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1、装订线施工项目成本管理 摘 要随着建筑业的迅猛发展、建筑市场竞争的日益加剧，利用现代化的管理技术和手段，使生产要素优化组合资源合理配置，组织高效益的施工，便成为每个施工企业所追求的目标而为了实现这一目标，加强施工项目管理和项目成本管理就成为每一个施工企业的必由之路。本文从工程项目成本管理的定义入手，阐述了影响工程项目成本变动的因素，分析了工程项目成本管理中存在的主要问题，提出了施工企业在项目成本管理中应遵循的原则，归纳总结了降低工程项目成本的措施，从而达到降低成本，创造良好经济效益的目的。关键词： 成本管理 经济效益 现状 措施Construction project cost managem
2、ent AbstractWith the rapid development and increased competition of the current building and construction market, the use of modernized management techniques and methods to enhance better utilization of production elements and resources allocation becomes every construction organizations ultimate go
3、al. In order to achieve this goal, strengthen construction project management and project cost management is every construction organizations only path to success. This paper introduces the definition of project cost management, expounds the factors which cause the project cost varies, analyses the
4、main problems in project cost management, and raises the principles in which every construction organization should follow during the course of project cost management. Moreover, this paper summarized the measures of project cost reduction in order to create better economic benefit though lower proj
5、ect cost. Keywords:Cost management Economic benefits current measures目 录前 言2第 1 章 施工项目成本管理概述31. 1施工项目成本管理的概念31. 2施工项目成本管理的总体目标31. 3施工项目成本管理的主要内容31. 3. 1工程项目的成本预测41. 3. 2施工项目的成本控制51. 3. 3施工项目的成本核算81. 4施工项目成本管理的现状91. 4. 1缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制101. 4. 2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制101. 4. 3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制111. 4. 4
6、项目管理人员经济观念不强111. 4. 5缺乏可操作的工程成本控制依据11第 2 章 项目成本的全过程管理132. 1施工前的成本管理132. 1. 1施工准备阶段成本管理的主要内容132. 1. 2施工准备阶段的成本计划132. 2施工中的成本管理142. 2. 1从工、材、机的角度考虑成本控制142. 2. 1从工程流程的角度分析成本控制162. 3竣工后的成本管理172. 4施工项目成本管理与经济效益的关系19第 3 章 加强施工项目成本管理的措施和对策223. 1加强施工项目成本的措施223. 1. 1采取组织措施控制工程成本223. 1. 2采取技术措施控制工程成本233. 1. 3
7、采取经济措施控制工程成本233. 2控制施工项目成本的对策253. 2. 1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制253. 2. 2从质量成本管理上要效益263. 2. 3从工期成本控制上要效益273. 2. 4强化经济观念，树立全员经济意识273. 2. 5完善成本管理办法283. 2. 6完善合同文本，避免法律损失28第 4 章 联系实际案例分析29现以我公司承建下沙高教园区学生宿舍楼土建工程为例，具体探讨施工过程中的项目成本管理与控制。294. 1工程项目介绍294. 1. 1工程概况294. 1. 2工程承包合同情况304. 2工程施工部署304. 2. 1施工组织机构设置3
8、04. 2. 2施工现场总平面布置304. 2. 3机械配备计划314. 2. 4施工劳务层人员组织314. 3工程项目成本盈亏分析324. 4影响工程成本盈亏的因素334. 4. 1建立规章制度，推行成本管理334. 4. 2明确目标成本，制订定额指标344. 4. 3合理定岗定员，减员增效344. 4. 4加强内外控制，减少成本消耗344. 4. 5合理安排，加快工程进度354. 4. 6及时进行工程核算和结算36第 5 章 结束语37致谢词38参考文献39施工项目成本管理前 言施工项目是建筑施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着市场竞争的日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波
9、动起伏以及其他种种不确定因素的影响，使得施工项目运作处于较为严峻的环境之中。因此，如何作好施工项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80以上，成本管理在建筑施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经济效益。项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围
10、绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。施工项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的工期、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。第 1 章 施工
11、项目成本管理概述随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。1. 1施工项目成本管理的概念工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效
12、益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是建筑企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。1. 2施工项目成本管理的总体目标施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 1. 3施工项目成本管理的主要内容成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准
13、备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、成本核算三方面引以阐述。1. 3. 1工程项目的成本预测成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。（1）工、料、机的费用预测1）首先分析工程项目采用的人工费单
14、价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理。2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点给以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。3）机械使用费：投标中施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。
15、同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。（2）施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较施工组织设计中所采用的施工方法与标书编制时的不同，依此做出正确的预测。 （3）辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。（4）小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施
16、费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。（5）成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4）对项目所在地的交通、能源、电
17、力的分析。5）对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。1. 3. 2施工项目的成本控制施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：（1）成本最低化原则施工项目成本控制
18、的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。（2）开源与节流相结合的原则该原则应包括节约原则。降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对
19、比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。（3）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任
20、网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。1）项目成本的全员控制。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核
21、算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。2）项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。（4）动态控制原则又称中间控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的中间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而
22、竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。（5）目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。（6）例外管理原则例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的“例外”原则，目前则被更多地用于成本指标的日常
23、控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为“例外”一问题。这些“例外”问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应该视为“例外”问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。（7）责、权、利
24、相结合的原则要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、杈、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成
25、本控制，才能收到预期的效果。1. 3. 3施工项目的成本核算项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。（1）施工项目成本核算的内容核算的内容是对项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本以及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。1）核算工作量核算工程报量与实际完成量是否相符；施工图纸及施工变更洽
26、谈记录与增减预算是否相符；未完施工折合工作量和挂账未完施工成本是否相符；施工队承包合同和工程价款结算书是否相符；当期完成报量的单价与执行定额是否相符等等。2）核算流动资产及固定资产核算主要材料帐面数与实际盘点数是否相符；材料盘点价与账面价是否相符；周转材是否摊销；固定资产是否按租赁价进入成本等等。3）核算人工费核算是否按月支付施工队人员工资，核算当期报量与施工队结算是否相符。（2）施工项目成本核算的4种台帐搞好项目成本核算，除财务部门按规定建立各种帐簿报表外，必须建立工程项目成本核算4种台帐。1）完成工作量逐月登记台帐。项目部每月底将当月完成的分部分项工程逐项统计，依据定额计价汇总成定额直接费
27、加材差乘以承包费率，此为项目部当月承包费的收入。企业生产部门以核实后的项目部收入建立台帐。2）分包单位月结算台帐。项目部按月对分包单位进行结算，并报企业经营部门审核后建台帐。3）月度材料消耗台帐。项目部按月对采购材料进行逐项登记，并报物资部门审核后建立台帐。4）单位工程成本台帐。企业各部门根据项目部报审后的数据报送企业财务部汇总后建设单位工程台帐。（3）成本核算的成果加强项目成本核算，企业建立了信息化成本控制体系储存了项目成本成果，成本核算工作得以高效实施，企业减支增效效果明显。项目部管理人员通过项目成本核算机制的运行锻炼，具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算
28、人员，也使项目部管理人员的管理水平得到大幅度的提高。企业通过全面加强成本核算，经济效益有着明显的增加，彻底改变了过去项目部承包“包盈不包亏”的局面，企业也从重重经济纠纷中解脱了来，走向了健康发展的道路。1. 4施工项目成本管理的现状施工项目成本管理是根据工程项目的要求，对项目成本进行组织实施、控制、分析、跟踪和考核等一系列的管理活动，是衡量施工项目部经营管理水平和效益的尺度，是反映施工项目管理的综合指标。施工项目成本是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和，包括生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本四大类。考查目前我国施工企业的成本管理工作的实际情况，发现存有
29、许多问题亟待解决。1. 4. 1缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如：某工程项目因质量问题导致返工，造成直接经济损失多少万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受
30、了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了几万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣出现了干多干少一个样干好干坏一个样的局面奖罚不分明。发生了责任上的问题往往互相推诿无法考核其优劣以至发生多干少干一个样，干好干坏一个样的状况。这样就严重挫伤有关人员的积极性，给成本管理带来不
31、可估量的损失。1. 4. 2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。
32、虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。1. 4. 3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。建筑企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。1. 4. 4项目
33、管理人员经济观念不强目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。1. 4. 5缺乏可操作的工程成本控制依据项目施工成本控制的主要内容包括材料费的控制、人工费的控制、施工机械费的控制和管理费的控制等。
34、它是建筑企业经济效益的核心内容，是提高企业竞争能力和生存能力的关键所在。目前，我国项目施工成本控制中存在着一些薄弱环节,只有针对这些薄弱环节采取一些有力的措施，才能为提高建筑企业经济效益创造条件。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品由于其结构、规模和施工环境各不相同各工程成本之间缺乏可比性。因而如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本而忽略了该工程的现场环境施工条件以及工期的要求项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费材料费、施工
35、机械费、间接费用等按同比例套算下来而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面只有简单的规章制定具体由谁去做怎样做做到什么程度都没有具体措施只是一些空洞的理论性规定根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来可操作性差起不到控制作用更无法分析出成本差异产生的原因。第 2 章 项目成本的全过程管理项目成本管理贯穿予项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。2. 1施工前的成本管理2. 1. 1施工准备阶段成本管理的主要内容施工准备阶段成本管理的主要内容：第一、项目中标后应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主客观条件：有利条件和不利因
36、索进行分析，根据企业定额确定比较先进的合理的成本管理总目标，并将其分解。第二、要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制定合理可行的施工方案。另外要根据业主的要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。做到既能保证按期开工，又要避免材料、设备、人工的浪费。2. 1. 2施工准备阶段的成本计划在工程项目开工之前，确定工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工，都应当有精心的预测，避免造成不应有的失误。项目部人员应做
37、好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：直接费、间接费、利润、税金。其中直接费指直接工程费和措施费，直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费，措施费包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土模板及支架费、脚手架费。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用
38、，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。其次，需要签定合理周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，要采取公开招标的方式，加强评审，共同决策，以调动管理人员的积极性。合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人
39、员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材(模板、方木、钢筋、砼)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。2. 2施工中的成本管理工程施工期是成本管理的主要实施阶段。在这个阶段中应十分注重成本信息的轨迹和分析，要分期、分项收集整理成本资料，严格控制成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时做出调整。财务审计要充分发挥其监督指导职能，进行必要的
40、过程审计。同时要对项目成本管理体系的运行情况，以及责、权、利制度的落实情况进行定期的检查，以督促工作成效的提高。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。可以从两个角度分别考虑成本控制的方法：从工、材、机的角度考虑以及从工程流程的角度来分析。2. 2. 1从工、材、机的角度考虑成本控制(1)人工费的控制。控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：1）尽量减少非生产人员的
41、数量；2）注意劳动组合和人机配套；3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；4）不断提高队伍技能；5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。（2）材料费的控制1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将大大提高建筑企业经济效益。2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，
42、合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。3）规范工地材料领用的基础工作。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。（3）机械费的
43、控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。2. 2. 1从工程流程的角度分析成本控制（1）认真做好图纸会审工作。其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对建筑施工企业而言，我认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着
44、手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。（2）优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生
45、产高峰时需求，一步到位。在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。（3）确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。（4）合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成钢设备租赁费用及管理费用等的增加，
46、同时造成企业信誉成本的增加。（5）抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。（6）及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不
47、能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。（7）严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算帐单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结，对出现的问题，在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。（8）加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%左右，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材