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1、彩虹材料有限公司内外部战略环境的分析和研究摘要彩虹材料公司是致力于光电子领域从材料到整机的研发、制造和销售，是中国第一只彩色显像管和第一块第五代液晶玻璃基板的诞生地，公司随着新型显示器件的日益普及和电子信息产业的快速成长而不断发展壮大。然而近两年来，随着传统 CRT 彩电行业的不断萎缩，CRT彩色显示器行业已变成名符其实的“夕阳产业”。作为隶属于处于“夕阳产业”的彩虹集团总公司的子公司，特别是 2005 年，随着竞争的加剧，较04 年利润下降近 40，公司面临着生存和如何发展的问题。本文力图通过所掌握的知识和收集的相关信息资料，以战略管理理论为基础，通过对彩虹材料有限公司内外部战略环境深入的分
2、析和研究，总结归纳出外部环外部环境为公司带来的机会和威胁以及企业自身的优势和劣势。关键词：彩虹材料公司 发展战略 外部环境 内部条件。AbstractIRICO materials Co., Ltd is the birthplace of the 5th liquid crystal alignment, which is committed to the material products. The IRICO has got a rapid growth with the increasing popularity of the new displays and development
3、of electronic information industry. But in recent years, Along with the traditional CRT color TV industry sunset industries is declining, especially in 2005, with increased competition, declining profits nearly 40% over last year. The company is facing survival and developing problem. The article ad
4、opts the knowledge and data of relevant information, making a good analysis and research of the external environment and internal condition, present a summary of the external environment for opportunities and threats, as well as company own advantages and disadvantages.Key words: IRICO phosphor mate
5、rials Co.；Development strategy；External environment；Internal conditions 1引言随着我国市场经济的逐步建立和完善，对外开放的继续扩大，以及中国已经加入WTO，国内市场竞争将呈现出国际化趋势，加之世界经济一体化浪潮日益高涨，如何制定发展战略，如何有效地实施发展战略，如何使企业走上可持续发展的道路，对成长中的中国企业来说，已经变得十分紧迫。我国的彩电业经过20多年的发展，已经有了相当的规模和水平，但国内市场经过10年的激烈竞争，市场总体趋势供过于求，产能相对过剩，利润不断下降，产品无差异化，目标市场相对集中，随着全球经济技术一体
6、化程度的加深，特别是加入WTO，我国彩电业所面临的产业环境发生了重大改变，企业面临着越来越多的全球竞争对手，他们依托强大的技术实力、先进的经营理念和国际化的运作模式，改变了床在价值的方式和市场竞争的规则，给我国彩电企业的发展带来前所未有的挑战，彩电行业何去何从，附属于彩电行业的彩虹材料公司应该如何应对？这些都是不可回避的问题。更为重要的是，随着新型显示器，如PDP(等离子显示器)、LCD(液晶显示器)等一系列平板显示器的不断涌现，挤压、分割着传统彩电市场，给传统的CRT(阴极射线管)彩电行业造成很大的冲击。产业替代的趋势是毋庸置疑的，虽然目前传统的CRT仍占有绝对的市场优势，但我们感受到:平板
7、显示时代已经来临!彩电行业成了名副其实的“夕阳产业”，这已经成为不已任何人的意志为转移的工业潮流，在彩电行业的价值链上，有无数的上游企业面临如何发展和转型的问题，更多的企业是面对着生存和发展的危机。综上所述，作为彩电行业的上游企业，随看仃业竞争的加剧，以及严品的寿命期已经到了衰退期，彩虹材料公司作为一家有相当知名度和专业材料公司，必须重新进行自我定位，在发光材料行业寻找自己的生存空间和发展方向，占据有利的市场发展地位，因此，制定一个适合企业目前状况的中长期发展战略，具有重大的现实意义。1.1彩虹公司背景1.1.1彩虹材料公司简介 彩虹材料公司是彩虹集团发展的核心产业之一，是彩虹集团的控股公司，
8、彩虹集团公司是我国特大型企业，是国务院国有资产监督管理委员会管理的国有骨干企业之一，也是我国第一只彩色显像管的诞生地。彩虹集团公司主要生产基地位于陕西咸阳，同时在北京、深圳、珠海、昆山拥有多家子公司，公司现有总资产96亿元，员工2.6万多人，综合经济实力在电子信息百强企业排名中名列前茅。彩虹集团公司，以彩色显示器件为主业，实现多元化经营，经过二十多年的发展，目前在上海和香港有两家上市公司，公司现拥有9条彩管生产线，年生产能力14UE1多万只，在行业的排名为中国第一、世界第四。彩虹材料公司是一家研发、生产、销售稀土发光等电子专用材料，为彩色显示器件(CRT、 CDT、PDP、PRZ等)及节能灯等
9、多方面生产配套产品的专业性科技公司，该公司是经陕经贸01995) 616号文批准组建的中外合资企业，注册资本9000万元人民币。彩色荧光粉年生产能力达到年产1000吨，在中国CRT(阴极射线管)彩粉市场占有率遥遥领先，达到34.8%。制造彩粉的基础原材料一高纯度精制硫化锌年产能1500吨，主要出口韩国三星、LG化学、日本东芝、日本根本化学等世界主要彩色稀土发光材料制造商。公司先后于1996年12月取得中国船级社IS091质量管理体系认证，1999年9月通过英国ERMCVS的ISOL4000环境管理体系认证，并于2001年3月通过中国方圆标志认证中心的IS09001: 2000质量管理体系认证。
10、a过渡时期经营状况表1-1 彩虹材料公司年产量1Table 1-1 output of IRICO Company年份产品2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年CRT26036038060085012001300Zns400550490900128013201250Lamp10153050100280520从表中数据可以看出，彩虹材料公司的利润率基本维持在20%多，盈利能力还是可以的，从2000年到2004年一直有上升的趋势，这与企业不断扩大产能所产生的规模经济有关，但到05年以来出现利润大滑坡，利润率变差，企业获利能力下降。公司效益滑坡的主要原因如下1(1)彩
11、管整机厂消化库存，国内彩管行业库存高达750万;(2)产品的价格在供大于求的恶性竞争中大幅度降低;(3)彩管行业的整体低迷导致产销滑坡，02年曾出现暂时繁荣，国内很多彩管厂纷纷投资技改和引进新生产线，产能大幅提升，从信息产业部提供的信息了解，OS年国内10家彩管厂同比下降13.0%和12.6%;(4)平板显示器的快速增长对CRI，造成强大冲击，平板显示器每年以100%一200%的速度增长，具有代表性的32寸LCD降到了一万元以下，无论是整机厂还是销售渠道，都将选择平板电视作为宣传和主打销售产品;(5)原材料涨价导致利润缩水，OS年原材料涨幅较大，特别是钢材、化工材料、稀土材料等，给本来就不好的
12、销售形势造成很大的被动。b组织结构及管理模式 彩虹材料公司目前采取的是直线职能制的管理机构，彩虹材料公司虽是合资企业，但隶属于国有大型企业彩虹集团，虽然是具有独立法人资格的合资公司，但不能摆脱国有企业控股的管理模式，表面上是合资企业，但体制上仍是国有企业的模式，虽然实行独立核算、自负经营，但不能很好地体现收入和效益挂钩的激励原则，材料公司是彩虹集团效益最好的企业，但在职工的收入分配中集团总是实行“均田地”，保持和其他子公司同样的分配方式，人员编制有集团统一计划管理，员工积极性普遍不高，公司缺乏内在的动力机制，束缚了公司在市场中的发展。1.1.2面临的战略问题 彩虹材料公司虽然取得一定的成绩，也
13、成为在彩虹集团内部在外部市场开发最为成功的子公司，彩虹材料公司目前在国内市场占有很大的市场份额，但随着彩色电视机行业的不断发展，以及新型显示器的迅速发展，给企业的发展造成一定的困难，从近几年的销售量和利润可以看出，企业的产品获利能力在下降，另外随着新型显示器的快速发展，新的发光材料也不断涌现，产业环境发生了很大的变化，在这种情况下，彩虹材料公司的发展方向在那里，是摆在企业决策者面前难题: (1)如何应对逐步萎缩的彩色CRT荧光粉市场? (2)如何解决企业长远的持续发展问题，如何发展的新产业?2 战略管理理论国内外研究动态2.1战略管理简介2.1.1战略管理的定义及内涵 什么是战略管理?战略管理
14、的内容是什么?如何正确地制订战略?如何有效地实施战略管理?这些问题是当前企业在生存和发展过程中面临的重要问题。 企业战略的定义为:企业在市场竞争的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为企业生存和发展而做出的长远性的、全局性的谋划和方案，是企业经营思想的体现，是企业战略决策的结果，又是企业制定长期计划的依据2战略管理是在充分掌握企业内外部信息的基础上，形成一个系统的决策和实施过程，它必须遵循一定的逻辑顺序，由此而形成一个完整的体系，包括若干个必要环节，企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。由于当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺
15、”向“过剩”过渡，竞争己经成为企业经营的主题，管理大师彼得德鲁克说:“战略管理并不是一系列的诀窍，也不是什么技术，它是一种分析型思维以及利用资源采取的行动。”由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧，企业如何更好地生存并不断发展，己成为每个企业当前的最大课题，企业战略管理正是在这种背景下得到越来越多企业的广泛重视。 企业战略的主题是有关公司内部能力和外部环境的匹配3，战略阐明了企业目前的生存态势和竞争环境，指明了发展方向，进而决定重要的工作内容和竞争方式等。企业战略管理，是企业为适应外部环境的变化，使企业长期、稳定发展，实现既定战略目标而展开的事关全局的战略性谋划与活动。战略管理又是制定、实施
16、和评价使组织能够达到其目标的，功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。战略目标的最终实现主要依赖于有效的战略管理，依赖于决策者英明的远见和科学的预测4。2.1.2战略管理的主要步骤a确立战略愿景和商业模式战略愿景是一幅关于企业未来发展的蓝图，它详细地反映了企业在技术和顾客方面的重点，所追求的区域市场和产品市场地位，所培养的核心能力以及管理者努力创造一个怎样的企业等问题5b建立目标体系 将企业的战略展望转换成企业要达到的特定业绩标准。卡普兰教授曾经说过，没有衡量就没有管理，一个企业要取得良好的业绩，首先要为企
17、业设立优异的绩效目标。目标是企业在绩效方面所要达到的目的，是追踪企业业绩和前进的标尺，包括战略目标和财务目标7。c指定和选择达到目标所采取的战略企业展战略包括管理者借以吸引顾客，成功地参与竞争，并取得组织预期目标的努力和开展业务的途径和方法。内容包括:企业如何增长业务，如何满足客户，如何超越竞争对手，如何对变化的市场环境做出反应，如何管理企业的功能单元，如何达到企业的战略目标和财务目标5。d 战略的实施和执行战略的实施和执行包括建立一个有竞争力、能力和资源力量的组织，以成功地实施战略;建立预算以将足够的资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中;建立支持战略的政策和程序;对价值链活动进行最佳运
18、作，并不断提高其水平;建立信息、沟通、电子商务和运营系统，使企业的人员在日常工作中能够成功地承担其战略角色;将报酬和激励与达到业绩目标和很好地实施战略相联系;创立一种支持战略的工作环境和企业文化;发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。其中最重要的是战略和组织能力、战略和奖惩制度、战略和内部支持体系、战略和企业文化之间的协调。战略的实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作52.2国内外研究现状2.2.1国内外战略管理理论发展的阶段战略管理理论的发展主要经历了以下4个发展阶段:a.以“环境适应论”为主要内容的战略管理理论美国著名管理学家钱德勒提出了“组织-战略-环境适应论”，认为
19、企业经营战略应当适应环境，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化，企业战略的制定出发点是充分考虑环境的特征，制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势以及环境所带来的机会与造成的威胁6b.以“获取竞争优势”为主要内容的战略管理理论 80年代初，哈佛大学商学院的迈克尔波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个:一是产业的吸引力;二是企业在产业中的相对竞争地位，并提出了著名的五种竞争力量模型7。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。8该理论认为产业结构是影响企业盈利的关键因
20、素，并专注于价值链分析，认为价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。c.以“打造核心竞争力”为主要内容的战略管理理论20世纪90年代初期，知识经济浪潮席卷全球近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业的核心竞争力。以普拉哈拉德尔为代表的“核心能力学派”认为企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，核心竞争是企业产生持久竞争力的源泉12，所谓企业核心竞争力(Core-comp
21、etence )，是指企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力。企业核心竞争力实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功，按表现形式可将企业核心竞争力分为三类:核心产品、核心技术和核心能力。美国管理学者Barbeyl995年提出了确认核心竞争力的四项标准:有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力。麦肯锡顾问公司的柯奈建议定义为“核心能力是群体或团队中根深蒂固的、相互补充的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程9海尔的张瑞
22、敏认为企业核心竞争力是创新和市场整合的能力。企业必须拥有自身独有的稀缺资源，其他企业无法拥有和复制，企业利用这些独有的资源形成竞争优势，该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发。形成所谓的核心竞争力。d.以“合作竞争为出发点”的战略管理理论90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势，时至90年代，战略联盟理论的出现使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合，这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的6随着产业环境的日益动态化，
23、技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其他公司共同创造消费者感兴趣的新价值，企业必须培养以发展导向的协作性经济群体，华南理工大学兰海林教授认为，新时代的战略一合作战略，企业建立战略合作的作用在于:首先可以降低行业竞争强度，其次可以进行能力、资源的互补，还可以降低进入新行业的不确定性和风险72.2.2国内外战略管理理论的发展趋势通过对战略理论演进内在规律的分析，我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势10 a制定企业战略的竞争空间在扩展 行业的界限、企业间的界限
24、日趋模糊，竞争战略的谋划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。b企业的战略具有高度的弹性 企业面临的经营环境快速变化，无法预知和确定。在不确定的风险之下，在要求企业的竞争战略与外部变化节奏保持同步的条件下，企业要具备快速的反应能力，必须依赖于战略的弹性而伸缩自如，战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。它应该包括:组织结构的弹性、生产能力和生产技术的弹性、
25、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。由于它是来自于企业内部的知识和能力，因此，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来，从而导致对整个系统的模仿或复制的可能性极其微小，由此就形成了企业的战略优势。c不多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标 因为在未来的市场竞争中，制胜的手段正逐渐发生变化，由单纯地寻找稀缺资源过渡到与寻找稀缺智力和由此而产生的稀缺知识的结合，寻找的范围不仅局限于企业边界内部，而是着眼于对离散的创造价值的活动的识别与整合，通过这种方式来为价值增值或扩大稀缺价值的产出。这
26、种战略要求企业不能平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客创造价值。d由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 竞争力的研究对象不再仅局限于单独的企业个体，而是以企业作为基本研究单元发展到企业与其所处的商业生态系统并举的阶段。在未来变幻莫测的环境中，任何一个企业都不可能，也没有实力单独参与竞争，因为整个商业活动的主体是以一个或多个企业为核心的生态族群，即未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位
27、，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中，使优势和潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。e制定战略的主体趋于多元化 制定战略可能不光只是企业高层决策人员的特权，普通员工也不再仅仅是战略的接受者与执行者。战略制定这一工作将变得更为普遍化，由于信息技术的日益发展和应用，使得组织结构向扁平化方向演化，信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，这就导致了在整个企业内部拥有信息的权力趋于平等。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身
28、份的特征。f战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争企业在产品或服务时期，对外部环境采取的是一种规避风险、抓住机遇的作法。通过内部积极主动的行动扩大产量、提高质量、降低成本、加强营销，利用高效的组织机构等取得规模效益。在对外和对内的行为方式上，被动应对色彩更为浓厚一些。而当企业跨入以标准为核心的竞争阶段后，对外部环境的认识则完全变了，企业除了对外界变化会积极主动地做出反应外，可能还会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导整个行业的技术标准或者是竞争规则。通过对标准或规则的掌握来获取高额的利润，确定企业的优势地位，总之，企业要
29、在塑造未来产业结构方面的竞争给与更多的注意力，并力求有所作为。3彩虹材料公司外部环境分析 外部环境是企业制定发展战略的重要依据之一。企业通过对企业外部环境的分析，预见面临的机遇与挑战，抓住机遇、迎接挑战，在激烈的竞争环境中立于不败之地，方能使企业不断发展壮大11 企业的外部环境可以分为三个主要层次:宏观环境、行业环境以及竞争环境。外部环境包括外部机会和外部威胁。外部机会和威胁是指在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以明显使公司在未来受益或受害的发展趋势和事件。机会和威胁基本上是在企业的控制范围之外，因此被称为是“外部”的。竞争者的优势本身就是一种威胁。战略管理的
30、一条基本宗旨就是利用外部机会，回避外部威胁或减少外部威胁的影响。因此，识别、监视和评价外部机会与威胁是企业成功所必需的。这种研究、收集和吸收外部信息的过程就被称为外部环境分析。3. 1宏观环境分析(PEST分析)3.1.1政治法律环境 政治法律环境的变化显著影响着企业的经营方式和利益，改革开放以来，我国经济建设取得了举世瞩目的成就，广大人们的生活水平实现了质的飞跃。1998年以来，中国实施扩大内需的方针，采取积极的财政政策和稳健的货币政策，克服了亚洲金融危机和世界经济波动的影响，经济发展一直保持了7%至8%的较高增长速度。五年间，国内生产总值先后迈上8万亿元、9万亿元台阶，并于2002年突破1
31、0万亿元这个大关12，国内经济保持良好的发展态势，按照国际经济发展的经验，我国消费结构将发生重大的变化，随着收入的增加，居民消费水平和生活质量将会显著提高，这将为我国家电业的发展带来难得的机遇。 中国彩电业的零配件价格在世界上是最低的，目前的整机产品以低价优质、中档、良好的信誉度站稳市场，在一些欠发展国家成为当地高档产品，这样一个渐次发展过程，已成为国内名牌企业开始进军国际市场，CRI，彩电目前是全世界的制造中心，国际市场的需求2003年我国彩电出口突破1000万大关达到1028.8万台，这与我国国内彩电企业发挥自身优势，努力开拓国际市场有关，随着我国加入WTO步伐的不断深入有关，我国彩电企业
32、有了更为广阔的天地。但一些国际组织，特别是欧盟针对中国的彩电制定了相关的的反倾销税，以及绿色堡垒等，限制了中国彩电的出口，但总体来看，中国彩电的国际化趋势在增强。3.1.2经济环境分析a“十一五”是我国显示器行业大发展时期 “十一五”全面建设小康社会的关键时期，我国的经济持续地保持快速增长，发展环境进一步改善，信息产业将得到进一步发展，信息产业部明确表示将显示器件行业作为大力发展的方向，“十一五”是电子信息产业蓬勃发展和迅速变化的五年，荧光粉行业将随着新型显示器的出现而不断发展，对传统CRT(阴极射线管)荧光粉是巨大的冲击，但对新型发光材料的发展来说却是良好的发展机遇。b数字电视的推广 数字电
33、视的推广是信息产业发展的必然趋势，数字电视对显示器的分辨率很高的要求，从这一技术层面来考虑，数字电视的推广对CRT(阴极射线管)不是个好消息，因为CRT电视很难达到数字电视的高清晰、高分辨率的要求，而LCD(液晶显示器)却可以很好的达到这一要求，从这一点来考虑，LCD对彩色CRZ，的压力很大。3.1.3杜会文化环境 农村市场的彩电普及需求，据国务院发展研究中心等机构的专项调查显示，尽管农村家庭电视机普及率已达95.2%，但黑白机占其拥有量的26.9%且拥有的彩电大都在21英寸以下，因此，在农村市场未来的需求增长将主要以黑白换彩色、以小换大、以及新增彩电为主，据调查，未来5年有32.9%的农村居
34、民有购买意向，从而未来5年农村彩电需求将新增7500万台。 同时随着农村农业税的取消，农民子弟学费的减免，以及农村“社会主义新农村”的建设，这些都将大大改善农民的生活和经济条件，所以在以后的市场开发中，农村将是市场开发重点。另外根据的社会调查显示，多数消费者对CRT彩电还是非常满意，因为无论是画面质量、颜色对比度、鲜艳度等都达到很好的视觉效果，至于对PDP. LCD等平板显示器的看法，普遍认为价格太高，质量还须有一个认可的过程。3.1.4技术环境 CRT，彩电在我国是技术发展较为成熟的行业，国内已经掌握了彩电制造的核心技术，产品升级换代较快，目前普遍要求更高的清晰度以及数码化技术、国际线路、多
35、路环绕立体声、更小的体积等。关键是平板显示器的发展，给整个显示器行业造成很大的行业波动，具体的技术特性对比见显示器行业现状分析。3.2荧光材料行业现状分析3.2.1 显示器行业的现状彩虹材料公司主要的产品为彩色荧光粉，是彩色CRT（阴极射线管）电视机最为主要的配件之一。银光分产品的寿命是和彩色电视机息息相关的，荧光材料公司的发展壮大和彩电事业的发展是分不开的。随着时代的发展，平板显示器日趋成熟，以LED为核心的新型显示器已经进入日常生活中，可以说，他的发展前景相当乐观。LED显示器的发展趋势不可阻挡，但传统CRZ，显示器因其良好的质量特性和价格性能比，短时间内不会退出历史舞台，相反，处于转型期
36、的CRT行业，各厂家都在争取最后的一杯羹，CRT显示器行业的内部和外部压力与日俱增，行业内竞争也将进一步加剧。3.2.2荧光材料行业现状a CRT(阴极射线)荧光粉 自64年Eu被用于制造荧光粉以来，稀土发光材料得到了迅猛的发展，大多数稀土元素或多或少地被用于荧光材料的合成，稀土发光材料已成为显示、照明、光电器件等领域中的支撑材料，并不断地有新的稀土荧光粉出现13CRT(阴极射线)荧光粉是稀土在发光材料中最早的应用，彩电的普及和PC的蓬勃发展使这一经典的新材料高速增长，目前仍有7%的年增长率，但也面临着平板显示的挑战。彩电和彩显用荧光粉的工艺基本形成于70年代，美国RCA是这一技术的鼻祖，但日
37、本的Nichia，Kassei等公司为这一领域持续注入了新的技术内容，使荧光屏的亮度、对比度、清晰度、日光可读性、寿命等指标有了极大的提高。b灯用荧光粉 1974年Philips公司首先合成了稀土绿粉(Ce,Tb) MgA111019蓝粉(Ba,Mg,Eu)3A116027和红粉Y203:Eu，并将它们按一定比例混合，制成了三基色荧光粉。由于稀土三基色荧光粉优异的发光特性和节能的特点使它的应用越来越多），美、韩等国均已立法来推广节能灯的使用，近年来，这一市场的增长保持在1520%的水平。灯用荧光粉方面技术水平较高的Nichia,GE和东京化学等公司。 目前因为国家大力提倡节能环保，以及政府对照
38、明产业的支持，节能灯用荧光粉的市场前景广阔，但因为该领域行业门槛相对较底，行业内的企业很多，特别是我国的东部沿海地区，有大大小小很多灯粉生产厂，但真正形成规模的并不多，彩虹材料公司可以凭借自身所具有的品牌优势、销售渠道优势、技术优势等进入该领域。c等离子平板显示(PDP)用荧光粉 在众多的平板显示技术中，PDP(等离子显示器)是中大屏幕(3050寸)的首选，也是唯一达到商品化的平板显示技术。随着产品合格率的提高，售价已在3-S万元(4042英寸)，年销售增长达50%。目前世界上制造PDP的厂家不多，主要是日本Fujitsu .Mitsubishi, Panasonic, Pioneer. NE
39、C , Hitachi，美国Photonic image .Plasma co. Rogers，韩国Samsung，法国Thomson，荷兰Philips a PDP制造技术基本为日本垄断，荧光粉的配浆技术则由DuPont垄断。PDP产业有极大的市场潜力，PDP用荧光粉市场前景非常广阔，彩色PDP荧光材料将成为继彩电、紧凑型节能灯之后，稀土在发光材料应用中的又一个高新技术领域。 目前彩虹材料公司已经作了很多的研究工作，PDP荧光粉的研发正逐步走入正轨，小批量的实验样品正在认证，有望在06年获得彩虹集团北京PDP中心质量认证通过，然后进入批量生产。d长余辉荧光粉 近年来，长余辉荧光粉发展很快，除
40、了新的荧光粉不断出现外，由于荧光粉理论和制造技术的发展，许多传统的荧光粉又被赋予了新的应用特性。同时，应用市场的不断扩大，也促使这一领域的研究十分活跃。近年来，在照明领域最引人关注的事件是半导体照明的兴起。20世纪90年代中期，日本日亚化学公司的Naka和mura等人经过不懈努力，突破了制造蓝光发光二极管(LED)的关键技术，并由此开发出以荧光材料覆盖蓝光LED产生白光光源的技术。半导体照明具有绿色环保、寿命超长、高效节能、抗恶劣环境、结构简单、体积小、重量轻、响应快、工作电压低及安全性好的特点。因此被誉为继白炽灯、日光灯和节能灯之后的第四代照明电光源，或称为21世纪绿色光源。美国、日本及欧洲
41、均注入大量人力和财力，设立专门的机构推动半导体照明技术的发展16。e场致发射显示(FED)用荧光粉 FED是有可能与PDP和LCD相竞争的平板显示，它的画面质和分辨率优于CRT响应速度快(201 s)，而功耗仅是LCD的1l3，平板显示的厚度和重量也仅为LCD的1/2，其应用前景引人关注。3. 3竞争分析3.3.1竞争态势评价 现全球范围内，较为知名的荧光粉品牌有这几个:日本Nichia、日本Kesei、韩国三星、彩虹荧光、北京化工、上海跃龙等，近几年这些企业的销售份额共占全球的60-80%以上。日本Nichia是世界发光材料之霸，销售占全球市场份额的30%多，而CRT荧光粉只是其品种繁多的产
42、品之一，因彩虹近几年来呈现出很强的竞争力，市场份额和销量都快速增长，给日本Nichia造成很大的市场压力，但日本Nichia仍凭其良好的产品质量以及市场的先入为主规律，稳坐荧光粉行业的第一位置，另外日本Kesei公司和彩虹材料公司根据其产值及市场占有率可以排在第二集团的位置，其他的诸如北京化工、上海跃龙、韩国LG化学等公司基本在维持或在逐步退出荧光粉的生产(如韩国LG化学公司)。 另外彩虹公司的后备产品系列己经逐渐进入市场，如节能灯粉的生产，从研发到进入市场才短短的两年半时间，凭借彩虹公司的品牌优势和销售渠道，己经达到目前国内市场占有率第二的位置，另外正在研发的新型材料，正在逐步进行市场认证，
43、市场前景良好，由此看来，彩虹公司和竞争对手比较，有很好的内部优势。 竞争态势矩阵(CPM)用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位和这些主要竞争者的特定优势与弱点。可看出，质量及价格是最为重要的影响因素，正如其权重0.20所表示的。日本Nichia和日本Kesei在很多关键因素方面都要比彩虹和国内企业强，彩虹公司由于有著名品牌“彩虹”，且彩虹公司坚持低成本的产品战略，有很强的价格优势，在质量方面比日本公司要差一些，但用户忠诚度和市场份额方面比国内其他企业要好，另外国内的上海越龙、韩国的LG化学，都在逐步退出彩粉行业，彩虹不能退出目前CRS，电视用发光材料的生产，总体比较，彩虹公司更有发
44、展前景。3. 4外部环境综合分析与评价3.4.1主要的行业威胁 (1)平板电视对传统CRT(阴极射线管)的挤压，平板电视对传统CRT的替代效应超过业界的普遍预测，未来几年平板显示器的价格将逐步走低，并进入愈来愈多的普通家庭，根据美国斯坦福公司的预测，09年CRI，的全球市场为1亿台，这意味着平板显示器将超过CRT成为第一，CRT(阴极射线管)将彻底进入衰退期，另外，06年初，国美、苏宁宣布将联手平板电视的生产厂家，加大平板电视的销售力度，将进一步挤压CRI，市场份额，最后，随着技术的不断完善，平板电视的价格不断下降，对CET的价格压力与日俱增。 (2)随着全球CRT(阴极射线管)制造向中国的转
45、移，中国将成为制造中心，彩管将接受来自欧盟以及发达国家的环保、反倾销等压力，如欧盟在05年就启动了对中国彩管出口的反倾销调查。06年3月31日已经增加了反倾销税，给中国彩电的欧洲出口增加了难度)。 (3)行业内部的竞争进一步加剧，因行业内部的结构调整，很多企业并不是很愿意退出历史舞台，在夕阳产业中赢取最后一杯羹。3.4.2主要的行业机会 (1) CRT(阴极射线管)也将面临一些新的发展机会，如超薄CRT的发展，有良好的价格性能比，据业内预测，超薄CRT将要从目前的每年300万销量增长到每年4900万销量。 (2)中国的农村市场仍然有很大的空间，随着我国大力发展农村经济的政策倾斜，建设新农村是我
46、国的发展趋势，农业税的取消、农村收视条件的改善等，与此同时国家的一系列基于扩大内需和结构调整的政策都有利于彩电市场的发展如村村通政策房屋改革政策粮食流通体制改革政策等，将全面拉动农村CRT(阴极射线管)彩电市场的发展。 CRT(阴极射线管)行业的结构调整，随着结构调整的不断继续，将有很多的企业被迫推出产业，这将缓解供求关系。这给那些具有成本、配套、研发、管理等方面有优势的企业进一步做大做强的机会，比如全球最大的CRT企业一LG-PHILIP的欧洲工厂宣布倒闭，有利于行业内新的供需平衡的建立。 综合外部环境，CRT(阴极射线管)彩色荧光粉行业既有威胁，又存在机会，但威胁是绝对的、恒久的，几乎所有
47、厂家的难以避免的，也就是CR，的行业寿命进入衰退期，而机会暂时的、相对易失的，但获取最后发展的空间和机会也是存在的，超薄CRT是最大的机遇，彩虹材料可以利用行业内需求的短期增长，以及别的企业退出彩粉行业带来的发展机遇，利用自身的成本优势，做大做强CRT彩粉的产业，赚取利润，为企业的持续发展提供动力，并要寻求新的经济增长点。4内部彩虹材料公司内部条件分析 企业外部环境分析指出了企业成功的可能机会，但企业还需要依赖自身的优势去把握机会，因而有必要分析企业的内部资源和能力，认识其优势和劣势，以便对企业自身综合竞争力有一个准确评价，从而制订出适合企业发展的发展战略。企业在研究经营战略时，必须充分掌握企业的实际能力，明确企业的优势和劣势，以谋求提高企业的能力。对企业内部条件进行分析，是要了解企业用来创造或维持竞争优势的各种能力，了解企业的核心专长，了解对企业未来成功具有关键作用的那些强势，以及需要改进的职能活动方面的弱势和企业进行战略变革所面临的阻力。通过外部分析与内部分析的对比，一些研究者强调了后者在战略管理过程中的重要性。罗伯特。格兰特便认为内