈利水平和竞争优势的创造与
17、维持。一般来说，每一个企业都身处某种外在环境之中，宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力。产业环境相对于宏观环境而言，对个体企业具有更大和更直接的影响，这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效，而是通过产业环境产生间接影响或发展作用。由此，企业所处的产业环境是企业创造竞争优势可持续发展的外在条件。 五、企业战略资源 尽管企业所处的产业环境对其盈利水平具有很重要的影响力，但是相比较而言，企业自身所具有的素质更为重要。企业素质实际上就是企业所拥有或控制的资源的外在表现。因为，企业在产业内的相对市场优势的根本基础或源头在于其素质，或者说企业的市场优势实际上是其相对资源优势的市场反映或
18、表现。尽管每个企业都拥有或控制某些资源，但是只是其中的战略资源才能够为竞争优势可持续性创造做出显著贡献。在相对稳定的环境中，战略资源在竞争优势可持续发展的过程中发挥基础性作用。 从理论上讲，某种既定环境对身处其中的所有企业应该具有相同或类似的影响。导致企业之间经营绩效差异或竞争优势的有无与强调的原因不仅在于其所处的产业环境，更在于其自身的素质。企业素质表现为企业所拥有或控制的资源的数量、质量及其运作效率。产业环境只是企业获得竞争优势的条件，企业资源才是关键。当然，并不是所有的企业资源都能够对持续竞争优势产生作用，而只是其中的战略资源才能够胜任这种角色。所以企业战略资源是企业竞争优势可持续性的内
19、在基础之一。 六、企业核心能力 在市场经济条件下，同一种产品的生产与销售通常是由多家企业完成的。企业面对的是竞争性的市场，所以首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。由于形成和利用竞争优势的目的是为了不断争取更多的市场用户，因此，企业在经营上的这种特点必须是对用户有意义的：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值”。 是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认
20、为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这种能力不局限于个别产品，而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。 所以说，利润重要，市场份额更重要；市场份额重要，竞争优势更重要；竞争优
21、势重要，企业核心能力更重要。有了企业核心能力才能创造竞争优势的可持续发展，有了竞争优势的可持续发展才能扩大市场份额，才能使企业基业常情。因此，企业核心能力是竞争优势、市场份额和企业利润的真正来源。七、企业战略能力 彼得德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。那么什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是企业
22、能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。它是企业的积累性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的短期内不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。 企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。企业战略能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，但也可以通过市场交易而获得（可能需要很大
23、的搜寻成本和转换交易成本）；战略能力的关键在于“选择”、“协调”和“整合”，它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了战略能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势，从而竞争优势才有可能持续性的发展。 八、企业家能力 一个企业的发展总超不过企业家的视野，因为企业竞争优势、战略能力与企业家（企业经营者）能力息息相关，尤其是企业家对企业内外部环境的直觉与感知能力和对企业内外部资源的培育、提升与整合能力。那么，什么是企业家能力呢？熊彼特对企业家的定义：“企业家的职能就是识别企业的生产性因素，并整合它们。”笔者认为，企业家能力是一种识别、发展、完善企业现有资产或者新的资产构成的整合能力。第一，企业家
24、能力不是指具体的个人，而是对一种功能的描述：无论是企业的决策层，还是战略管理者，当他们在识别和完成新的资产整合时，其行为就反映了一种企业家能力。第二，企业家能力强调了资源的下列特点：资源并不是无中生有的，所有资源都是来自于现有的经济或者技术领域中的资产和能力的整合。企业家能力所表现出来的直接结果就是一种从未存在的稀缺性资源，通常就是现有资产、技能和能力的整合。企业家能力本身并不产生资源，但它却传递了新的资产整合中最基本的两个因素：价值和稀缺性。一个企业拥有特定的技能、资产和能力，但这些因素本身并不能给企业带来经济利润，企业家能力将这些因素整合在一起，才能形成原来从未存在的稀缺性资源。这些资源可
25、以是有形的，也可以是无形的，如品牌、技术、研发水平或者某种能力。新的资源整合通过提供企业独有的能力或降低成本，以及有利于企业的其他一些资源、战略获得增值，关键是企业价值和附加利润。 综上所述，企业家能力来整合企业现有资源、能力形成新的稀缺性资源或独特的能力，这些稀缺性资源或企业独特能力就给企业带来竞争优势，竞争优势的形成过程又有助于企业家能力的提高，这样就形成了一个持续的竞争优势的良性循环。企业也就获得了竞争优势的可持续性，所以说企业家能力是企业竞争优势可持续发展的根本与源泉之一。 九、持续性创新 如果企业所处的环境基本保持不变或相对稳定，那么企业只要选择和进入富有市场吸引力的产业，并且具备战
26、略资源、核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化以及相对于竞争者来说更富效率的内在要素以占据有利的市场地位，就可以创造企业的持续竞争优势。它们只有在相对稳定的环境当中，才能够发挥其主导作用。然而，我们现在所处的环境由于各种因素的作用和变化而处于不断的变动之中，甚至可以说已经达到动态或剧变的程度。环境的动态化严重削弱了企业经营决策与行为可能性预见的基础。由此就使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久地维持，最终都将消散，只是时间的长短不同而已。 真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验。这是因为，企业的成功或竞争优势的获得不能够只是依靠某个时点的定位（市场定位或资源
27、定位），而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现。就像打仗一样，占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么，战争的最终胜利取决于长期和全局的结果。 在动态的环境中，如果企业只有一种竞争优势且无力新创竞争优势，那么企业在动荡环境中将很难生存。在动态环境中，企业要想能够获得持续竞争优势，就不能只是凭借其战略资源、核心能力等被动地适应环境，而是要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应。并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、原有的核心能力、企业战略能力、企业家能力和优秀的企业文化利用各种市场机会进行持续性的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己的，从其既有的竞争
28、优势迅速地转换到新的竞争优势，超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的持续竞争优势。真正的竞争优势在于没有竞争的优势，避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域。也就是说，企业持续竞争优势源自于持续性创新。所以说持续性创新是企业创造和维持其竞争优势的惟一出路。参考文献1迈克尔波特，竞争论，中信出版社，20082郭士纳，谁说大象不能跳舞，中信出版社，20083福特，向前进亨利福特自传，当代中国出版社，20094博西迪等，执行，机械工业出版社，20075柯林斯，从优秀到卓越，中信出版社，20086迈克尔波特，竞争优势，华夏出版社，20047迈克尔波特，竞争战略：分析产业和竞争者的技巧，华夏出版社，20098赵彦云，余毅，马文涛，中国文化产业竞争力评价和分析，中国人民大学学报，2009