毕业论文 房地产企业经营战略研究——以万科集团为例.doc

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1、毕业论文 房地产企业经营战略研究以万科集团为例 深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目 房地产企业经营战略研究?以万科集团为例学 生 姓 名 梁日坤 准 考 证 号200110300459学 科 专 业 商务管理指 导 老 师 周云静 论文提交日期 2012年 3 月 16 日 论文答辩日期 2012年 4 月 10 日 内容提要: 本文以经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据,对万科企业股份有限公司的发展战略进行了深入研究和剖析。在回顾了万科发展历程和我国房地产业的发展历程的基础上,分析万科经营战略选择的原因,探讨了万科在经营战略实施过程中构建与保持核心竞争力的策略。力图揭示出中

2、国企业在改革开放和市场经济的巨大转型过程中进行战略选择的内在机理以及相关因素,同时也揭示出支撑战略实施的相关因素。 本文通过分析得出这样的结论:万科的成功来自于它准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力,以及战略的实施能力。? 关键词:经营战略 竞争 研究 万科目 录一、万科集团综述1(一)公司简介1(二)万科集团未来的经营模式设想11. 经营专业化12. 住宅市场主流化13. 财务政策积极化24. 产业结构合理化2(三)万科企业理念21. 宗旨:建筑无限生活22. 核心价值观:创造健康丰盛的人生23. 愿景:成为中国房地产行业持续领跑者2二、企业经营战略的基本理论3(一)企业经营战

3、略的概念及特性31. 企业经营战略的概念32. 企业经营战略的特性3(二)企业战略的构成要素与层次31. 企业战略的构成要素32. 企业战略层次4(三)企业战略的制定与实施41. 企业战略的制定42. 企业战略的实施5三、万科集团总体战略的研究5(一)战略环境51. 外部环境分析52. 内部分析7(二)企业总体战略的制定方法91. 对企业外部环境的关键战略要素评价矩阵92. 对企业内部条件的关键战略要素评价矩阵9四、万科集团的竞争战略的研究10(一)竞争战略态势分析101. 行业竞争分析102. 竞争策略分析11(二)房地产企业的基本竞争战略121.企业的低成本领先战略122. 企业的差异化战

4、略123. 企业的集中化战略13五、万科集团市场营销战略的研究14(一)房地产开发企业的产品定位141. 万科的市场细分142. 目标市场的选择143. 目标市场的进入15(二)房地产开发企业的销售渠道和销售方式的选择151. 房地产销售渠道152. 房地产销售方式的选择15(三)房地产开发企业的价格策略161. 利润最大化定价策略162. 促销定价策略16(四)房地产开发企业的促销策略171. 广告促销172. 人员推销173. 营业推广174. 公共关系18结论18参考文献20一、万科集团综述 (一)公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。20

5、08年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,2008年入选华尔街日报(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。 公司致力于不断提升产品品质。至08年,万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”,

6、其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年,万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”,成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”,并于08年年中正式实现入住。08年12月31日,由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行,成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼

7、上,万科荣获“中华慈善奖?最具爱心内资企业”称号。 (二)万科集团未来的经营模式设想 1.经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务,既是商业游戏规则对企业发展的客观要求,更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中,先后尝试了若干类型的多元化业务,曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用,随着市场竞争的日益激烈,多元化业务使万科应接不暇,甚至顾此失彼。 2.住宅市场主流化 主流市场,就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾,因为城市是一个动态过程,今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看,采取主流市

8、场发展与城市边缘路线,可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。 总的来说,万科地产应该在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展路线,重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争,才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。 3.财务政策积极化 应当采取更为积极的财务政策,这几年,万科在财务管理结构上进行了调整,建立了财务结算中心,集中统一资金调度,对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是,万科财务效率方面仍有很大的提升空间,就内部来说,可以进一步压缩管理成本;就外部来说,可以改变过去较为谨慎的做法,积极拓展外部融资空间。从另一角度来说,如果万科地产的盈利水平远远高

9、于银行贷款利率水平,这发行债券,可转换债券等也是可行的,并且有利于提高每股的盈利水平。 4.产业结构合理化 应当进一步加大内部产业结构的调整,万科除了房地产外,还发展了商贸,加工业、文化传播以及策略性投资,部分业务实际上并不能给万科带来多大利润,但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中,比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出,因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资,也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下,包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想,事事亲力亲为,但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此,一方面、专业化程

10、度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标;另一方面,强强携手,密切合作在业内逐渐成为潮流。 (三)万科企业理念 1.宗旨:建筑无限生活 这个宗旨有几方面的含义: (1)对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间。 (2)对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益。 (3)对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台。 (4)对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象。 2.核心价值观:创造健康丰盛的人生 (1)客户是我们永远的伙伴。 (2)人才是万科的资本。 (3)阳光照亮的体制。 (4)持续的增长和领跑。 3.愿景:成为中国房地产行业持续领跑者

11、要实现这个愿景,我们需要做到: (1)提高效率,实现业内一流的盈利水准。 (2)不断钻研专业技术,提高国人的居住水平。 (3)以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。 (4)树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业。 (5)永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。 (6)拥有业内最出色的专业和管理人员,为其提供最好的发展空间和最富竞争力的待遇。二、企业经营战略的基本理论 (一) 企业经营战略的概念及特性 1.企业经营战略的概念 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时

12、又是制定规划(计划)的基础。更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看,经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。 2.企业经营战略的特性 (1)全局性:经营战略规定企业的总体行动,追求企业的总体效果,对企业的整体效能有着重要影响。 (2)长远性:经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划,必须制定长远规划,并

13、分阶段实施。 (3)抗争性:经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略。 (4)纲领性:这是指经营战略所确定的战略目标和发展方向,是一种原则性和概况性的规定,是对企业为了的一种粗线条的设计。 (5)风险性,这是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来具有不确定性,因而战略必然带有一定的风险性。 (二)企业战略的构成要素与层次 1.企业战略的构成要素 企业战略一般由四个要素构成: (1)产品与市场范围:这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围。万科集团的主要业务是集中在中国一、二线城市打造住宅开发市场。 (2)增长向量:也称成长向量,说明企业从现有产品与

14、市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,即企业经营运行的方向,而不涉及企业目前产品与试场的态势。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。 (3)竞争优势:即企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势。 (4)协同效应:指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场补充、互相作用的结果,所获得的更大经济效益。协同效应常常被描述为1+12的效果,这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 2.企业战略层次 (1)公司战略(即企业总体战略):它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲

15、领。公司战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会,以及有关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者,承担总体战略成效的终极责任。 (2)业务单位战略(竞争战略):是在总体战略指导下,一个业务单位进行竞争的战略。决定一个特定市场的产品如何创造价值,包括决定与竞争对手产品的区分、机器的现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。业务单位战略由业务单位负责人制定,它应当与总体战略保持一致,支持总体战略的实现。 (3)职能战略:又称职能部门战略,是为了贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。包

16、括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。职能战略由职能管理的负责人领导制定,应与总体战略和业务单位战略保持一致。 (三)企业战略的制定与实施 1.企业战略的制定 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。 一个好的战略对企业的成功起着决定性的作用。一个没有战略的企业,犹如黑夜在大海中航行的船只,找不到前进的方向;纵观那些成功的企业,无一没有制定一个适合自身的并且清晰可行的战略。 企业在制定自身战略时,主要考虑以下三个方面的因素: 第一个因素是企业的使命、愿景和核心价值观。在战略规划的过

17、程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 第二个因素是企业面临的外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济、政治、文化、技术和社会状况;产业环境则可以借鉴波特的五力模型,包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。外部环境分析的主要目的识别企业面临的机会和威胁。 第三是因素是企业面临的内部环境。内部环境包括企业的资源、能力以及核心竞争力等。资源包括有形资源和无形资源,有形资源是企业的设备、人员、资金等,无形资源主要指企业的品牌和信誉。能力指企业是否能够整合资源,并利用资源创造价值。核心竞争力是

18、企业能力的高级形式,是指企业具有的独特的不易被竞争对手模仿的能力。内部环境分析的目的是找出企业自身的优势和劣势。 在明晰自己的目标和并且分析了机会、威胁、优势、劣势之后,企业就可以制定自身战略了,但这完成这个过程并不是一件容易的事,必要时可以请专业咨询公司协助制定。 2.企业战略的实施 实施战略是指将组织的战略计划转变成行动,然后转变成结果。这是一项整个管理队伍的工作,而不仅仅是几个经理的事情。组织的首席执行官和各业分支,各部门和关键运营单位的领导对于战略成功的实施都负有责任,战略实施的过程会影响组织结构的每一部分,从最大的组织单位到最小的基层工作小组。 成功实施战略的要点之一是管理层能够对组

19、织变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达,使各级人员对于实施战略达到业绩目标都能坚定拥护。理想的条件是管理层能唤起人们对战略足够大的热情,从而将战略的实施过程演变为一场全公司的运动。当公司达到了预定的战略和财务业绩,并在实现其长期战略展望方面显示出很大进步时,说明管理层在实施战略方面是成功的。三、万科集团总体战略的研究 (一)战略环境 1.外部环境分析 (1)供应商的议价能力 房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府由于土地资源的稀缺性,加上调控房地产市场的需要,与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系,处于主动的地位。房地产企

20、业,必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业,目前我国房地产业融资渠道单一,主要依赖商业银行的贷款,银行贷款占房地产开发资金总额的近60%。 但就万科来说,该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业,企业规模大,盈利能力较强。因此,在供应商方面来说,不管是批地,还是购买建材,万科都据有相对主动的地位。另外,现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱,这对万科来说是比较有利的。 (2)购买者议价能力 购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说,购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房。 购房者对楼市的心理预期方面也

21、在很打程度上左右着房价的发展。例如,最近楼市的低迷,消费者对楼市信心下降,导致消费者购买楼房数量总体减少,致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售。 国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。例如,最近国家上调银行存款利息,出台一系列限购政策,导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行,也有些准备贷款购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了计划。这样一来,楼房的总需求量也会减少,同样的,在供大于求的情况下,也必定会影响房价。 炒房团大量购买购房,然后囤积居奇,以低价购入楼房,高价卖出,这样也会对楼价的波动起到

22、一定的影响。 建筑这个产品,是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以,每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑,然后再观望一段时间,时刻关注价格的变动情况,最后才做出购买行为的。因此,在建筑这个行业,购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。 (3)潜在的进入者分析 潜在的进入者能否进入,主要取决于行业进入的壁垒,通常包括:规模经济、产品差别化、资金的需求、技术优势和政策因素。 规模经济:2010中国房地产百强研究报告披露,综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标,万科企业股份有限公司位列房

23、地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。 产品差别化:万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”,该产品已经获得了国家专利,其层层有花园或露台的设计,让人感到与自然更亲近,居住更舒适。 技术优势和政策因素:为控制房地产开发投资规模;进一步强化和完善金融调控政策,严格控制房地产开发贷款过快增长;合理控制土地规模,完善土地监管政策;合理控制投资规模,保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热,政策对潜在进入者有一定的限制。 综合上述:万科集团在房地产行业中,其竞争优势非常明显,一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁,而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的

24、优势,对潜在进入者造成威胁。 (4)万科房产的替代品分析 经济适用房(在深圳) 特点:价钱便宜,为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果。申请条件:政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下。目标顾客:收入低,无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客。 廉价出租房 很多人在房价高涨的情况下选择租房,万科也开始开展经济租赁房,瞄准“南漂一族”,所以尽管廉价租赁房对万科有影响,但是万科也就警觉到了,并开始发展这块业务,凭借万科的实力,在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。 自建家园 这种情况可能较少,因为政府批地那一关不是很容易过,毕竟商

25、品房会给国家纳税,如果大家都自建楼盘,那税收就少了很多。 结论:经济适用房,廉价租赁房,业主自建房对万科的冲击比较小,不是很好的替代品。 (5)行业间的竞争 提起万科,几乎无人不知,它是目前中国最大的房地产上市公司,大盘蓝酬重仓股,房地产市场龙头股,2007年总市值过两千亿,流通市值1730亿。这是一个房地产神话,更是中国经济的神话。 与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远,万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显,公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点

26、。 2.内部分析 (1)万科的优势 品牌 ?顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性;万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是:一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买,另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 企业文化 ?主要有四点:客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑 组织结构 ?组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构,如图1。图1 万科的公司体制 研发能力 万科专门设立了创新研究部门,

27、不断地创新,开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上,让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。 经营管理模式经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务,既是商业游戏规则对企业发展的客观要求,更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中,先后尝试了若干类型的多元化业务,曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用,随着市场竞争的日益激烈,多元化业务使万科应接不暇

28、,甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展,就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业,要获得经营优势,就必须审时度势,了解自身的特点,对现有业务进行有机的整合,有扬有弃。整合和扬弃的过程,实际上就是对资源重新组合的过程,也是选择的结果。住宅市场主流化 主流市场,就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾,因为城市是一个动态过程,今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看,采取主流市场发展与城市边缘路线,可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。 总的来说,万科地产应该在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展

29、路线,重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争,才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。 (2)万科的一些劣势 重视顾客,文化建设,但对员工关注不够,员工满意度不是很高。 各城市顾客的评价不一。 存货周转率近年来连续下降。 速动比率和流动比率连续两年降低。 资产负债率连续三年升高。 (二)企业总体战略的制定方法 1.对企业外部环境的关键战略要素评价矩阵 企业外部环境是对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价,而且要对企业环境进行分析,以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境

30、与内部环境两部分,企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成,具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。 外部因素评价矩阵,是一种对外部环境进行分析的工具,其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵,企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总,来刻划出企业的全部吸引力。外部因素评价矩阵可以按如下五个步骤来建立: 由企业战略决策者识

31、别并列出外部环境中的关键战略要素,即找出企业所面临的主要机会与威胁。 为每个关键战略要素指定一个权重,以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度,0.1-1.0。 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分,分值范围为1-4。 将每一要素的权重与相应的评分值相乘,从而得到各要素的加权评价值。 将每一要素的加权评价值加总,以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。 对于任一企业来说,其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1.0,其平均值为4.0,表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中,面临着大量的市场机会;而综合加权评价值为1.0,则表示企业处于一个前景不妙

32、的行业之中,面临着严重的外部威胁。 2.对企业内部条件的关键战略要素评价矩阵 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法,它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。具体分析步骤如下: 识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 为每个要素指定一个权重以表明对战略的重要程度。 以1、2、3、4分别代表相应要素对战略是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 将要素权重与相应评价值相乘,即该要素加权评价值。 将每一要素的加权评价值加总,就得企业内部战略条件优势与劣势的综合加权评价值。四、万科集团的竞争战略的研究 (一)竞争战略态势分析 1.行业竞争分析

33、中国的房地产行业在快速发展中,随着的房地产企业的数量增加,竞争也越来越激烈,而当前我国房地产企业面临资金短期难题,在国内房地产市场出现低糜之时,国外房地产投资基金以及海外产业投资基金纷纷介入中国楼市,中国房地产的竞争也更加激烈。 (1)目前我国房地产业的竞争呈以下特点: 企业数量多,规模普遍偏小,每个企业占据的市场最高份额也极其有限:19982003年,我国房地产开发企业虽由2.4万家增加到3.7万家,但房地产企业规模仍然不大,到2003年房地产企业平均资产仅为1.091亿元,而作为实力较强的房地产上市公司中的前十强,其平均总资产也只有60亿。从盈利能力来看,在2004年房地产百强企业中,利润

34、超过10亿仅7家,利润在510亿也只有8家,35亿元的有13家,在13亿的多达43家,更有29家利润总额不足1亿元。从市场份额来看,内地市场化程度较高的上海、深圳排名前10位的开发商的市场占有率分别为23%和20%,而香港前9位的房地产商的市场占有率达到80%。在全国范围内,2002年万科在全国的市场占有率仅0.94%,而美国前三名的房地产企业的市场占有率达到45%。以上数据表明,我国房地产市场集中度比较小。 房地产市场是区域性市场,房地产东西部发展不平衡:东部地区在企业规模和投资、开发规模方面均大大超过西部地区,而东部又主要集中在广东、上海、北京、江苏、浙江五省市。以2003年为例, 五省市

35、的年开工面积和年销售面积均超过全行业的38%,以占全行业33.15%的企业数实现的营业收入超过了全行业总收入的一半,利润达到了行业总额的88%。 然而,在房地产业进一步对外资开放的同时,企业面对外资巨头的猛烈冲击,未来数年内必然面临重新洗牌、规模整合的现实。 (2)2011及之后的中国房地产将呈现以下的发展趋势和特点: 第一,房价将逐步回归理性,呈现平稳渐进发展的趋势。如果相关调控政策及时有力,化解了当前房地产泡沫的风险,并推动其健康发展,则会实现平稳的过渡;而如果任由房价按照目前趋势推进,则未来的下行和危机难以避免;预计房价在10年代会有一个泡沫破灭和价格下跌的过程,而后再逐步平稳健康发展,

36、但下跌的幅度和引起的危机程度则取决于市场和政策的组合作用。 第二,保障性住房将得到加强。从目前的政策措施看,未来中国将加大保障性住房的建设,但中国人口众多的实际和计划供给带来的分配畸形和无效率决定了依靠保障难以解决中国住房的民生问题。 第三,中国房地产在10年代会经历较快的发展过程。这是由未来中国经济增长和城市化发展的现实需要决定的,所以中国房地产预计不会出现如香港和日本的一旦下跌则一蹶不振的局面。 第四,目前的房地产价格基本已经达到高位顶点,2011年继续大幅上涨的局面应该不会出现,原因是政策已经开始对房地产发力,人们的预期和观望情绪业已出现。 当前调控应关注两个层面认为,从中国房地产当前的

37、形势看,2011年的调控政策应该重点关注两个层面,一是严厉打击房地产投资和投机,控制房价,防止泡沫的继续扩大;二是防止房地产泡沫破灭引发危机和风险,保持房地产和房价的健康稳定发展。政策可行的路径是,一方面控制投资和投机以控制房价,另一方面通过保障住房缓解自住需求,同时加快经济增长和城市化进程,逐步挤压房地产中的泡沫。近期中央一系列政策的出台已经显示了政策上的重视和关注,营业税优惠政策调整、“国四条”出台、限购、土地出让收支管理的变动等从各个方面打击了房地产的投资和投机,保障住房建设等增加了供给和解决了民生。沿着这样的政策路线发展,10年代的中国房地产将会更加健康稳定和成熟。 2.竞争策略分析

38、企业合作、产业战略联盟是解决资金、土地等生产要素紧缺的有效途径;战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易,但又达不到合并程度的长期协议,它所强调的是伙伴之间的全面相容性,重视的是彼此间某些资源的共同运用。市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商,也促使开发商积极谋求联合,以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组,能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。 提高顾客满意度是企业竞争的关键所在;与家电等行业不同,房地

39、产业没有垄断性的核心竞争力,房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势。因此对于企业来说,关注顾客的终身价值,以最有效的途径来满足顾客期望,获得顾客满意和企业获利的均衡,谁就会立于不败之地。当然,获得顾客满意需要房地产开发企业具备创新和把握市场的能力。只有使用新的经营管理手段,开发新的建筑产品并提高产品的附加值,在及时了解需求动向的基础上,寻找市场供给与需求的最佳结合点,才能真正的提高顾客的满意度。 (二)房地产企业的基本竞争战略 1.企业的低成本领先战略 所谓低成本战略,也就是迈克尔-波特的“成本领先战略”,是指企业通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域

40、里把成本降到最低限度。采用这一战略的企业以成为行业内的低成本生产者为企业战略目标,它通常在市场上出售一种标准化、朴实无华的产品,企业通过成本控制来提高市场价格竞争力、获得更多的行业平均利润、获得更大的市场份额、增加企业市场抗击打能力、掌握市场进攻主动权等等方面。这个战略的选择并非一般企业所能采用的,因为在房地产企业成本中土地购置成本、资金利用成本、工程建造成本、市场营销成本、标准化作业等,这些成本受到企业规模、企业运营体制的限制。所有企业在经营中都把降低经营成本作为一项重要的工作内容,但最终能在市场上形成以成本为企业战略优势的企业少之有少。 根据克而瑞(中国)研究中心观察,万科采取工厂化、标准

41、化部品、模块化方式取得在全国范围的较低成本运作,万科实施的战略属于典型的低成本战略。实现这种战略的主要措施有: 第一,提高开发规格,讲究规模效益,以利于降低单位产品成本。万科开发企业在选择新项目时,选择较大的地块,增加开发规模。同时,在采购材料、设备时,应尽量实行大宗采购,以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象,即多个开发企业形成采购联盟,在材料、设备的招标、采购上采取联合行动,形成战略合作伙伴,共同发出招标、采购公告,统一行动,实行大规模采购,以降低建筑成本。 第二,应具有较高的销售增长度和市场占有率,否则,产量增大,就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力,提高市场营销能力

42、,尽可能地缩短销售周期,同时,尽力扩大市场占有率。 第三,要有较高的管理水平,不断提高产品质量,降低人力、物力和财力的消耗,特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本,就要进行严格的成键,因为一旦设计完成后,在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工,成本变化的余地已经不大。 2.企业的差异化战略 采用这一战略的企业,以塑造产品品牌中某种特有个性内涵为企业战略目标。企业通过名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络等面具有的独特性,来吸引目标消费者。从客户需求特点看,此类产品更多的是满足购买者的心理需求。差异化战略相对成本战略来讲是一种防守型战略,其主要被一些走个性项目的开发企业所

43、采用。企业所开发产品在市场上,主要满足客户对产品非居住功能的需求,此类购买客户对产品价格敏感度低,购买者更多的是希望此产品在市场上的具有一定个性化的的消费代表性。 作为行业的龙头,万科认识到消费者的观念逐渐转变, 一直致力于品牌建设,不断推进产品的差异化。万科未来的发展战略,将不再追求规模和速度,转而投向企业质量和效益,建立新的增长轨道。为实现市场需求,万科将抓住市场空白点,推出两类产品,使产品线关注两头。 3.企业的集中化战略 采用这种战略的企业,将在很小的消费市场范围内与其他企业进行市场竞争。开发企业以主攻某个特殊的顾客群、某产品线(住宅、商业、写字楼、公寓、厂房、酒店等等)的一个细分区段

44、或某一地区市场(地理空间)。成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标,而集中化战略的前提思想是企业开发项目时能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的消费对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手。企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 当时万科主导产业发展不突出,未确立主营业务方向,削弱了公司的经营业务重点,资源经营分散无法在某个行业形成规模优势,不但企业持续发展能力受到限制,抗风险能力也明显不足。后来退出与住宅无关的产业,万科成为真正意义上的经营单一业务的房地产集团。 (1)专

45、注住宅产品开发 万科老板王石最初在国内提出住宅产业化。现在看来,万科的住宅产业化是又深层的战略考虑。因为万科要追求规模扩张,住宅产业化是最有效的技术手段。万科定位并专注于住宅物业的开发于销售住宅产业的强盛需求将是万科未来业绩稳定增长的基石。我国的住房需求旺盛,供需矛盾短期内无法解决,商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。同时,相对于商业地产,住宅开发也是难度相对较低、周转相对较快、风险最小的细分市场。万科专注于住宅开发,无疑是选择了需求空间最大,风险最小的房地产细分市场。万科的专业化的道路是制胜之道。目前万科的专业化不仅体现为将主业集中到房地产,更将所有产品简化为面向新兴白领的居

46、住区。 (2)持续创新产品 万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。万科十分注重利用创新确立竞争优势。在房地产行业,产品极易复制,推出的新住宅产品都不可能保持长时间的领先。万科在产品上下不断创新,始终引领着住宅产品的潮流:“建筑无限生活”,需要持续领先的建筑技术和管理技术。万科“建筑研究中心”自创建以来,专注从替设计方面提炼更高的产品竞争力,引进国内外先进技术。作为研究建筑设计、新技术新材料应用的基地,万科“建筑研究中心”充分体现了万科品牌对顾客的需求的不断满足与超越,以及对生态、环保、建筑技术的执着追求。万科成立了建筑研究中心,致力于建筑产品的研发,始终站在建筑风格的前沿,使得竞争对手难以在短期内进行复制,万科因此获得差异化的利润。五、万科集团市场营销战略的研究 (一)房地产开发企业的产品定位 万科的产品结构定位于城市主流产品,大众住宅开发,以城市中产阶级为主要客群,大规模住宅开发为主。 1.万科的市场细分 市场细分主要基于两个理论依据:一是消费者偏好、欲望和购买行为的多元化而产生的消费需求差异性;二是企业有限的资源和为了进行有效的市场竞争一。所谓房地产市场细分,是指人们在目标市场营销理念的指导下,根