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1、如何把员工管理到位拒绝花瓶你的员工管理到位吗每个企业的资源都有稀缺性，包括最基础的人力资源。人力资源管理的核心目的就是要让资源效率最大化或者尽可能最大化。和外企相比，中国企业的人力资源牌并不好;和大企业相对，中小企业的人力资源牌也不好。作为企业员工或人力资源管理者而言，不是从一个模具中诞生的工业品，每个员工有每个员工的优势和特点，每个管理人员有每个管理者的专长和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全面的管理人员。因此，在现实的企业中，很多企业在人力资源管理方面，尤其是四定方面(定事、定人、定岗、定编)上仍存在不少问题：有的企业人员过剩，大量冗员不但没能给企业带来应有的效益，企业一
2、面大声呼喊没有人才，另一方面却将很多有才能的人闲置起来，反而成了累赘;还有一些企业人员散漫，工作松弛，生产效率低，在企业管理当中岗位设置倒是很全，看上去很像大公司的样子，可主要出力的人整天忙死，其他人都闲死;企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。这就需要HR和职能部门主管通过系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，激发其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。新员工刚到一个陌生的环境，总会有所顾虑：待遇与承诺能否相符，会不会得到领导的重视，升迁机制对自己是否有利等等。这就需要HR首先与新员工其关心的问题进行有效的沟
3、通，并把企业的相关情况，如组织结构、专业技术与优势、发展与激励机制等如实告诉他们，让他们在迅速、客观地了解企业的同时，尽快消除担心与顾虑，做到心里有底。当然，笔者认为不仅如此，职能部门主管和HR还可通过帮助新员工制定职业发展计划，使其树立对职业发展的信心，找到合适的职业定位，在工作中获得成长和自我实现，从而避免与现实冲突。这样会使新员工对企业的归属感和主人翁意识得到增强。1、鼓励心里话在进入企业的几天里，即使新员工已经能以平和的心态面对企业和新工作，也不代表他们对眼前的现状就是满意和欣然接受的，HR应当鼓励他们在了解企业以后，勇敢地说出自己的真实想法，并对他们所提出的问题有针对性地加以解决，为
4、激发新员工主人翁意识创造条件。有时，新员工提出的一些建议和意见往往会使企业收到意想不到的效果，甚至一些可以应用的新方法、新经验，会给企业带来新的活力，并可贯穿到企业的内部培训课程中。特别是当新进大学生来到企业后，因所受到的待遇与招聘时承诺不太相符，产生不满时，企业需要客观分析、及时进行沟通，让员工说出心里话，进一步改善。如果置之不理，很可能造成招聘重置成本的增加和管理成本的浪费。2、新员工培训新员工进入企业后，就必须全身心地融入其中，在理解企业文化的同时，尽力寻找自己的团队归属感，从心理上把企业当作自己的家，并产生主人翁意识。此时的企业也必须处理好公司的内部管理事宜，最好的方式是融入企业培训中
5、，帮助新员工在融入过程中，了解到在未来的几个月时间内能够学到什么、理解什么以及做到什么，帮助新员工建立内部的工作网络等等。3、树立职业信心2、孤立苦撑轻长远：许多企业在做人员设置，定编定岗工作时，一味认为，人员设置工作是企业人力资源部门的工作，其它部门不懂也不参与，人资管理部门只得孤立，苦撑。面对众多的岗位、复杂生产(或服务)流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能的。并且，人员设置工作因为其影响因素复杂、多变，但是有些人力资源管理者往往是过分强调了现状而忽视了企业的长远发展。人员设置的目的是实现人、岗、事三者之间的合理匹配，以达到事得其人、人尽其材，人事相宜的目标。
6、3、强制割裂大裁员：人员设置是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多的人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑人员设置方案时，单独的考虑其中一项工作。同时，人员设置是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理和再分配，在不少企业的员工和部门主管看来，人员设置就是要裁员，压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。步步为营，重塑岗位分析随着企业发展，企业用人制度上
7、自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。作为企业，尤其是人力资源管理部门，应步步为营，细化岗位分析流程。岗位分析的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全都负有至关重要的责任。1、收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据。2、计算各个岗位平均每周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间。3、根据实际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位。4、根据部门的实际总工作量和工作时间,重构出理想的岗位数目和人员编制数目，实
8、现人员设置。这样，不仅会实现组织结构和工作岗位的再设计，而且也为做好全部人力资源管理工作的基础,为人员调配、招聘及绩效管理等做了铺垫。可以说，岗位分析是连接组织宏观规划和微观管理的重要纽带。通过岗位分析，明确了岗位职责和要求、工作权限和环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。编制准确的岗位说明书，为员工的合理调配，招聘标准、培训内容、薪酬设计、绩效考核和职业规划等所有人力资源管理工作奠定标准化、科学化的平台。以岗定人为主，以人定岗为辅在如今人力资源稀缺而又有许多人才无法真正为企业服务的大背景下，岗位是死的，而人却是活的。到底是以岗位定人，还是因人而定岗位，在这个问题上，有些企业比较盲目、仓促、
9、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股。实际上，以事定人、以岗定人，是企业人员设置的基本原则，而以人定岗，是特殊情况下的权变之策。企业在人资管理方面要走以岗定人为主，以人定岗为辅之路，在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。就以岗定人而言，一般体质较强的企业，对员工成长发展并不会造成太大的损害。反之，体质较弱的企业碍于整体规模，无法以岗定人，又不能很好的分析岗位的实际需要、未来发展需要，势必会使岗位的职能和质能降低，这里所说的就是对员工进行搭建优
10、秀人才成长舞台：构建以岗位价值为基础，能力和绩效为导向，内具公平、外具竞争的战略薪酬管理体系。把薪酬分配与绩效紧密挂钩，做好全员绩效考核，特别是要加大对那些只说不做却拿高薪的人的考核力度，使他们沉下去，发挥作用与提高工作效率。并提高现有人员的利用率，为留住优秀人才奠定坚实的基础。关注核心岗位培训管理：企业不同的岗位数量一般有很多，最重要的是那些直接从事企业生产经营的岗位，他们是企业生存发展的核心部分。应该对企业战略发展需求的核心岗位员工进行有效的识别与规划，基于核心岗位员，建立相应的核心人才的培养、储备和发展体系。着力解决培训不系统、不规范、无计划等问题，立足于岗位培养人才渠道，建立分层分类，
11、形式多样，请进来，走出去等切合实际的培训管理体系，努力提高核心岗位员工的知识结构和综合能力，以适应岗位要求，提高他们的工作效率。现阶段的人力资源管理是企业正常运营的关键要素，尽管还有很多企业，尤其是在一些中小企业和民营企业，人力资源管理中的人员设置和岗位要求看上去和计划及执行并不是很完美，但当我们通过科学合理的人员岗位设置与人力资源正确有效的分配管理，清楚的意识到其企业人力管理中的作用后，这些曾经的问题与矛盾不仅看上去会美，其实运作起来更美的感觉也自然会流露出来了。如何把员工管理到位？相关文章：1.如何把员工管理到位?2.员工离职的工作交接如何到位3.为什么要做员工管理4.HR如何有效降低企业招聘成本5.如何诊断自己的HR工作是否做到位6.日常招聘中,HR如何做到位7.企业的未来从重视一线员工做起8.短时间快速有效的招聘方法9.为员工塑造良好的工作环境10.如何开展新员工培训工作