中基层管理者职业化培训.ppt

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1、1,中基层管理者职业化培训,2,中基层管理者职业化培训主要内容,全员参与改善 问题分析与改善管理 5W1H与PDCA 5S现场管理 目视管理 定置管理 QC小组与管理 流程管理 提议案 设备管理,3,管理八原则,顾客导向 强调过程 系统运作 领导重视 基于事实 伙伴关系 全员参与 持续改进,4,问题的定义,问题可以定义为一件事情“应当的状态”和 “现实的状态”之间的差距。,应当的状态（What you want),现实的状态（What you get),问题（Problem),5,持续改善（问题解决）常用工具,头脑风暴 流程图 趋势图 鱼骨图 直方图 散点图 原因筛选 柏拉图 控制图 检查表

2、多重投票 客户调查 标准测试 责任矩阵 多变因分析,6,解决问题的思维方法5W1H,What 一问是什么 Way 二问为什么 When 三问何时发生的 Where 四问在哪里发生的 Who 五问谁对此问题负责 How 最后如何解决问题,7,PDCA改善循环,PDCA改善循环,A 处置,D 实施,C 检查,P 计划,目 标 改 善,8,主要内容,全员参与改善 问题分析与改善管理 5W1H与PDCA 5S现场管理 目视管理 定置管理 QC小组与管理 流程管理 提议案 设备管理,9,生产现场（包括环境）管理,编制与实施小组或车间5S管 理规程： 编制点检表/明确点检周期或 频率/安排责任人/考核、奖

3、罚,确保工作环境无污染、 无公害，易燃、易爆、 有毒物质受到严密、有 限控制： 废屑、废料控制废水 控制废气控制废渣 控制噪音控制-强磁 场控制-放射性源控制,规定安全防护用品穿着， 不齐全者不得上岗： 防高温-防腐蚀-防噪音 -防放射性-防强磁场,10,一、5S基本概念 二、5S与各管理系统之间的关系 三、5S执行技巧 四、开展5S活动程序,如何开展好5S活动,11,5S之定义,整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东 西， 撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上

4、整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生； 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。,12,5S与各管理系统的关系,1、5S之间的关系 2、5S与管理合理化之间的关系 3、5S与ISO9000之间的关系,13,开展5S活动讲座内容,第1个S整理,将有用的东西 定出位置放置,第5个S修养,第4个S清洁,第3个S清扫,地点 物品,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,5S之间的关系,14,开展5S活动讲座内容,整理,管 理 要

5、与 不 要 的 东 西,整顿,清扫,清洁,修养,提 高 机 器 设 备 效 率,减 少 空 间 上 的 浪 费,减 少 时 间 上 的 浪 费,维 持 工 作 场 所 的 整 洁,养 成 良 好 的 工 作 习 惯,减少机器设备的故障率,落实机器设备维修保养计划,消除品质异常事故的发生,提高产品品位及公司形象,消除各种污染源,提升人员的工作效能,消除各种管理上的突发状况,介高尚,养成人员的自主管理,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短换 线 时间,提高生产线的作业效率,管理合理化,5S与管理合理化关系,15,5S与ISO9000关系,1、内容 2、方法

6、 3、材料 4、成品 5、半成品 6、文件 7、目标 结论：5S是ISO9000的基础，也是提高企业的各项管理 水平的手段。,16,开展5S活动讲座内容,三、5S执行技巧 1、开展整理活动技巧 2、开展整顿活动技巧 3、开展清扫活动技巧 4、开展清洁活动技巧 5、开展修养活动技巧,17,1、对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间” 2、目的：清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送， 创造一个清晰的工作场所 3、整理主要区域 4、实施方法 4.1 深刻领会开展的目的，建立共同认识 4.2 对工作现场进行全面检查 5、实施时注意事项,开展整理活动技巧,18,1、对象：主要在减少工作

7、场所任意浪费时间的场所 2、目的：定置存放，实现随时方便取用 3、决定放置场所 4、决定放置方法 5、 定位的方法 6、一般定位工具： 7、开展活动注意事项,开展整顿活动技巧,19,1、对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污” 2、目的： a) 保持工作环境的整洁干净； b) 保持整理、整顿成果； c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量； d) 防止环境污染。,开展清扫活动技巧,20,3、推行方法 3.1 例行扫除、清理污秽 3.2 调查脏污的来源，彻底根除 3.3 废弃物放置的区规划、定位 3.4 废弃物的处置 3.5 建立清扫准则共同执行 4、开展清扫活动注意事项,开展清扫

8、活动技巧（续）,21,1、对象：透过整洁美化的工作区与环境，而产生人们的精力充沛 2、目的： a) 养成持久有效的清洁习惯 b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。 3、清洁的实施方法 3.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果” 3.2 落实前3S执行情况 3.3 设法养成“整洁”的习惯,开展清洁活动技巧,22,3.4 建立视觉化的管理方式 3.5 设定“责任者”，加强管理 3.6 配合每日清扫做设备清洁点检表 3.7 主管随时巡查纠正，巩固成果 4、 开展清洁活动应注意事项,开展清洁活动技巧（续）,23,1、对象：主要在通过持续不断的4S活动中，改 造性、提升道 德品质 2、目的

9、： a) 养成良好习惯； b) 塑造守纪律的工作场所； 井然有序 c) 营造团队精神。 注重集体的力量、智慧,开展修养活动技巧,24,3、 修养实施方法 3.1 继续推动前4S活动 3.2 建立共同遵守的规章制度 3.3 将各种规章制度目视化 3.4 实施各种教育培训 3.5 违犯规章制度的要及时给与纠正 3.6 受批评指责者立即改正 4、开展修养活动应注意事项,开展修养活动技巧（续）,25,开展5S活动程序,决策,调整/再计划,建立评价标准,再培训,推广,检查评价,总结,培训,设定目标,成立组织,制定计划,试点,再计划,再总结,再检查/评价,。,26,5S活动检查表,案例,27,5S推行成功

10、的因素,领导的支持与参与 适当的培训 全体员工的积极参与 持续不断地推行5S,28,推行技巧,（一）红牌作战 运用醒目的“红色”标签标明问题之所在 将不要的东西贴上“红牌”； 将需要改善的事、地、物以“红牌”标示； 有油污、不清洁的设备贴上“红牌”； 藏污纳垢的办公死角贴上“红牌”； 注： 看到红牌“时不可生气； 挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空 间、办公桌、文件、档案，但是“人”不要挂红牌。,29,（二）大扫除 5S运动所必需。通过清扫、清洁以减少“红牌”数量 （三）查核表 （四）目视管理（见后） （五）定置管理（见后）,推行技巧,30,（六）观摩 目的：吸取经验，找出差距，寻找

11、改善机会 路线：事先拟定路线，以免浪费时间 原则：借鉴非照搬 注：可行时，可与对方交流,推行技巧,31,推行技巧,（七）定点摄影 目的：评估改善效果 （八）黄牌警告 用于屡次不改之处，可以是设备、材料、工 场、办公室等 （九）QC手法的应用 如因果图、柏拉图、查核表 （十）IE手法,32,1.1 马路上的行车线 1.2 邮筒 1.3 公告栏 1.4 银行柜台窗口之标示 1.5 餐厅经理与服务生之制服 1.6 看板或标示牌,目视管理案例,33,红色标贴：如不良品、非必需品 指示版：如机器温度表 白界：如通道 红色标记：如不良点、不良处 指示灯：如机器设备指示灯 看版：如货仓看版 生产控制版：如生

12、产车间控制版 作业指示：如设备操作规程、作业标准 不良品样版：收集各种不良品，以利分析问题之原因所在 样品：如顾客提供的样品 位置指示法: 如待加工区、不合格品区、待检区 名称指示法：标明物品或设备各部件之名称 轮廓指示法：如存放游标卡尺、螺旋测微器之轮廓 颜色代号法：如宾馆水龙头，红色表示热水，蓝色表示冷水,目视管理方法,34,定置管理,1、 定义：定置管理是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、 场所三者关系，科学地将物品放在场 所（空间）的特 定位置的一门管理科学。 2、类型： a) 全系统定置管理： b) 区域定置管理： c) 职能部门定置管理： d) 仓库定置管理： e) 特别定置管

13、理：,35,3、定置管理内容 这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容。 3.1 生产厂区的定置内容 3.2 车间定置内容 3.3 库房定置内容 3.4 办公室定置内容,定置管理,36,4、定置管理图 对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场 所，物与场所的相互关系的定置管理平面图。 定置管理平面图可分为：车间定置图、区域定置图、 办公室 定置图、库房定置图、工具箱定置图、办公室定置图、文件资料 柜定置图,定置管理,37,办公室,1 避免办公室充斥着不需使用的物品，引致误 踏或绊倒危险,整理,2 将文件夹按号码顺序排列，并用颜色斜线 作记认，方便处理 3 尖锐的物件如 刀、

14、剪刀及钉容易弄伤雇员， 应该小心处理和摆放,整顿,38,办公室,4 垃圾积聚引致细菌滋生及蔓延，所有垃圾桶 应每天清倒,5 良好的工作间可让员工保持有舒适的工作姿 势，工作间设计应按照人体功效学原理 6 站在装有滑轮的座椅上是十分危险的，员工 在高处取文件时，一律要使用稳固扶梯 7 在玻璃门的适当位置上张贴标志，以免员工 撞向玻璃引致意外,清扫,清洁,39,办公室,8 避免电插座负荷过重，产生火警意外 9 只有熄减的烟蒂方可放进烟灰盅，避免烟蒂 掉在地上或其他物件上而失火 10 提举物件时要采用正确姿势，以减低背部受伤 危险 11 拉开了的文件柜可把人绊倒及撞伤，使用后应 立即关好,素养,40

15、,工场,1 应将碎铁杂物及夹杂易燃液体的废布分别放 于指定的收集地方，以方便丢弃 2 把不需用的物品搬走，以免阻塞救火设备,整理,41,工场,3 不应随意把电线横置于通道上，以免绊倒 行人或拉翻机器 4 易燃物品须储存于适当的密闭容器内，而该 等容器又须安放于金属制成的柜或箱内，以 减低溅漏时发生火警危险 5 气樽必须稳固地垂直放置，并远离进行高温 工作的地方,整顿,42,工场,6 机器满布油渍的部份应定期清理，以确保 工作区域清洁 7 锋利的铁丝或损坏品应即时清扫，避免造成 伤害,清扫,43,工场,8 应修紧已松脱的电线护盖，尽量使用透明盖 子，方便检查工作 9 所有残破的电箱应由资格电工进

16、行维修，维 修人员应自行将电制开关销好及加上警告牌 表示有人工作,清洁,44,工场,10 不应在工场内佩戴太阳眼镜 11 不应在工场内抽烟，以免发生火警危险,素养,45,仓库,1 把不需用的木块搬走，以免阻塞走火通道， 影响逃生,2 货品应整齐叠起及远离通道，并应经常检查， 以防因货物叠放过高而塌下导致意外 3 需使用的卡板应整齐排列，避免有空隙引致 绊倒意外 4 应在通道划线，以便区分通道及储货区的范 围，减少碰撞危险,整理,整顿,46,仓库,5 地面不应有水渍，任何溅漏应尽快清理，以免 有滑倒危险,6 所有急救箱须清楚标明及妥善保养，并由指 定主管维持足够的急救用品,清扫,清洁,47,仓库

17、,7 发现毁坏的窗户须即时维修以免弄伤员工 8 搬运时须采取正确搬运姿势，避免弄伤背部 9 操作铲车搬运的货物不可过高，以免影响操 作员视线，引致意外 10 在工作场所内不可嬉戏，切勿把压缩空气射 向自己或同事，以免引致意外,素养,48,5S案例分享,49,主要内容,全员参与改善 问题分析与改善管理 5W1H与PDCA 5S现场管理 目视管理 定置管理 QC小组与管理 流程管理 提议案 设备管理,50,质量管理,质量政策教育培训 质量方针 质量目标 质量承诺 质量体系 质量体系文件化构成 管理代表任命,良品项的数据收集 统计、分析与图表 作业 缺陷收集表 排列图分析 因果图分析 推移图分析 饼

18、图分析 控制图分析,质量成本的构成 及计算 预防成本 鉴定成本 外部失败成本 内部失败成本,不良品项的数据收 集、统计、分析与 图表作业 缺陷收集表 排列图分析 因果图分析 推移图分析,因果图、趋势图、 控制等质量技术的 培训与使用 基本概念 基本图形 作图方式 分析技术,51,QC小组与管理,QC小组活动步骤： 选定主题； 成立团队； 现状分析； 改善目标； 要因分析； 实施改善； 效果验证； 成功推广。,QC小组活动要点： 自下而上； 全员参与； 改善有奖； 定期发表； 领导支持。,52,为什么要头脑风暴？ 它是集体工作而不是个人的工具 它是穷举性产生大量观点的方法 三个臭皮匠，顶个诸葛亮

19、 使大家共同参与，集体智慧解决问题,团队工作常用工具头脑风暴,53,头脑风暴的指导原则,没有任何思想会受到批评 不要讨论想法 所有想法都要加以记录 鼓励大胆设想 简单解释自己的理由 人人都要参与 以他人的想法为基础,54,如何进行头脑风暴,召集有关人员 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员。人数在710人为好。 二. 选出两个合格的重要角色 1.一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的原则；属于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评 2.一个记录人 三. 选择一个合适的地点 温度适宜、安静、光线柔和的办公室

20、或会议室；严禁电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。,55,四.协调人宣布会议开始 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会议规则（如相互之间不评论等） 五.确定合适的头脑风暴方式 1.自由发言式 2.轮流发言式 3.指定发言式 4.接力发言式 不论哪种方式，应尽可能使每个人把各种方案讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或不切实际 六.发言时记录所有的观点 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每 个人都能看见,如何进行头脑风暴（续）,头脑风暴,56,七. 不要打断发言人，不要做任何评论！ 由协调人负责 八. 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 由协调人和记录员共同

21、负责，把全过程都录音 九. 统一归纳、整理大家提出的观点 由记录员负责，并向大家公布结果 十.结束 一般不超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢,如何进行头脑风暴（续）,57,质量七大手法简介,质量七大手法： 检查表收集、整理资料； 排列图确定主导因素； 散布图展示变量之間的线性关系； 因果图寻找引发结果的原因； 分层法从不同角度层面发现问题； 直方图展示过程的分布情況； 控制图识別波动的来源；,58,质量七大手法简介,一、检查表（资料获取表） 系统地收集资料和累积资料，确认事实并对并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。 注意几点： 用在对现状的调查，以备今后做分析； 对需调查的事件

22、或情況，明确专题名称； 確定资料收集人、时间、场所、范围； 资料汇总统计； 必要时对人员进行培训；,59,铸造不良情況检查表,检查表示例,质量七大手法简介,60,二、排列图 用从高到低的順序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。 注意几点： 明确问题和现象； 寻找不良的情况统计资料； 频率计算和累计； 对频率从高到低的顺序排列；,质量七大手法简介,61,质量七大手法简介,废品统计表,排列图示例,62,质量七大手法简介,三、散布图 研究成对出現的不同变量之间相关关系的座标图。 注意几点： 收集足夠的資料，至少30对； 橫坐标表示自变量（原因）

23、，纵坐标表示因变量（结果）； 正確判断变量之间的关系模式； 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,63,质量七大手法简介,散布图示例,強正相关,弱正相关,強负相关,弱负相关,64,质量七大手法简介,四、因果图 用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与結果之间关系的一种方法。 注意几点： 充分组织人員全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找； 针对初步原因，展开深层的挖掘； 记下绘图部门和人员、绘图日期、参加人员；,65,质量七大手法简介,因果图示例,66,质量七大手法简介,五、分层法 按照一定的类別，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。 注意几点： 确定分层的类別和调查的物件； 设计收

24、集资料的表格； 收集和记录资料； 整理资料并绘制相应图表； 比较分析和最终的推论；,67,质量七大手法简介,分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,68,质量七大手法简介,表一 泄漏调查表（人员分类） 表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,69,质量七大手法简介,六、直方图 用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特

25、性总体分布状态的一种统计方法。 注意几点： 确定过程特性和计量标准值； 收集资料，必须是计量值资料； 资料针对一个范围时期收集至少50-100个； 确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界； 作次数分配表；,70,质量七大手法简介,20 15 10 5,直方图示例,71,质量七大手法简介,七、控制图 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。

26、,72,质量七大手法简介,控制图示例,73,质量七大手法简介,绘图步骤： 确定产品型号、工序名称、质量特性。 确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。 计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数) 计算各組之极差R(最大值-最小值=R)。 计算总平均 计算极差的平均R 计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)=,74,主要内容,全员参与改善 问题分析与改善管理 5W1H与PDCA 5S现场管理 目视管理 定置管理 QC小组与管理 流程管理 提议案 设备管理,75

27、,76,ISO9000与过程（流程）管理,77,流程管理,销售 / 市场开发,订单接受,制造计划,原材料 采购,产品制造,成品发运,顾客帐单,收取销 售款,最高管理过程 结果 / 预测 业务计划 制造管理,产品 设计开发,质量体系 内部审核 程序和标准,供应商批准,文件控制,检验设备 的控制,数据安全,员工培训,人力招聘,顾客投诉,设备管理,纠正措施,顾客服务,原材料储存,财务报表,预防性维护,支持过程,典型的运作流程,78,流程的目的和意义,把组织作为一个系统，和整个组织目标一致 把过程尽量简单化 去除没有意义的环节或者活动,制定流程是为了使客户满意（Delight Customers），提

28、高效率，缩短“周期时间（Cycle Time）”，保证产品和服务质量。,因此我们需要遵循三个原则：,79,流程的特点,是一个闭路循环； 每一个环节都有输入和输出； 应该具有衡量的尺度；,80,业务流程概念,行为 责任 输入 在流程中的关键行为 流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源,输出 顾客（服务对象） 时间和成本 每一行为的关键交付成果 每一行为输出的接受者 与每一行为相关的努力/时 （内部和外部） 间/成本,业务流程构成要素,81,业务流程成果规范,业务流程图 流程描述 岗位职责 按具体业务绘制业务流程图 业务流程图节点的描述 相关人员的岗位及职责,内部制度 核算方法 关键点 与该业务

29、相关的主要 与该业务相关的 该业务的关键控制节点 内部控制制度 会计核算分录,业务流程成果报告主要内容,82,询问一个流程活动的问题包括,流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,83,起始点、终止点和对象必须清晰； 输入和输出应当明确，量化； 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）； 为每一个任务框标明负责人部门、职务及负责的范围

30、； 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动,业务流程图交付要求,84,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员交流 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图 需要 提问,不能 按照你自己的想当然绘制流程 不能 把流程图局限在你自己的部门 不能 在真空中工作 不能 在确认起点和结束点前试图绘制 流程 不能 陷入太多的细节 不能 单独努力,流程图绘制应注意的要点,85,简化流程,比如，新流程中不存在“等待”过程,不需要增加任何资金,1.我们怎样才能做得更好？ 去除错误和“扯皮” 减少流程中

31、时间和资源的浪费； 使流程能更好的支持客户 2.我们该做些什么不同的东西？ 重新设计流程，去除没用的步骤 使参与流程的人员更少； 把串行的环节改为并行； 3.没有的话是否也没有影响？ 不必要的环节； 没用的信息 重复的环节,86,列举出需要改进的问题环节（部门）、缺陷、阻碍； 描述准备改进哪些问题、缺陷、阻碍； 确定怎样来改进这些问题、缺陷、阻碍； 确定减少周期时间对客户的影响,制定行动计划,87,关键步骤缺少 重复劳动 (一个流程内或是跨部门) 不必要的文书工作 不完全或冗余审查过程 不必要的延误 劳动密集型行为/任务,一旦绘制完流程图,我们能够开始分析流程改进的机会. 特别地,我们能够 从

32、以下方面发现问题,改进工作流程:,流程改进,88,企业采购示意图,案例,89,企业电子化支付示意图,90,主要内容,全员参与改善 问题分析与改善管理 5W1H与PDCA 5S现场管理 目视管理 定置管理 QC小组与管理 流程管理 提议案 设备管理,91,提议案案例分享,92,主要内容,全员参与改善 问题分析与改善管理 5W1H与PDCA 5S现场管理 目视管理 定置管理 QC小组与管理 流程管理 提议案 设备管理,93,设备管理,设备定期保养的看 板管理： 覆盖所有设备 计划到日 责任到人 确认到人,设备点检查表及其 操作：点检内容明 确，可操作，充分 必要。重要的点检 项目明确确认责任 人。 机电液 汽冷却或加热 仪器仪表,设备工程师对作 业人员进行充分 培训应知应会考 核合格者，方可 持证上岗： 应知：结构、原理 开机与关机步骤， 作业范围，调整范 围，故障及排除。 应会：点检，注油 润滑，表面清洁， 紧固，开机，关机 调节，调整，常见 故障,复杂、大型、贵 重关键设备必需 有设备工程师编 制，设备主管批 准的操作规程： 可执行性/可记录性/ 可培训性/可验证性,执行“谁使用， 谁保养”原则 明确保养责任 及要求： 清洁，紧固，润滑 ，冷却，仪器仪表 显示读数，安全， 环境卫生,94,问题与解答,好的问题是成功的开始,95,谢谢大家！,