业务流程（房地产行业）.ppt

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1、业务流程(房地产行业),目 录（一）,项目开发总体流程 4 项目可行性分析流程说明 5 项目可行性分析流程 6 项目规划设计流程说明 7 项目规划设计流程 8 勘察、设计招标流程说明 12 勘察、设计招标流程 13 项目开工办理流程 15 工程招标流程说明 16 工程招标流程 17 监理招标流程说明 19 监理招标流程 20 材料设备招标流程说明 22,目 录（二）,材料设备招标流程 23 项目建设施工流程说明 25 项目建设施工流程 26 项目建设质量管理规程 30 项目建设进度管理规程 31 项目建设成本管理规程 32 营销管理流程说明 33 营销管理流程 34 物业管理流程说明 36 物

2、业管理流程 37,项目开发总体流程,项目决策,规划设计,全套图纸,机会 研究,项目详细 可行性分析,项目建设,市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息,办理土地使用手续； 到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续,总体规 划方案,初步及扩初设计方案,编制施工图,项目确立,到市计委办理项目、公司审批手续,信息 收集,项目规划建议书及项目策划书,报审 图纸,市场营销观念的指导,勘察、设计招投标,项目竣工,到政府主管部门办理手续,市场营销展开,拆迁工作,施工 现场准备,基础施工,主体结构施工,装饰、 专业施工,竣工与交接,工程 招标,项目建设,分包单位招标 材料设备采购,项目销售与租赁,租售与

3、物业管理,土地投标，合作协议订立,专业二次设计,物业管理,项目可行性分析流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司进行项目前期立项分析和决策的过程。 流程目的： 体现决策中多方专业意见的参与，以确保公司项目立项的科学性。 关键控制点（CCP）： 项目决策的质量：市场定位和投资分析的准确。 相关部门/人员： 高层领导和开发部、东湾公司、总经办、工程部、预算合同部、材料设备部、计财部的负责人或专业人员。 信息输入： 土地信息、市场信息、行业动态。 信息产出： 项目的初步可行性分析报告、详细可行性分析报告。 版本管理： 本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部

4、负责解释和修改。,项目可行性分析流程,进行初步可行性研究,高层领导,东湾公司,设备、工程部,机会研究,开发部,预算部,计财部,审批,总经办,根据土地信息、规划要点、合作机会发起,Y,否决,初步可行性分析报告,成本估算,投资估算 资金能力,技术可行,进行详细可行性研究,软件估算,提供决策数据和信息,N,审批,Y,详细可行 性分析报告,进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析,N 修改,审批,N,Y,组织土地投标,办理项目 登记事宜,土地招投标方式下,否决,审批,否决,N,参与,参与,参与,参与,Y 报送,办理公司 登记事宜,组织评审,组织合作谈判,项目规划设计流程说明,流程简述： 本流程描述XX

5、XX公司组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。 流程目的： 确保公司项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目标。 关键控制点（CCP）： 规划设计方案的质量：对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。 相关部门/人员： 高层领导和开发部、东湾公司、规划设计评审小组的负责人或专业人员。 信息输入： 项目规划建议书、市场信息、行业动态等。 信息产出： 项目策划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。 版本管理： 本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,项目规划设计流程（一）,规划 设

6、计评审小组,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,编制项目 规划建议书,进行 总体策划,设计单位 制作规划方案,项目策划书,总体 规划方案,审批,项目规划建议书,包括总体、单 体、园林策划,最佳总体 规划方案,征求综合管网的意见,审批,审批,Y 通过,N 修改,N 修改,预算合同部组织 进行设计方案招标,选择多家 设计公司,详见设计勘察招投标流程,Y 报送,Y 报送,Y 通过,Y 报送,Y 通过,N 修改,N 修改,N 修改,注： 规划设计评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由开发部组织的评审活动，负责提出专业意见。,N 修改,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审

7、,规划设计评审小组参与评审,组织评审,组织评审,组织评审,规划局、规划 院出具审批意见,详见勘察、设计招投标流程,设计单位 制作方案图纸,方案报批,预算合同部组织 进行设计单位招标,审批,项目规划设计流程（二）,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,过程管理,初步 设计方案,最佳初步 设计方案,设计院编制初步设计方案,详见勘察、设计招投标流程,人防、消防、交通部门审批；市规委审定,N 修改,N 修改,Y 报送,Y 通过,规划 设计评审小组,规划设计评审小组参与评审,组织评审,依据规划策划书及方案,报市规委 审定,获得建设用地规划许可证,办理土地评估土地出让手续,土地出让形式下,配合制作 六图二

8、书,设计单位负责制作六图二书,组织编制 初步设计方案,审查 六图二书,勘察单位 出具初勘报告,预算合同部组织 进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）,获得 初勘报告,市政各部门 出具审批意见,东湾公司参与评审,组织完善 规划方案,项目规划设计流程（三）,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,工程 施工图送审,建研院进行强制性标准审查,设计单位 正式出施工图,审批通过,进行初审,工程部 接收图纸,施工图纸 管理与发放,规划 设计评审小组,设计院编制 扩初设计方案,组织进行 扩初设计,扩初设计方案,N 修改,Y 通过,规划设计评审小组参与评审,组织评审,依据规划策划书及方案,相关部门 提供支持,

9、设计院编制 施工图,协调组织 施工图设计,工程施工图,N 修改,Y 通过,组织评审,相关部门 提供支持,勘察单位 出具详勘报告,按修改意见组织 设计院修改图纸,建研院进行强制性标准审查,进行复审,东湾公司参与评审,获得建设 工程规划许可证,项目规划设计流程（四）,高层领导,东湾公司,开发部,外部活动,设计单位规划 园林设计方案,园林设计方案,设计单位制作园林施工图,选定最佳 园林设计方案,详见设计勘察招投标流程,审批,园林局审批,组织园林 施工图设计,园林施工图,审批,设计单位正式 出园林施工图,N 修改,N 修改,Y 报送,Y 通过,Y 通过,工程部 接收图纸,园林施工图纸 管理与发放,N

10、修改,N 修改,规划 设计评审小组,规划设计评审小组参与评审,规划设计评审小组参与评审,Y 报送,组织评审,组织评审,预算合同部 组织园林设计单位、方案招标,依据规划策划书及方案,东湾公司参与评审,勘察、设计招标流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择勘察设计单位的过程。 流程目的： 确保公司选择出最能符合公司需要和利益的勘察设计单位。 关键控制点（CCP）： 注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。 相关部门/人员： 高层 领导和开发部、东湾公司、招标评审小组的负责人或相关专业人员。 信息输入： 勘察、设计单位的信息。 信息产

11、出： 招标文书，勘察、设计委托合同，合格分承包商名册 。 版本管理： 本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。,勘察、设计招标流程（一）,高层领导,开发部,预算合同部,勘察、设计单位,接受 招标邀请,组织成立 招标工作组,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义 申请现场答疑,招标文件,确定 投标单位,N 修改,发放标书,组织踏勘答疑,参加 答疑和踏勘,收集勘察、 设计单位信息,勘察、设计单位数据库,资格预审,Y 报送,Y 通过,组织编制 招标文件,N 修改,组织评审,招标评审小组,各相关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注： 招标评审小

12、组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见。,审批,参与编制,勘察、设计招标流程（二）,高层领导,开发部,预算合同部,勘察、设计单位,招标评审小组,制作 投标书,接受 投标书,组织 现场开标,初步选定 中标单位,组织 评审投标书,发出 中标通知书,参加,接受中标书,中标单位 参与谈判,组织 合同谈判,合同谈判以开发部为主，预算合同部参与 重大合同谈判必要时高层领导参与,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签约,审批,Y 通过,唱标,项目开工办理流程,工程部,市建委,招标办,市政部门,填写建设工程报建表,工程 开工申请,审查,预算合同部组织工程

13、招投标，确定施工单位，签订合同,监督审查,办理监理招标手续,办理工程质量监督手续,办理统计登记手续,办理工程审计手续,质检站,备案,统计机关,审计机关,缴纳限制使用费,领取工程开工证,其他部门,审查,市政 开工申请,详见工程招投标 流程,申报年度开工计划,市计委,审查,审查,审查,登记,审查,登记,登记,登记,工程招标流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择工程总包单位、工程分包单位的过程。 流程目的： 确保公司选择出最能符合公司需要和利益的工程总包单位、工程分包单位。 关键控制点（CCP）： 注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的

14、并行。 相关部门/人员： 高层领导和预算合同部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。 信息输入： 工程总包单位、工程分包单位和监理单位的信息 信息产出： 资格预审文件、 标书、工程合同 、合格承包商名册 版本管理： 本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。,工程招标流程（一）,工程部,高层领导,招标评审小组,确定项目 招标策略,招标办,预算合同部,投标单位,组织编制 资格预审文件,发出招标邀请,接受邀请， 填写预审文件,办理 招标登记,组织编制 招标文件,发布 招标公告,备案,招标方式、 资格备案,审批,招标文件,审查备案,

15、递交投标保函,审批,投标单位 准备应标,Y,Y 通过,N 修改,Y 报送,组织对投标 单位的考察,通知入选 的投标单位,审批,如果认为有必要,确定入选 的投标单位,组织对投标单位的资格评审,成立招标 评审小组,N 修改,组织评审,各相关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注： 招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见,招标评审小组参与评审,发放标书,接受投标书,提出书面疑问 申请现场答疑,参与编制,如果谈判失败，依次选择排名其后的几家谈判,工程招投标流程（二）,初步选定 中标单位,决策,监督,组织 现场踏勘答疑,制作投标书,主持开标,

16、组织 评审投标书,工程部,高层领导,招标办,预算合同部,投标单位,发出 中标通知书,办理中标 手续、缴费,评估,其中23的评审成员从建筑市场 专家库中随机抽取参加,接受中标书,答疑补充 文件备案,参加 答疑和踏勘,接受投标书,中标单位 参与谈判,组织 合同谈判,谈判以工程部为主，预算合同部参与 重大合同谈判必要时高层领导参与,招标评审小组,合同备案,合同文本,签订合同,递交履约保函,参与签订合同,N 修改,Y 通过,审批,监理招标流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地选择监理单位的过程。 流程目的： 确保公司选择出最能符合公司需要和利益的监理单位。 关键控

17、制点（CCP）： 注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。 相关部门/人员： 高层领导和预算合同部、工程部、招标评审小组的负责人或相关专业人员。 信息输入： 监理单位的信息、监理市场动态。 信息产出： 招标文件、监理委托合同 。 版本管理： 本流程由预算合同部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。,监理招标流程（一）,高层领导,工程部,预算合同部,勘察、设计单位,接受 招标邀请,组织成立 招标工作组,递交投标保函,领取招标文书,提出书面疑义 申请现场答疑,招标文件,确定 投标单位,N 修改,发放标书,组织踏勘答疑,参加 答

18、疑和踏勘,收集监理 单位信息,监理单位数据库,资格预审,Y 报送,Y 通过,组织编制 招标文件,N 修改,组织评审,招标评审小组,各相关部门参与编制,招标评审小组参与评审,注： 招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见。,审批,参与编制,监理招标流程（二）,高层领导,工程部,预算合同部,勘察、设计单位,招标评审小组,制作 投标书,接受 投标书,组织 现场开标,初步选定 中标单位,组织 评审投标书,发出 中标通知书,参加,接受中标书,中标单位 参与谈判,组织 合同谈判,合同谈判以工程部为主，预算合同部参与重大合同谈判必要时高层领导参与。

19、,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签约,审批,Y 通过,唱标,材料设备招标流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司运用市场化机制公正、公开、公平地采购设备、材料的过程。 流程目的： 确保公司选择出最能符合公司需要和利益的设备、材料供应商。 关键控制点（CCP）： 注重招标过程中的权力制衡，保证权力与责任的对等，执行与监督的并行。 相关部门/人员： 高层领导和总经办、设备材料部、预算合同部、财务部和各供应商的负责人或相关专业人员。 信息输入： 材料设备供应商的信息、材料设备的市场动态。 信息产出： 招标文件、采购合同 、合格供应商名册。 版本管理： 本流程由预算合同部负责制定，由总经

20、办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，预算合同部负责解释和修改。,材料设备招标流程（一）,编制项目总体的采购计划,招标评审小组,高层领导,材料设备部,预算合同部,供应商,工程部根据项目进度预先提出采购计划,接受 招标邀请,收集 厂商信息,启动单项 采购程序,供应商 数据库,资格预审,组织成立 招标评审小组,组织编制 招标文件,递交投标保函,制作 投标书和样品,领取招标文书,提出书面疑义 申请现场答疑,招标文件,确定 投标单位,发放标书,组织踏勘答疑,接受投标 书和样品,参加 答疑和踏勘,N 修改,审批,Y 报送,Y 通过,N 修改,组织评审,注： 招标评审小组由专业人员组成，经领导审批确定

21、人员名单。参加由预算合同部组织的评审活动，负责提出专业意见，,招标评审小组参与评审,各相关部门参与编制,参与编制,注： 进口设备价值超过50万元时，需在招标办监督下进行。,材料设备招标流程（二）,高层领导,材料设备部,预算合同部,供应商,组织 现场开标,初步选定 中标单位,组织 评审投标书,发出 中标通知书,评估,如果谈判失败，依次选择排名 其后的几家谈判,接受中标书,中标单位 参与谈判,组织 合同谈判,合同谈判以材料设备部为主，预算合同部参与 重大合同谈判必要时高层领导参与,审批,合同文本,递交履约保函,签订合同,签约,审批,Y 通过,招标评审小组,必要时外聘专家参与,唱标,Y 通过,项目建

22、设施工流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司组织、监督、控制项目建设的全过程。 流程目的： 确保公司的项目建设达到预定的管理目标。 关键控制点（CCP）： 明确的管理目标；严格的过程管理和合同约束；严格的建设成果验收。 相关部门/人员： 高层领导和公司各业务部门的负责人或专业人员。 信息输入： 项目建设总体策划、各合同单位的合同、项目管理制度。 信息产出： 项目综合报表、阶段性和专业验收证明、工程竣工备案书、竣工资料及竣工图。 版本管理： 本流程由工程部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，工程部负责解释和修改。,项目建设施工流程（一）,工程部,公司职能部门,领导,监

23、理单位,设计单位,确定项目经理部 人员，明确职责,制定 施工组织设计,项目建设总体方案,核实 审批 确认,确定项目成员，明确职责,审定认可,现场临建施工和施工准备,组织分包 单位进场,总包单位,建立监理责任体系，编制监理大纲,项目目标 与要求,总经办 参与审查指导,监督检查 验证签字,必要时参与指导协调,重大情况汇报,预算合同部组织专业分包单位招标,明确项目管理目标（质量、成本、进度）,建立目标管理体系,审查认可,制定工作 计划和目标,制定工作 计划和目标,组织进行 图纸会审和设计交底,参与,项目管理的 授权分工与职责明确,详见工程招标流程,开发部参与,提供设计服务,编制项目 建设总体方案,审

24、批,Y 通过,Y 报送,N 修改,组织评审,N 修改,各职能部门参与评审,组织 专业分包单位进场,项目建设施工流程 （二）,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,设计单位,总包单位,巡查、协调关系 落实施工条件,主体结构工施工,监督确认,组织材料设备进场 工程款拨付 市场营销穿插,装饰、专业 安装施工,监督确认,组织材料设备进场 工程款拨付 市场营销穿插,巡查、协调关系 落实施工条件,重大情况汇报,重大情况汇报,提供 设计服务,提供 设计服务,各相关部门配合,基础工程施工,监督确认,组织供图 甲供材料设备进场 工程款拨付 市场营销穿插,提供 设计服务,重大情况汇报,组织 基础工程验收,参与验收

25、,巡查、协调关系 落实施工条件,包括：四方验收；规划、 人防验收；质检站监督,组织 主体结构验收,参与验收,包括：四方验收； 质检站监督,组织 单位工程验收,参与验收,包括：四方验收；规划、 消防、电梯、人防等验收；质检站备案,交接准备,开发部组织测绘,配合完成,组织编制竣工图、质量保证书和用户使用手册； 组织工程保修、设备培训；组建保修机构； 办理市政各项供排开通手续,项目建设施工流程 （三）,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,设计单位,总包单位,退场，留驻现场保修队伍,物业公司 全面接管,结清移交手续,退场,物业公司参与,组成交接机构，会商确定交接程序,交接机构联合工作，验查、清点、移

26、交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求,协调,参与,项目建设质量控制规程,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,总包单位,建立项目的质量管理体系，在组织和制度上覆盖各项质量管理要素； 制定施工组织设计，从技术上保证质量的实现。,项目合同质量目标,组织实施各分项、分部工程施工，采用质量预控的方法，对人、机、料、法、环各质量影响因素，实行全面的管理，保证施工质量； 严格履行三检制，禁止不合格工序进入下一道工序的施工。,参与阶段性验收和单位工程的最终验收，对出现的质量问题落实整改，保证工程实体和资料通过验收，完成竣工备案。,审查总包单位制定的质量管理制度、体系和施工组织设计。 制定监理的质量验收制

27、度和管理程序。,对总包和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案，作为将来检查控制的依据。,对各施工单位进行事前、事中的全面监督； 严格事后的验收把关，拥有质量否决权； 参与对质量事故的调查和监督处理； 向业主提交质量分析月报。,组织现场各施工单位进行阶段性验收，并监督落实整改； 参与单位工程的最终验收，监督各单位落实整改。,为配合质量目标的实现，制定部门的工作计划。,汇报,检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性； 组织对工程质量事故的调查； 保证甲供材料设备和分承包商的质量； 取得质量分析月报,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事 汇报,联系政府各相关部门和

28、公司职能部门，参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收。,项目最终质量目标的实现情况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,保证甲供材料的质量； 选择优秀的甲方指定的分承包商。,审批,项目建设进度控制规程,工程部,公司职能部门,领导,监理单位,总包单位,制定项目建设总体进度计划和网络图，提出落实总体计划的各项资源和作业安排。,项目建设合同目标,制定各施工阶段的进度计划，并组织各分包单位施工； 对各阶段的实际进度与计划进度对比，进行分析，采取纠偏措施，保证项目实际进度达到预定目标。,制定各施工阶段的月度和旬度进度计划，并组织各分包单位施工； 对实际进度与计划进度进行对比

29、、分析，采取纠偏措施，用月度和旬度进度计划的实现，保证项目阶段进度目标的实现。,对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。,对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据； 制定部门的工作计划。,审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告； 对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。,审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告； 对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织

30、方案。,为配合进度的实现，制定部门的工作计划。,审查,监控工程施工的工作进度情况； 对工程阶段性里程碑时间进行控制； 对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告。 组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件。,了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。,要事 汇报,了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。,项目最终进度目标的实现情况,对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。,组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。,审批,

31、项目建设成本控制规程,项 目 建 设 成 本 目 标,对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制，先经监理审核每月的实际工程量，上报工程部审批，交预算合同部审核套量，再交计财部审核，经总经理审批，拨付中间工程款。,规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计，并用设计总概算来体现经济性指标的控制。,在项目决策中，根据市场定位来明确产品定位，从而明确项目投资成本目标。,依据施工图纸制定详细的施工预算，作为总包单位招标和项目建设成本控制的依据。,会商确定合理的项目建设成本目标，并向各职能部门、总包、监理单位正式下达，作为控制目标。,项 目 施 工 成 本,预算外施工成本进行合理控制，所有的变更洽商

32、必须先经过先经监理审核，上报工程部审批，其中对重大的变更洽商要报请领导审批，之后交预算合同部审核套量，累计进入竣工决算中 。 采取有效措施避免工程索赔和反索赔。,工程决算时，由财务部组织预算合同部、工程部和施工、监理单位进行核实、合议确定结算款项。 确定的工程量严格按施工预算控制；发生的变更洽商、索赔和奖罚处置需经过有效的的审批确认；汇总计入工程结算。,变更洽商和设计质量相关,甲供材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行，涉及重大资金的材料设备统一公司采购，预算合同部负责控制采购成本，凡采购物资超过预算的，必须说明理由经过领导审批。,项 目 最 终 成 本 目 标 的 实 现 情

33、况,对比预定的目标和实际完成情况，对各合同单位严格按照合同进行奖惩；对各职能部门进行考核，考核结果和员工的薪酬挂钩。,采 购 成 本,营销管理流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司在配合项目开发各阶段所进行营销管理的过程。 流程目的： 确保公司项目能达到预定的销售目标。 关键控制点（CCP）： 项目市场定位的准确性、营销组合规划和运用的有效性、客户服务的满意度。 相关部门/人员： 高层领导和东湾公司、工程部、开发部、银达公司、财务部的负责人或专业人员。 信息输入： 项目策划书、项目营销方案。 信息产出： 各种楼书及广告文案、销售资料、商品房销售合同、产权证书。 版本管理： 本流程由东湾公

34、司负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，东湾公司负责解释和修改。,销售管理流程（一）,东湾公司,计财部,领导,开发部,外部活动,制作项目营销方案,工程部,根据工程进度进行营销配合,广告公司及 媒体配合,Y 通过,审批,执行销售推广计划,广告宣传 参加房展会 公关活动 人员推销 售楼处建设,提供销售数据和图纸,N 修改,项目策划书,计划阶段,推广阶段,项目营销方案,设计单位 制作规划方案,（上接规划设计流程）,总经办,进行 CI管理,销售管理流程（二）,东湾公司,计财部,开发部,工程部,项目建设达到预售条件,办理项目 销售许可证,和银行谈判按揭业务,客户,银行,进驻项目进行

35、贷款按揭业务,签订销售合同和物业管理协议,交付 小额诚意金,银行资信审查 销售合同抵押 律师出具意见书,交付大额定金,交付首期房款,看房达成 购买意向,在规定期限内 保留房号,银达公司,推销、介绍楼盘,收取诚意金,收取定金,收取房款,到房地局 办理预售登记,签订贷款合同和保险合同,协助客户 申请贷款,申请 住房贷款,组织、监督项目施工建设,销售阶段,售后服务阶段,销售合同以东湾公司为主制定，预算合同部组织评审，委托东湾公司签订； 物业管理协议以银达公司为主制定，预算合同部组织评审；委托东湾公司签订,销售管理流程（三）,东湾公司,计财部,开发部,工程部,客户,银行,组织物业公司 陪同客户验收,银

36、达公司,陪同客户验收，办理业主入住手续,进行小产权的分批整理报送,到房地局办理客户的小产权,验明产权证,银行抵押 产权证,竣工验收通过，完成竣工备案,物业移交 接管工作完成,客户入住,提供物业服务,组织制作房屋使用说明书和质量保证书,将两书发放给客户,受委托发放 入住通知书,组织进行 测绘工作,到房地局 办理大产权,配合小 产权的办理,客户产权证的分发、管理,如果全部房款未缴清,如果全部房款已缴清,待房款缴清后将产权证返还给客户,取得产权证,售后服务阶段,物业管理流程说明,流程简述： 本流程描述XXXX公司物业管理前期介入、移交接管、后期服务的全过程。 流程目的： 确保公司项目的物业服务质量达

37、到公司预定的和顾客预期的目标。 关键控制点（CCP）： 前期介入时能将日后的管理问题提前反馈；移交接管过程中能明确界定责任；后期服务追求顾客满意。 相关部门/人员： 高层领导和银达物业公司、东湾公司、公司各职能部门的负责人或专业人员。 信息输入： 物业管理建议、物业管理规划。 信息产出： 物业管理合同、项目交接资料、物业管理制度。 版本管理： 本流程由银达物业公司负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，银达物业公司负责解释和修改。,物业管理流程（一）,东湾公司,领导,物业公司,公司各职能部门,物业顾问对项目规划建议书提出物业管理建议,物业顾问参与对项目策划书和规划设计方案的评

38、审,组织、监督项目施工建设,项目的 销售工作,预算合同部组织进行物业招标,前 期 介 入,从物业管理角度提出工程建设意见,配合销售工作,签订物业委托合同,组成交接机构，会商确定交接程序,组织交接班子，明确交接内容与标准,交接机构联合工作，验查、清点、移交，办理交接手续，明确整改修复日期和要求,总包单位、监理单位参与,项目竣工 验收、市政开通手续办完,物业公司接受资料，派员接受维管培训与交底,物业公司 全面接管与进驻,移 交 接 管,物业管理流程（二）,东湾公司,客户,物业公司,开发部,后 期 服 务,对物业管理区域 实施正常的管理服务,协调业主与发展商、施工单位的关系,保修期满，代表 业主对物业全面检查,办理客户产权,配合 办理客户产权,组织选举业主委员会,业主委员会重新 组织物业公司招标后， 终止与发展商的相应合同,新的物业公司全面接管,发入住通知，配合办理客户入住手续,办理客户的入住手续,当入住率达到50 以上，要组织业主召开,客户 入住,工程部,联系施工单位进行保修,配合办理客户产权,进行客户满意度调查,