720绩效管理.ppt

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1、1,7200 绩效 管 理,2,本次课程规划的特色之处,五个基本要素,学以致用与吸收转换的“培训效果追踪系统”,以学员为中心,知识单,操作单,工作单,案例单,课业单,5个基本要素对教材缺一不可,现场课程效果与学以致用效果相结合,后续沙龙研讨,学以致用531计划,3,？,绩效管理为什么做不好,4,许多企业存在这样的症状：,经营计划没有依据或者不知怎样操作； 目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法； 有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底； 过分强调绩效管理手段,忽视考核目的; 绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;

2、 绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节， 3年的目标要10年才完成,5,？,根 源 是 什 么,业绩管理的方法不对！ 体系不健全，运作不科学！,6,那么，什么是科学的做法呢？,绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果； 企业的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；,7,因此，我们可以这么来总结,没有考核评价，就等于没有管理。 绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。,8,9,操作模块：经营计划系统,步骤1：将企业的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解； 步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总,10,要点：,年度目标任

3、务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的； 业绩合同的签订要层层落实，并且公示。,11,自上而下： 分解初定目标,自下而上： 确定目标，提出行动方案,上下级之间保持与上级的战略一致性的重要手段,行动方案 中体现切 实可行的 预算,12,年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。,年度经营大纲制订会,月计划平衡会,日常计划调整,诠 释,诠 释,目的：制订年度经营大纲 主要依据：“十五”规划 部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与 方式：正式会议，持续时间

4、控制在半个月左右,目的：制订月综合计划 主要依据：年度经营大纲和市场需求预测 部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与 方式：正式会议，持续时间一天左右,目的：进行日常计划的实际调整 主要依据：实际业务需求 部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人 方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式,企业发展部,13,举例综合管理部主任业绩管理合同,14,经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!,我们可以这么认为:,15,案例分享,朗能电器的“滚动式”目标计划,交不出作业，就得想方设法。,1

5、6,17,操作模块：岗位素质模型与任职资格系统,步骤1：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分； 步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。,18,要点：,用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分； 用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做； 形成XX企业岗位素质模型评价系统及XX企业岗位工作描述系统,19,举例-总经理秘书任职资格与胜任能力模型,20,21,22,产品与服务,组织的 核心竞争力,部门的能力,个人的 能力素质,企业愿景、使命、 战略目标、价值观,公司

6、核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,23,能力素质是可以推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,因此,一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识:,24,胜任能力模型在人力资源开发中的位置:,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力模型,25,如何从业绩管理中检查素质缺失？,案例分享 一个销售总监的工作缺失,26,27,步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略； 步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标； 步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自

7、己计算出得分。,操作模块：考核标准系统,28,29,？,为什么要量化管理,30,好处:,1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；,2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；,3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。,31,10 种量化技术:,统计结果量化,达标率量化,分段赋值量化,余额控制量化,进度量化,频率量化,概率量化,强制百分比量化,行为锚定量化,关键性行为量化,32,1统计结果量化,定义: 按照完成任务后的状况, 表现事态发展水平的一种计量方法。,33,练习,人力资源管理诊断检查表的运用,用统计量化技术盘点工作成果,34,特点:

8、,直接给出结果的分值；,引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。,35,启示,* 绩效管理中要注意起点的客观状况。,* 绩效管理就是修齐补平的过程。,36,2达标率量化,按照完成任务后与事先期望事态发展水平进行比较的一种计量方法。,定义:,37,举例,38,通过计算直接给出结果的分值；,体现人们对于追求百分比的惯性思维。,特点:,39,3分段赋值量化,按照完成任务事态发展的不同水平段进行给予不同点值的一种计量方法。,定义:,40,举例,41,通过对应区域直接找出结果的分值；,体现行为动作在持续稳定中增长的特性。,特点:,42,4余额控制量化,是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量

9、方法。,定义:,43,举例 区域经理小宋的应收帐款的考核,目标任务：余额350万元,实际完成：余额1050万元,权重：8分,该项考核得分公式：,得分=,-8分,次项考核分失去16分,第1个月,44,举例 区域经理小宋的应收帐款的考核,目标任务：余额350万元,实际完成：余额700万元,权重：8分,该项考核得分公式：,得分=,0分,次项考核分失去8分,第2个月,45,举例 区域经理小宋的应收帐款的考核,目标任务：余额350万元,实际完成：余额350万元,权重：8分,该项考核得分公式：,得分=,8分,次项考核分失去8分,第3个月,46,举例区域经理小宋的应收帐款的考核,目标任务：余额50万元,实际

10、完成：余额30万元,权重：8分,该项考核得分公式：,得分=,=11.2分,次项考核分已奖励3.2分,第4个月,47,举例 区域经理小宋的应收帐款的考核,目标任务：余额10万元,实际完成：-10万元(多收了10万客户的定金),权重：8分,该项考核得分公式：,得分=,24分,次项考核分已奖励16分,第5个月,48,年度行政事务工作计划表,49,通过因果关系的特定公式计算结果的分值； 体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”的。,特点:,50,5进度量化,完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。,定义:,51,举例,52,通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值；,特点:,53,6频率

11、量化,是依靠一定频次才能完成任务一种计量方法。,定义:,54,举例,55,通过动作次数的重复计算出结果的分值； 领会“重复的力量”对于结果的作用。,特点:,56,7概率量化,是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法。,定义:,57,58,59,60,61,62,通过排除可能发生的状况给出结果的分值； 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理； 引起人们对行为中“短缺元素”的重视。,特点:,63,8强制百分比量化,是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。,定义:,64,举例,某公司各部门协作精神评分强制% (共20个部门) 权重8分,65,举例,总经理认为总体

12、部门 协作精神不太理想强制%,66,部门协作精神互评表,协作精神标准： 处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在； 回复内部工作联系单在 小时之内予以答复； 完成自己岗位职责同时善做分外事。,67,如何统计得分,步骤：加总后排名； 步骤：排行榜公示 例某公司年月份某部门协作精神排行榜,68,举例1,某公司各部门协作精神评分强制% (共20个部门),69,举例2,总经理认为总体部门 协作精神一般强制%,70,举例3,总经理认为总体部门 协作精神较好强制%,71,把定性的事情通过名次排定给出结果的分值； 体现管理者“考核结果、管理过程”的思维； 激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。,特点:,

13、72,9行为锚定量化,定义:,是将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法。,73,案例分析,某大型商场的防损管理解决方案,POS系统收银员的行为锚定量化,74,技能竞赛看板,达成 达成 达成 达成 达成,75,启示,*问题的根源往往存在于人们不注意的环节中!,*改变人的行为最佳途径是从流程入手!,76,把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值; 把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进的事情; 直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得出学习标杆。,特点:,77,10关键行为性量化,定义:,是从直接带来结果的关键系列动作中给予分值的一种计量方法。,78,考核项目：物流KPI指标向客户交

14、货 目标：交货准确率（100%） 责任人：供应部经理 权重：10分,重新界定问题： 目标：关键行为合格率为100% 责任人：发货员 权重：10分,举例,79,发货员关键行为考核表（10分）,该项考核实际得分：10分,80,把定性的事情通过寻找事情的根源给出结果的分值; 对于人们在完成任务中重视细节对于成败的意义有重新认识.,特点:,81,通过上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意:,不是量化不了,而是方法太少!,82,希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到:,举一反三,融会贯通!,83,心情杠杆,新发现！,好消息！,84,心情杆杠 -晨会组织,85,先处理心情， 再处理事情。,原则：

15、,86,1.具体、生动 2.喜出望外 3.绘声绘色 4.以情动人,要点：,87,1.轮转发言 2.不评论、不抱怨 3.每人分享时，其他同事给予“爱的鼓励” 4.每人时间控制在30秒90秒.,步骤：,88,89,操作模块：反馈与改进系统,步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策； 步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。,90,要点：,绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况； 用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。,91,案例分享 吉林中良可口可乐“红色飓风”行动,校园销量的3倍速增长方案： 篝火晚会 道明寺杯篮球赛 生日同庆野外派对 可

16、乐养金鱼实验 老乡会巡回展 可口可乐夏令营 ,92,控制特点,问题,反馈与改进系统是通过6大步骤，来合理地、有效地解决问题,93,解决问题的 6 步法,P,D,C,A,标准化,94,95,96,操作模块 ：薪酬激励系统,步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制； 步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”； 步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划；,97,要点：,考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数； 管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩； 年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出.,98,案例分享 某集团的事业部运行

17、机制,720O 绩效管理下的年薪制,99,100,操作模块 ：员工发展系统,步骤1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源 “追求快乐，逃离痛苦”； 步骤2：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。,101,要点：,建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩 效与潜力关系；,102,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,降级/内部 转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,员工发展九格图,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩 (产出指标),能力和态度(投入指标),103,绩效考核的结果是人员变动的根本依据,超级明星 规划多重快速发

18、展步骤，确保有足够的薪酬,绩效,低,中,高,高,低,中,能力潜力,超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%,失败者 淘汰出局,业绩 不佳者 给予警 告，提供有针对性的发展支持,表现尚可 保留原位,中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量 进入下一个发展机会,表现尚可 考虑发展,104,建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础,横向发展,纵向发展,明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 明确所需要培训内容,明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构

19、,105,要点：,让员工由恐惧绩效考核转变为喜欢绩效考核； 绩效考核形成企业文化中一种特色；,106,基本假设：,我们的情绪主要根源于 我们的信念以及我们对 生活情境的评价与解释,107,主要内容： ABC,Antecedent 前因 Belief 信念 Consequence 后果,108,A,B1,C1,B2,C2,A,A,109,事物的本身并不影响人， 人们只受对事物看法的影响。,结 论,110,生涯规划的成功，就是简单的事情重复着做。,之所以有人不成功，并非他做不到， 而是他不愿意去做简单而重复的事情。 因为，越简单、越容易的事情， 人们常常也越容易不去做它！,111,习惯,1.人95%的行为都是因为习惯,2.改变习惯是一个不舒服的过程,3.习惯是可以改变的,112,113,让我们一起回顾一下：,720O 绩效管理到底有哪些优势？,114,把企业经营行为集中在业绩上，便于随时总结、 领会行业中关键成功要素； 真正做到“繁杂的事情简单化” “简单的事情标准化” “标准化的事情重复做” “重复动作中持续改善”,115,