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1、物流部长2020年12月工作总结物流部长2020年12月工作总结6月20日*，物流大会主要根据上级部门或主管的指示进行组织、安排和管理，以便按时、逐点完成相关工作任务。为了弥补计划的不足和生产上的盲目性，我不得不尽一切努力挽回各个部门和车间不必要的损失，如新对接箱后板的生产和模具的回收、270板侧板生产计划的变更以及与高压装配和交付装配相关问题的协调。然而，在此期间，“5s”管理由于工作范围广和缺乏独立性而很困难。总的来说，主要有以下几点:1.不属于该职位职责的问题相当麻烦:各种smc板的生产和供应、smc模具的储存和生产、仓库中材料的供应、smc框架的设计等。让我进退两难。2.效率和效果。现
2、在不要只谈论做事的效率。效率不再很重要，但应该注意效果。每个部门都说已经做了多少，结果没有一件货物交付。需要从两个部门收集单独的工作卡:人事部门发放卡，行政部门接收卡。到270毫米侧板，生产270毫米门板的结果，抛光孔6片复合smc门板，结果说没有人不接受订单。现在我不得不要求爸爸为一切起诉奶奶。最初的3-4天生产周期现在是7-14天。是因为厂房比较集中，出错了，还是管理有问题？无论公司人事变动还是体制改革都是错误的。3.由于上半年各种错误的负面影响和惯性，在不断提高管理水平的同时，我们必须停止不耐烦，坚持要学会耐心，不得罪别人，尽自己的一份力量。我们必须学会眼不见心不烦，不要说得太多，也不要
3、游手好闲。我们必须与我们的同事保持一致，并尽最大努力协调高压开关与接线盒和底座的完整性和组合，以节省订单交付，并将我们管辖范围内的工作损失降至最低。4.整个生产过程中缺乏信息集成和统筹安排，导致生产协调和生产环节与订单管理目标严重分离，成套控制消失，对生产环节没有真正控制点的数量需求，生产物流控制只能盲目流入最终装配过程问题沉积、返工、交货延迟等。现场管理只反映在电话中，组织中的分工与减少运输的总数和距离以及工作程序的时间间隔是分开的。(见证了早期smc盒的一站式生产和放置)5、在公司的改革中，我学会了等待，时间不是我自己的，是整个生产过程中对客户服务意识的管理。制造企业生产的产品的多样性和单
4、一性及其分散性决定了现场管理计划变更的灵活性。管理人员的果断和果断意味着一个人不应该做事，一个人不应该做事。老板付钱给你不是为了制造问题，而是为了解决问题。它也不会整天以老板为挡箭牌:“如果你有任何意见，去找老板。”。这是老板的命令。结果，前一个过程的生产问题没有解决，但下一个过程需要完成生产任务，而“老板”被用来实现他的“野心”。6.在这种对如何适应公司管理模式的思考中，我的工作也经历了起伏，这进一步促使我加强自我修养，提高我适应工作压力的能力，纠正我的心态。学会放手，解放自己。为你的工作和学习找到支点，把你的想法变成行动。尽可能充分发挥你的能力。争取资源的发挥和同事的进步。这也让我更加清楚，计划的执行控制必须加强，生产产品和所需材料必须得到验证。生产管理和协调人员必须加强对订单所需材料的正确理解，提高协调的针对性和可靠性。注意减少不必要的加班和组织浪费。生产协调不取决于生产者的外表，而取决于生产工作的实际内容和效果，区分重要紧急性、重要非紧急性、次要紧急性、非重要紧急性和非重要非紧急性的生产顺序。熟悉过程管理的基本原则:生产的匹配和及时性，材料供应和分配的及时性。人员数量和效率的增加以及成本意识的增强都是基于健全的物流保障机制和生产计划的细化。生产信息的综合利用和共享，以达到生产能力的最佳状态。