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1、分类号 密级 UDC 学 位 论 文通钢工程建设项目管理改革的研究与应用作 者 姓 名：于 强指 导 教 师：陈耕野 副教授 东北大学资源与土木工程学院土木工程研究所副 导 师：郜玉国 高级工程师吉林冶金设计院申请学位级别：硕士学 科 类 别：专业学位学科专业名称：建筑与土木工程论文提交日期：2007年12月30日论文答辩日期：2008年2月19日学位授予日期：2008年 月 日答辩委员会席：朱浮声 教授评 阅 人：齐锡晶 教授，孙慧卿 高级工程师东 北 大 学2008年2月A Dissertation Project management The research and applicati
2、on of project management reform of the engineering construction of Tonghua Iron and Steel Group Co., Ltd.by Yu QiangSupervisor : Vice Professor Chen GengYe Northeastern UniversityFebruary 2008独创性声明本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所
3、做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。学位论文作者签名：日 期：学位论文版权使用授权书本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。（如作者和导师不同意网上交流，请在下方签名；否则视为同意。）学位论文作者签名： 导师签名：签字日期： 签字日期：- 102 -东北大学硕士学位论文摘 要通钢工程建设项目管理改革的研究与应用摘 要工程建设项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、
4、协调的系统管理活动。其核心目的是实现质量、工期、投资目标。国内外关于工程项目管理有很多成熟的理论和实践，随着科学技术和建设事业的发展而不断发展。钢铁行业工程建设项目规模大、投资大、建设周期长、工程结构和工艺技术复杂。通钢在振兴东北老工业基地政策的指导下完成改制重组、建设项目管理改革，进行大规模的升级改造项目建设。根据有关理论知识，通过调查和实践，采用对比分析的方法对通钢的工程建设项目管理改革进行研究和应用。通钢的工程建设项目管理是在吸收成功经验的基础上有所创新形成的，主要采用指挥部下的项目经理责任制组织模式、矩阵式组织结构、平行发包下的总包实施模式，实行工程建设和生产运行设备管理一贯制。通钢的
5、工程建设项目管理改革有很大进步，是成功的，也有很多不足，本文力求为通钢项目管理的进一步优化提供可行建议。关键词：通钢；工程建设；项目管理；改革东北大学硕士学位论文AbstractStudy and application of the engineering construction project management reform of The Tong hua Iron companyAbstractThe engineering construction project management is constructs the entire process according to t
6、he objective economic law to the engineering project to carry on plans, the organization, the control, coordinated system administration effectively. Its core goal is realizes the quality, the time, the investment goal. Domestic and foreign has the mature theory and the practice about the engineerin
7、g project management, along with science and technology and construction undertakings development, but develops unceasingly. The steel and iron profession engineering construction project scale big, invests, the construction cycle to be long in a big way, the engineering structure and the processing
8、 technology are complex. Tonghua Iron & Steel Group Co. Ltd. in promotes under the Northeast old Industrial base policy instruction to complete the remanufacture reorganization, the items of basic construction management reform, carries on the large-scale promotion innovation project construction.Ac
9、cording to the related theoretical knowledge, through the investigation and the practice, uses the contrastive analysis the method to conduct the research and the application to Tonghua Iron & Steel Group Co. Ltd.s engineering construction project management reform. Tonghua Iron & Steel Group Co. Lt
10、d.s engineering construction project management has the innovation in the absorption successful experiences foundation to form, mainly uses under headquarters project manager the responsibility system organization pattern, under the matrix form organizational structure, the parallel contract award a
11、lways to wrap the implementation pattern, implements the engineering construction and the production movement device management consistent system.Tonghua Iron & Steel Group Co. Ltd.s engineering construction project management reform has is very greatly progressive, is successful, also has many insu
12、fficiencies, this article makes every effort for the Tonghua Iron & Steel Group Co. Ltd. project management further optimization to provide the feasible suggestion.Keywords： Tonghua Iron and Steel Group Co., Ltd；Engineering Construction； Project Management； Reform东北大学硕士学位论文目 录目 录独创性声明I摘 要IIAbstractI
13、II第1章 绪 论11.1 研究的背景11.1.1 问题的提出11.1.2 研究的目的和意义11.2 国内外建设项目组织与管理模式21.2.1 国外建设项目组织与管理模式的现状及发展趋势21.2.2 国内冶金行业建设项目组织与管理模式的现状及发展趋势31.2.3 国内冶金行业工程指挥部管理模式的形式及特点41.3 我国冶金行业建设项目管理存在的问题51.3.1 项目管理理论和政策落后于实践的问题比较突出51.3.2 指挥部为主体的项目管理模式存在着很多不足51.3.3 企业的短期行为制约项目管理创新的发展61.3.4 冶金建设项目管理的创新发展需要建筑市场环境的改善61.4 通钢的特点61.5
14、 本文主要的研究内容71.5.1 绪论71.5.2 建设项目管理的基本理论71.5.3 通钢采用的建设项目管理组织模式及对比分析71.5.4 通钢项目建设各项管理71.5.5 实例：通钢4烧结机工程建设71.5.6 完善通钢项目管理模式相关的建议71.5.7 结论与展望7第2章 建设项目管理的基本理论82.1 业主方项目管理概述82.2 目标层92.2.1 目标控制的方法102.2.2目标控制的主要内容102.2.3 进度管理和控制122.2.4 质量管理和控制142.2.5 投资管理和控制162.3 措施层192.3.1 合同管理192.3.2 信息（档案）管理202.3.3 组织和协调25
15、2.4 全过程管理252.4.1 项目决策立项252.4.2 设计管理272.4.3 招投标282.4.4 实施(施工)和竣工验收292.4.5 项目生产准备和试生产292.4.6 项目后评价312.5 业主方建设项目管理组织模式312.5.1 业主方项目管理模式及特点312.5.2项目管理组织结构形式、特点及部门设置332.5.3 工程任务实施的模式及特点36第3章 通钢建设项目管理模式及对比分析413.1 项目管理组织模式413.1.1 指挥部下的项目经理负责制413.1.2 比较分析423.2 项目管理组织结构433.2.1 矩阵式组织结构433.2.2 比较分析453.3 工程任务实施
16、模式463.3.1 平行发包下的总包模式463.3.2 比较分析47第4章 通钢项目建设各项管理494.1 项目决策立项494.1.1 管理机构和职责494.1.2 立项程序494.1.3项目实施过程监督504.2 招标管理524.2.1 招投标管理组织机构524.2.2招标项目管理权限554.2.3招标方式554.2.4供应商进入通钢市场程序554.2.5 评标定标564.2.6 招投标质量跟踪564.3 设计管理564.3.1 机构和职责574.3.2 施工图审查574.3.3 设计变更的管理574.3.4 施工图设计进度控制594.4 合同管理594.5 进度管理和控制604.5.1 工
17、程进度网络计划管理604.5.2 工程进度计划管理604.5.3工程进度检查614.6 质量管理和控制614.6.1 质监站职责和管控。614.6.2 机动工程部职责和管控614.6.3 采购公司的职责和管控624.6.4 项目部的职责和管控624.7 投资管理和控制634.7.1 职责和权限634.7.2 投资管理办法634.7.3 合理化建议活动644.7.4 工程结算办法644.7.5 资金管理654.8 竣工验收684.8.1 竣工验收阶段的划分及主要内容684.8.2 验收的依据684.8.3 验收的条件684.8.4 验收的组织和程序694.8.5 责任划分和要求704.9 项目生
18、产准备及试生产704.10 项目后评价704.11 信息管理714.12 组织协调与施工管理71第5章 实例：通钢4烧结机项目建设745.1 工程概况745.2 项目管理机构人员设置765.2.1 项目指挥部机构765.2.2 4烧结机项目管理部机构775.3 项目目标及考核775.3.1 承包目标785.3.2 考核办法785.4 主要外部合作单位795.4.1 设计单位795.4.2 施工单位805.4.3 监理单位815.5 项目建设完成情况815.5.1 工期完成情况815.5.2 投资完成情况815.5.3 安全情况825.5.4 质量验收和评价825.5.5 目标控制总结分析83第
19、6章 完善通钢项目管理模式相关的建议866.1 对通钢建设项目管理工作的建议866.1.1 完善项目经理责任制，提高项目建设管控力866.1.2 引进外部管理方法和人才，适应项目管理新要求866.1.3 加快工程信息化建设，实现项目管理扁平化、精细化876.1.4 深化工程建设和设备管理一贯制，形成全寿命管理876.1.5 开展战略合作，实现互惠互利，提高自身实力876.1.6 形成统一调度协调的财务制度，加大资金的使用效率886.1.7 形成完整的责权利相结合的目标考评体制，加强投资管控886.2 对社会环境的建议896.2.1 形成良好的企业信用环境896.2.2 对建筑市场主体单位的建议
20、906.3 对国家政策环境的建议906.3.1 转变政府职能906.3.2 加快制定适应市场发展的有关政策90第7章 结论与展望927.1 结论927.2 展望92参考文献94致 谢96作者简介97东北大学硕士学位论文第1章 绪 论第1章 绪 论1.1 研究的背景1.1.1 问题的提出“十五”期间，我国钢铁工业的加速增长和现代化改造是对钢铁企业和冶金建设者的严峻挑战和考验，同时也提供了难得的发展机遇；冶金建设者以自主创新为基点，在实践中不断丰富发展项目管理体制、提高了建设项目管理水平，在一系列急、难、新、重的工程建设中创造出冶金建造史上的新纪录，累计完成固定资产投资6865亿元1。但目前我国冶
21、金工程建设可以说还没有形成统一完整的模式，而我国建设项目管理整体水平在世界上还处于落后。“十一五”是冶金建设行业进入升级代换、结构调整的关键阶段。与此同时经济全球化的深入以及我国加入WTO，与国际建筑市场接轨日益接近，都对冶金工业建设项目管理提出了更高的要求。国家宏观调控政策的实施对通钢的结构调整形成巨大压力，几年来，按照新型工业化道路的要求，在“装备大型化、工艺现代化”原则指导下，加快技术改造项目的深层谋划和有效实施，全面推进工艺技术和装备水平的现代化进程，装备水平不断提升，产品档次迅速提高。通钢集团“十一五”进行更新改造项目计划投资110亿元，其中通钢股份公司计划投资65亿元，主要用于：2
22、260立方米高炉一座、360平方米烧结机一座、55孔6米焦炉2座、120吨转炉1台、薄板坯连铸连轧生产线1条、100万吨冷轧生产线一条、二万立方米制氧等，计划于2008年具备550万吨生产能力。这些项目已经于2006年开工建设，目前除冷轧外，其余已经全部竣工投产。吉林通化钢铁集团股份公司是年产粗钢400万吨的中等钢铁企业，原是老牌国有企业，2005年与吉林建龙、吉林铁合金联合重组为通化钢铁集团有限责任公司，形成国资控股的多元产权结构的股份公司6。在改制重组后，通钢对建设项目管理组织形式和管理制度制度进行了一系列的改革和探索。通钢人通过对国内先进钢厂进行调研学习和内部的研究论证，进行了项目管理体
23、系和制度的改革。国有企业改制是比较复杂的，有一个不断深化的过程，在这种历史背景下通钢的建设项目管理改革注定是有很大局限性的，但对于通钢的今后发展必定要影响深远，它在通钢发展的历史上也必定是一个里程碑。本文就是对通钢项目管理体系改革和探索过程中形成的。1.1.2 研究的目的和意义对改制重组后通钢工程建设项目管理组织形式和制度改革现状进行研究，并对通钢工程建设项目管理新模式的实际应用情况进行调查分析，找出通钢现有建设项目管理制度的发展和差距，为通钢提高建设项目管理水平、适应冶金行业发展进行积极的探索。 处于振兴东北老工业基地的政策环境以及改制重组的背景下，通钢的项目建设管理体制改革同时具有典型性、
24、特殊性。在当前社会主义市场经济环境下的老国营企业改制重组建立现代化企业制度时期；在我国与国际建筑市场接轨，钢铁行业竞争愈烈之际；相关研究成果对于积极探索适应当前环境、建立有特色的钢铁企业项目管理体制具有一定的的借鉴意义。1.2 国内外建设项目组织与管理模式1.2.1 国外建设项目组织与管理模式的现状及发展趋势随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性和系统性越来越强，复杂程度越来越高，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理要求越来越迫切，业主愈来愈希望由一家大型承包商来提供形成建筑产品的全过程服务，甚至包括项目的前期策划、开发、设计、施工及经营管理。当前国际上通行的建设项
25、目管理模式为业主自主管理、工程总承包、项目管理承包等模式24。其中以EPC为主要形式的一揽子交钥匙工程（工程总承包）已经占国际工程承包市场约40%的份额24，并且是发展最快的主流形式。项目管理承包是近年流行起来的的管理方式，这种方式灵活性强，大大增强了业主的控制能力，并且责任风险可以分担。建设项目业主的需求总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更专业、全面和高效的服务。与此适应，建设项目实施过程的组织与管理模式也在不断发展。几种新的管理模式简介如下：1.2.1.1 项目管理承包商模式（PMC）PMC的英文全称为Project Management Contractor 。PMC模式是指专业项目
26、管理承包商运用工程技术和管理经验，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调合控制，代表业主对勘察单位、设计单位、施工企业、供货单位等是否履行了合同进行管理，以实现续预期的建设目标7。PMC是业主机构的延伸，全过程为建设项目业主服务，对项目的实施负责，与建设项目业主的目标和利益保持一致。1.2.1.2 项目总控模式将运用于企业管理的Controlling理论运用于建设项目管理，逐步形成了项目总控模式。项目总控模式是运用项目管理和企业控制论的基本原理，以现代的信息技术和通讯技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确
27、和高效地组织、协调合控制项目实施的建设管理组织模式7。项目总控模式是项目管理、企业控制论和现代信息技术和通讯技术相结合的产物。1.2.1.3 合作伙伴（patnering）模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在互相信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定，这种协定突破了传统的组织界线，在充分考虑参与各方的利益的基础上通过确定的共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好关系，共同解决解决项目实施过程中出现的的问题，共同分担风险，在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现7。1.2.1.4 BOT（Build-Operat
28、e-Transfer）即建设-经营-转让，既是一种融资方式，也是一种投资方式，在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建设设施的所有权，允许向设施使用者收取适当费用，由此回收建设项目投资以及经营和维护成本并获得合理的回报；特许期满，项目公司将设施无偿地移交给签约方15。还有在BOT模式的基础上发展演变而来的融资模式TOT（transfer-operate-transfer），即“转让-经营-转让”模式15等等。1.2.2 国内冶金行业建设项目组织与管理模式的现状及发展趋势我国钢铁建设项目管理是在不断学习中创新发展。各单位以创新为主题，以自主创新为基点，在实践中丰富和发展了我国冶金建设项目管理，
29、不仅在形式上有创新，在制度上更规范，而且项目管理的理论也明显深化。创新推动我国冶金建设项目管理水平不断提高，包括科学的投资决策，先进的方案设计，严格的工期、质量、造价和安全控制。建设项目管理水平的不断提高也是推动我国钢铁工业高度发展的重要保证。当前冶金工程项目管理表现为三种模式。一是业主自主管理模式，即工程指挥部管理；二是工程总承包模式；三是工程总承包管理模式1。其中，指挥部模式是现阶段各各钢铁企业普遍采用的管理模式，即在组织架构上普遍设立集项目前期、项目实施、投产达产管理于一体的指挥部，指挥部有专业处室和项目经理部构成矩阵式管理。指挥部的管理模式经过几十年工程建设时间中，为我国钢铁工业的发展
30、发挥了独具中国特色的积极作用。在这种模式下，各企业从本单位实际出发，在项目管理选择了不同的组织形式，归纳起来主要是以宝钢等单位为代表的工程指挥部管理；以太钢为代表的突出项目决策和专业研究的责任体系；以马钢为代表的纵向以项目经理为实施单位，横向以基建计改部为业务管理单位的矩阵式管理；以莱钢为代表的决策管理、实施责任和协调服务“三个中心”管理模式。工程总承包模式在我国冶金行业处于发展初期，总包合同金额占冶金工程合同总额的10%以上4。例如涟钢的2200立米高炉和180平米烧结机工程、韶钢2500立米高炉等。工程总承包显示了良好的发展趋势。另外，个别企业也尝试了项目管理承包、BOT管理运营模式等新的
31、模式。1.2.3 国内冶金行业工程指挥部管理模式的形式及特点1.2.3.1 以宝钢等单位为代表的工程指挥部管理（1）宝钢三期工程建设在指挥部下设了炼钢、炼铁、热轧、冷轧等九个项目管理部，各设组长一名，副组长一至二名，实行组长负责制。组长由对口生产单位领导调任或兼任，副组长来自生产或基建单位，负责工程项目的三大控制和全过程管理。（2）唐钢基建计改工程实行指挥部领导下的项目经理责任制。指挥部由三人领导小组全面负责过程指挥，设计、施工组织、资金、招投标、合同、设备供应等专业管理工作由各专业对口部门负责，轧钢、轧、电力、动力、总图运输等分别成立指挥组，负责组织日常工程建设。主管部门为规划发展部，下设固
32、定资产投资计划科、工程预算科、合同科、工程造价管理科、规划发展科、工程质量监督科等过程管理部门，分别负责固定资产投资项目的立项、审批及计划控制；工程项目预算编制、审批、现场签证、结算；工程招标和合同管理；工程质量监督的全面工作等业务。首秦公司建设中全面实行生产、建设一体化管理，建设与生产目标高度一致，如指挥部由首勤公司的总经理任指挥，两名副指挥一名是工程项目管理、施工组织的行家高手，一名具有丰富的钢铁生产工艺流程管理及生产检修经验，指挥部主要领导相益得彰，形成合力，各分指挥部人员也按此结构组成，共同把握项目总体目标的实现2。1.2.3.2 以马钢为代表的矩阵式管理马钢全面实行了纵向以项目经理为
33、实施单位，横向以基建计改部为业务管理单位的矩阵式项目管理。项目经理有项目所在厂厂长担任，公司职能部门和辅助厂派员参加。项目经理部下设由项目所在厂抽调工程技术人员组成的专业技术组。项目经理部从设计审查、技术消化、设备订货与监制、建筑安装招投标、施工现场的组织与管理、施工监理、工程进度、质量与投资控制、对乙方的考核、系统调试、生产准备、人员培训、竣工投产、档案资料管理等全过程地参加项目的管理建设。公司基建计改部下设设备和建安招标办、造价中心、合同计划等专业部门及五个项目管理部，基建计改部是项目管理的业务办理单位。主要职责为建章立制，理顺工作程序，其中包括：设计管理、工程招投标管理、过程质量管理、设
34、备监制和检验管理、设备的紧急采购、工程考核、施工现场管理、合同管理、甲供材料管理、工程索赔管理、工程效能监督以及刚按资料管理等4。1.2.3.3 以太钢为代表的突出项目决策和专业研究的项目管理责任体系太钢专门成立了项目决策组、项目专业组和项目经理部，分别对项目决策、项目协调和审批、前期工作、项目实施等环节负责。项目管理部负责工程项目从立项到实施直至投产后评估的项目建设全过程管理。项目管理部设对标管理、合同管理、规划管理、设计管理、工程管理、综合管理六个专业处室4。项目决策组主要有公司领导组成，负责项目建议书、可行性研究、项目初步设计、投资概算及筹资方案。决策重大项目设计、设备招标、重大发包方式
35、、重大设计变更、投资变更及工期变更等。任命项目专业组组长及项目经理并授权，审批项目承包责任书。项目专业组组长由工艺技术专家担任，负责组织项目技术交流、考察调研、方案优化，提出关键设备选型建议；组织编制和审查项目建议书、可行性研究、初步设计及投资概算；组织设计、进口设备及国内分交设备的招标，对项目工艺、方案、进口设备及国内重大公交设备的可靠性、先进性、合理性负责。项目经理由相关生产单位厂长担任，参与项目工艺方案制定，项目设计交流、项目可行性研究、初步设计编制、审查，对目标值、保证值确认；负责组织施工图设计、施工图审查和国内分交设备制造图纸的审查与优化；对项目建设全过程、全方位进行管理，对项目的质
36、量、投资、进度、安全、达产达效负全责，履行项目承包责任制规定的各项工作任务。太钢突出决策和专业研究的项目管理责任体系，较好解决了项目管理流程中职责分工不明确的弊病，使项目管理运行趋于科学化、高效化、合理化。1.2.3.4 以莱钢为代表的“三个中心”管理模式莱钢建立了由集团公司主要领导挂帅指挥，分管技改工作的副总任常务副指挥，相关副总任副指挥协调配合工作的指挥部管理框架，确定了指挥部统一策划、项目部具体实施、职能部门全力协作的管理模式。莱钢在工程建设组织管理上形成了“三个中心”，即工程指挥部的决策管理中心、项目部的工程建设质量、进度责任中心和工程现场办公室的协调服务中心。这种反应灵活、快捷高效的
37、工程管理，创造了提前介入，全面参与的运行机制；相成了目标先进、责任清楚、考核严格的管理制度；推行了施工单位、项目部、质量监督站“三位一体”4的质量控制；完善了从工程设计、采购到施工为一体的工程建设投资控制系统。1.3 我国冶金行业建设项目管理存在的问题1.3.1 项目管理理论和政策落后于实践的问题比较突出以工程总承包市场为例，国家还没有颁发开展工程总承包的配套政策；总承包企业的模式还需要研究和探索；符合国际惯例的、规范的工程总承包合同文本尚在研讨中；国家对设计勘察、施工、监理企业资质专业划分过细、地方保护和行业垄断限制公平竞争等因素，都制约了项目管理和工程总承包能力的发挥和水平的提高冶金建设项
38、目管理的创新发展。1.3.2 指挥部为主体的项目管理模式存在着很多不足一是项目业主在项目建设中积累的丰富经验和培养的优秀人才在项目建成后被逐步边缘化的问题还没有很好的解决，大规模建设过后，这个问题势必突出显现出来。二是项目经理部与项目管理职能部门之间的责权利关系还需要进一步完善，以避免项目管理失控的问题；三是不利于业主进一步利用社会资源，从繁杂的日常管理中解脱出来，加强项目前期管理，优化技术方案设计，组织对标挖潜，从最主要的方面去控制投资，提高投资效益2。1.3.3 企业的短期行为制约项目管理创新的发展企业发展的短期行为致使项目管理也处于简单的、短期的、以投产达产为目标的管理行为，还缺乏体现工
39、程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史要求的目标体系。1.3.4 冶金建设项目管理的创新发展需要建筑市场环境的改善冶金建设事业发展的高速度超过了预测，理论和政策落后于实践的问题比较突出。以工程总承包市场为例，国家还没有颁发开展工程总承包的配套政策；总承包企业的模式还需要研究和探索；符合国际惯例的、规范的工程总承包合同文本尚在研讨中；国家对设计勘察、施工、监理企业资质专业划分过细、地方保护和行业垄断限制公平竞争等因素，都制约了项目管理和工程总承包能力的发挥和水平的提高。承担工程总承包管理的企业应具有M（项目管理）、E（工程设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）全面的过程承包和项目管理
40、服务能力和较强的融资能力。我国传统的具有单一功能的设计院搞不了工程总承包，这类设计院下属的工程总承包一般也搞不好工程总承包，至少做不大。施工企业向工程总承包发展难度更大。有的企业较早的认识了国内外过程项目管理发展的趋势，兼收并蓄地借鉴和吸收国内外先进经验；能动的改革原有的项目管理体制；积极地培养和引进各方面的管理人才；不断完善项目管理制度和程序文件。1.4 通钢的特点通钢位于吉林省通化市，从事钢铁冶炼生产。通化地处边疆，以农业为主，总体上思想观念比较落后，政策体制不灵活。通化地区冬期施工5个月，气候寒冷。钢铁行业项目建设有自己的特点，首先钢铁企业工程规模较大，工程结构和工艺技术复杂，建设周期较
41、长，涉及到的相关单位多，工程进展受到许多因素的影响。其次工程建设项目基本是一次性的、不可重复的，经常遇到新问题。再次工业建设项目总是经过从投资评价、概算、设计、施工、竣工验收、生产准备、试生产、正式生产、项目后评价等诸多环节，有一环节考虑不周，就会给工程带来不利影响。通化是年产粗钢400万吨的中等钢铁企业6，原是老牌国有企业。老牌国有企业的通钢相对封闭、发展缓慢，决策不科学、管理不到位、投资额度大、相对产出效益小等现象时有发生。在国家振兴东北老工业基地、实施国有企业改制重组的政策下，通钢于2005年末与吉林建龙、吉林铁合金联合重组为通化钢铁集团有限责任公司，形成国资控股的多元产权结构的股份公司
42、。通钢的各项管理体制改革是在保证企业平稳过渡、稳定发展的原则下，在原有机构人员基础上逐步进行的，有很多局限。综合以上情况，通钢的建设项目管理改革起点低，主要是在学习中创新。1.5 本文主要的研究内容1.5.1 绪论对前人工作的回顾，本篇论文的主要内容和解决的主要问题以及论文研究的方法和思路。1.5.2 建设项目管理的基本理论按照建设项目管理的目标层、措施层、全过程管理分别阐述有关理论，为下文做好理论铺垫。 1.5.3 通钢采用的建设项目管理组织模式及对比分析阐述通钢改制后所采用的工程管理组织模式、管理体系，并与其它模式进行对比分析。1.5.4 通钢项目建设各项管理研究通钢改制后各项管理制度，详
43、细阐述通钢建设项目立项、招标、设计、实施、验收、后评价等各环节管理制度以及各阶段进度、质量、投资控制、合同管理、信息管理、协调工作以及建设项目与内部外部的协作等。 1.5.5 实例：通钢4烧结机工程建设介绍在新的建设项目组织模式和管理制度下通钢4烧结机项目工程建设情况。主要从项目概况、实施计划、目标以及工程建设组织机构、建设过程、完成情况等方面进行调研、总结。1.5.6 完善通钢项目管理模式相关的建议对通钢现存项目管理制度提出改进意见。1.5.7 结论与展望对通钢现有建设管理模式和管理制度总述，得出本论文的研究成果，提出有待进一步研究的事宜。东北大学硕士学位论文第2章 建设项目管理的基本理论第
44、2章 建设项目管理的基本理论2.1 业主方项目管理概述工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要一个过程，这个过程是分阶段进行的。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程，是国民经济发展计划的具体化，是固定资产再生产的一种具体形式。它通过项目的建成投产使垫付出去的资金回收并获得增值。所以项目管理属固定资产
45、投资管理的范畴，又由于它不是以投资为直接对象，而是以项目为直接对象的一种纵向管理。因此，项目管理是固定资产投资管理的微观基础。项目建设法人或建设项目业主（简称业主方）对建设项目的管理活动，存在于建设项目全寿命周期，内容包括行政管理和专业管理两部分。行政管理包括办理各种审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作。专业管理如图1所示，在建设项目决策期的管理是开发管理，在建设项目实施期的管理是项目管理，在生产运营期的管理是设施管理。专业管理由业主方自己完成或委托专业咨询机构完成13。建设意图产生项目决策项目投用项目废除决策期实施期生产运营期开发管理项目管理设施管理图2.1 业主方项目管理中的专业管理Figure 2.1 Specialized management of project management in owners stand业主方是项目建设过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，也是项目建设过程的总组织者，所以对于一个建设项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是项目管理的核心44。业主方项目管理代表建设项目业主利益，对最终实现的建设项目成果性目标负责，即形成特定的固定资产，满足一定的使用需要或形成一定的生产能力。业主方项目管理目标是项目实施过程中的总体约束