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1、 目 录摘要 1关键词 1一、 渠道扁平化概论 1 二、渠道扁平化出现的原因 2 三、渠道扁平化发展中出现的问题 3(一)实力不够 3(二)渠道网络不够健全 3(三)资金实力不足 4(四)管理和营销水平落后，人力资源匮乏 4四、解决方案 4 (一)重塑厂商职能分工 4 (二)还经销商更多的业务职能 4 (三)厂家服务重新“聚焦”经销商 5 (四)重新审视流程，做好分工 5五、结束语 6 参考文献 7渠道扁平化中的问题和对策分析 摘 要：随着渠道扁平化的浪潮来临，厂家们发现之前的传统销售渠道成本太高，距离市场较远，无法及时有效收到市场信息。而且，渠道中间商（代理商、分销商）受到猛烈冲击，其程度使
2、得一批有理念的代理商、分销商开始寻求转型。所以，渠道扁平化发展过程中厂商与中间商的问题也浮出水面。关键词： 扁平化 分销渠道 网络资源 纵向一体化 渠道扁平化的发展使厂商们纷纷尝到了甜头，而代理商、分销商则开始寻求转型。所以，渠道扁平化发展过程中厂商与中间商的问题也浮出水面随着渠道扁平化的浪潮来临，厂家们发现之前的传统销售渠道成本太高，距离市场较远，无法及时有效收到市场信息。而且，渠道中间商（代理商、分销商）受到猛烈冲击，其程度使得一批有理念的代理商、经销商走出了依靠批发差价牟利的单一商业模式,开始寻求转型。一、渠道扁平论化概述渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代
3、化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。渠道扁平化”，最早提出这种说法的人无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。 有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插括赊销等任务），三是作为信息流
4、平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客服的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户
5、，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。二、扁平化出现的原因 1、随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠道。特别是随着全球化兼并重组的浪潮，很多行业的企业规模越发庞大，具备了自营
6、渠道所需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。 2、随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式，这必然会导致专用性极高的投资品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至关重要的影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产
7、，避免中间商的投机行为或恶意讹诈，就很有可能采取纵向一体化的策略。三、渠道扁平化发展中出现的问题（一）实力不够市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。 但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的“幻想”，甚至是他们的一个“噩梦”。由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。（二）网络不够健全渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目
8、前大部分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。（三）资金实力不足由于市场经济发展还不完善，国内真正称得上市场化领域的还只有家电等少数行业，其他行业还处于封闭的或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。 暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，企业要自掏腰包，组建新的营销网络，如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样做得不偿失。
9、一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长，而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了机会，可以看做是中小企业成长的“黄金时代”。（四）管理和营销水平落后，人力资源匮乏 做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，企业危机感日益加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业
10、、提前“退休”。 正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。 四、解决方案（一）重塑厂商只能分工一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将 全职”的经销商“简化”为资金和物流的平台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场“推力”。这其实是厂家一个不得已的选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销商本该创造自身的“价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，人们对
11、渠道扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的“回归”。（二）还经销商更多的业务职能 既然厂家“包办代替”显得如此“力不从心”，就不如重新把职能交还给经销商，这应该是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水平，这种“归还”应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还(比如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作)。而真正的核心环节(比如，KA的掌控、品牌传播、各种活动的整体规划等)仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场“推力”。（三）厂家服务重新“
12、聚焦”经销商 很长一段时间，厂家的服务“重心”已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至成为了被“服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的重新调整，这种局面必须得到改变：而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此，作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向“核心”经销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。（四）重新审视流程，做好分工 把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心
13、环节交给经销商去操作。 在实施渠道扁平化的一级市场，KA (大型商超，专业连锁)运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。 在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责；厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织
14、和整合传播等工作， 同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。四、结束语我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略
15、上的全面胜利。 另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。 任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无
16、法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。参考文献1 卜妙金.分销渠道管理M.高等教育出版社,20072 胡春.市场营销渠道管理M.清华大学出版社,2006 3 寇荣,刘彦琴.如何进行分销渠道管理M.北京大学出版社,2005 4 王朝晖.营销渠道理论前沿与渠道管理新发展J.中央财经大学学报,2003,8 5 张闯,夏春玉.渠道权利：依赖、结构与策略J.经济管理,2005,2 6