绩效管理体系设计.ppt

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1、绩效管理体系设计,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定,公司实施组织的变革，从而为股东创造价值,价值创造 股东回报总额 自由现金流量 投资资本回报率,公司经营目标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标 1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励 2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估,绩效管理体系对实现组织战略目标的意义,

2、推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战略， 明确个人使命,通过个人发展计划与业 绩指导帮助个人进步,长 远 发 展 意 义,战 略 意 义,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定,建立业绩管理体系的准备工作, 明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责 建立业绩体系的必备要素,结合公司战略重点，选择可衡量的具体

3、代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果评价设定,分配权重,检查内部一

4、致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同,业绩合同设计流程,明确了解组织结构及部门工作使命,从组织机构图中获得哪些信息 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题,上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白,明确了解组织结构及部门工作使命,如何理解部门工作使命 该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？,部门工作使命举例：某公司职能部门,工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用,工作分析,

5、职位描述,工作绩效衡量标准,关键业绩指标和工作目标评价,什么是工作分析？,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。,工作分析的程序,源文件 公司方针手册 组织机构图 产品手册 工作报告,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 工作分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出 职位描述,什么是职位描述？,经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都

6、要重新检查。,描述工作总经理办公会秘书,工作职责,工作任务,提供总经理所要求的速记,准备和保存月办公会记录,回忆速记 整理速记记录 打印会议记录 复印会议记录，分发给与会成员 会议记录保管归档,适合作为 职责说明,不适合作为 职责说明,举例,职责说明的步骤,2.指出每项工作的目的或目标。,1.明确列举必须执行的任务。,3.分析任务并归类相关任务。,4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。,5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。,6.合并相关行为并加以标题以便参考。,工作分析中遇到的问题,不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什

7、么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统,推广业绩管理体系的必备要素,需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业

8、绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,定义,关键业绩指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 是对业绩结果中可、影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是

9、对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造 费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键业绩指标分类,衡量公司价值的标

10、准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入 企业规模,利润 盈利能力,投资资本回报率 自由现金流 资产盈利效率 以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力,投资资本回报分析,税后净营业利润 （亿元）,投资资本 （亿元）,投资资本回报率 （百分比）,商品销售收入 （亿元）,净营业利润率 （百分比）,营运资本周转率 （次/年）,毛利率 （百分比）,其它业务收入 （百分比）,投资收益 （百分比）,营业和管理费用 （百分比）,税项 （百分比）,投资资本周转率 （次/年

11、）,固定资产和投资周转率 （次/年）,+,+,-,-,体现赢利能力,体现资产管理效率,自由现金流量的定义,毛现金流量,营业新增投资,扣除经调整的所得税后的营业利润,税息前营业利润EBIT,自由现金流量,=,+,+,-,-,折旧摊销,固定资产上的资本开支,流动资产的增长,对EBIT所征的赋税,成本与费用,销售收入,+,+,+,+,=,=,=,=,-,* 税息前营业利润 *扣除经调整的所得税后的营业利润,对*公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值,现金流量,现金流量,现金流量,净现值=,第一年现金流量,（1+资金成本）,第二年现金流量,第三年现金流量,+,+,（1+资金成本）2,（1+

12、资金成本）3,+,终值,自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金,因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本,关键业绩指标的选择标准,基于*公司整体业务 战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作 有限排序,计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的 收集与创新,公司战略及

13、业务单元 业务计划,监管标准及行 业经济技术指标,国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准,现有工作业绩 汇报系统,组织机构与 岗位分工,发现关键价值 驱动因素,明确各岗位 平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,设计关键业绩指标应注意的问题, 避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作 同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点,选择效益类指标时应考虑的问题,选择有限的典型效益类指标,生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前 利润的差别,投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/

14、利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员,选择营运类指标时应考虑的问题, 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,选择组织类指标时应考虑的问题, 不一定每个岗位的合同都有组织类指标

15、 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）,KPI 投资资本回报率 开发成本 达标率,工作目标 保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查） 按时出具准确的资金状况（每X天及时出具无统计错误的资金报表） 计划监督实施情况（每月一次）,工作目标设定与关键业绩指标

16、配合（举例）,财务类指标： 地区公司投资资本回报率（百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）,职位：储运安全处长,工作目标设定： 保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查） 保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见） 提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系,工作目标设计的原则,具体的：具

17、体的业绩或成果 可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的：具有挑战性且实际可行 与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关,工作目标设计的原则,质量：满意率、差错率 数量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率,工作目标设计的原则（举例）,制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？,特殊项目目标举例,在7月

18、31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。,工作目标设计需具备的技能及背景知识,岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与 其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解 工作职责描述能力 清楚明确的职责描述 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准,工作目标设计的步骤,了解公司战略目标，部门使命,分析对这些职责的客户期望,写出工作职责描述,进行岗位分析，了解岗位分析,检查一致性,对关键结果区域设定衡量标

19、准,如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准,工作目标设计范例,了解公司战略目标，部门使命,总价值驱动流程,供应商,处理,客户,原料,产出,勘探,开发,生产,外运,销售,再生产,销售,总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全,本部门在价值驱动流程中处于何位置 部门主要从事的活动和产出是什么？ 部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？ 与其他部门的相关性如何？,部门工作使命举例,了解公司战略目标，部门使命,工作目标的设定（续）,进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长）,该岗位的作用 使投资支出与成本费用有一定的预算并能通过对预算的管理控制，产生最大的效益,完成该目标要 做写什么

20、？,工作活动内容 A.协调预算谈判程序 B.跟踪了解各个区域预算实施情况 C.汇总、整理预算实施数据 D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 F.为今后制定预算向领导提供参考意见 G.及时完成领导布置的各项临时工作 H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能 I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成 J.,工作目标设计（续）,写出岗位职责,工作活动内容 A.协调预算谈判程序 B.跟踪了解各个区域预算实施情况 C.汇总、整理预算实施数据 D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 E.根据预

21、算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 F.为今后制定预算向领导提供参考意见 G.及时完成领导布置的各项临时工作 H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能 I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成 J.,归纳合并为 主要职责,主要职责 1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议 4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,工作目标设计（续）,找出关键结果区域,

22、主要职责 1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议 4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,下道工序或 客户可能的 期望是什么？,下道工序或内部 客户期望： 及时收回报告或 建议，教易看懂 ，数据较完整， 准确，预算的计 划能顺利落实， 提出的建议具有 较大的参考价值 等,哪些做好 了就满足 这些期望,关键结果区域 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 提供的信息及时、完整、准确、易于理解 提出的建议

23、具有较高的参考价值,工作目标设计（续）,确定评估标准,关键结果区域 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 提供的信息及时、完整、准确、易于理解 提出的建议具有较高的参考价值,怎么知道做得 好与不好呢？,评估标准： 预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X% 及时：在每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X% 提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X%，由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%,工作目标设计（续

24、）,确定权重,工作目标设计（续）,预算处处长工作目标,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同, 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,业绩合同,业绩合同的定义及目的,中层以上管理人员与上级就应实 现的工作/业绩订立的正式书面协 议，它 定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩,保证公司总体战略的

25、具体实施 使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致,激励集体业绩,明确个人的责任,样本业绩合同的形式,对业绩合同组成要素的说明

26、,受约人信息,权重类别,业绩考核内容,职位描述,权重,目标值设定,实际值,通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接 挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构， 有利于一体化人事管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响 作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的基本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系 年

27、终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况,设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策,先期 决策,业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式,设计 决策,制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则,实施 决策,业绩合同应用方法,业绩合同, 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,现有业绩合同覆盖了中高层管理人员及基层 生产经营一线管理者,总裁及副总裁,在京单位 副职领导,职能部门经理及副经理,各职能处室正副职,职能处室正副职,职能处室正副职,专业公司总经理及副总,地区公司总经理及副总,二级单位正副职,基层

28、生产经营一线管理者,二级单位正副职,职能处室正副职,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标 工作目标设定,KPI与GS互相结合，实现 主管领导对公司价

29、值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,业绩合同对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类,生产经营直接管理工作,生产经营间接管理工作,定义 直接参与生产经营活动，决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响 辅助支持生产经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响,范围 二级生产经营单位负责人，一线车间、作业区负责人的全部工作 职能部门经理工作 技术专家与科研管理人员部分工作 二级单位主管职能部门的副职部分工作,典型相应职位举例 厂长 销售经理 市销售公司经理 地区公

30、司规划计划处处长 化工厂总会计师 财务结算中心主任 市销售公司人事副经理,关键业绩指标与工作目标设定共同构成中层管理人员业绩合同,中层管理人员职能 分类 生产经营直接管理职能,业绩合同考核内容 KPI GS,生产经营间接管理职能,业绩合同, 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位

31、工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果评价设定,分配权重,检查内部一致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同,业绩合同设计流程,管理人员业绩合同的设

32、计原则,目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致,设计原则 以价值为驱动 以岗位职责为 基础 公平一致性 行性高,描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,业绩合同中各项权重的确定,步 骤 1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重,

33、原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30% 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围,权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明,上级 正职 行政 生产经 营型,下级 副职 党务 职能型,效益类 营运类 组织类 工作目标设定,*,下降 上升 持平,*,* 只做一般性说明 * * 财务与计划部门除外,考核类别内指标及权重制定的

34、原则,各考核类别的目的,指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响 投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益 利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定权重 总体内容少，权重小 员工总数体系企业的劳动生产效率，权重较大,效益类,营运类,组织类,设定各部分权重时应注意的问题,一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。,业绩合同, 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,关键业绩指标完成目标的设定原则,充分沟通与认同是一致性的保证 基本正常的市场环境，自然条件及监管政策 保证客观公正 下级分解上级 一经设定，原则上不再轻易改动 考虑可达到性 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性,参照标准 历史记录 行业指标 技术指标 监管要求 国际标准,总原则,基本目标,挑战性目标,业绩合同, 业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,