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1、如何提高企业培养人才的进度快车毕业生人力资源网讯现在问题是：如何提高企业快速培养人才的进度？我们分别从以下四点进行解释：一、快速培养现场一线人才，要做到专业分工、分段派工、分段教导、阶梯式人才培育。笔者曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一名合格的机长需要5年以上，公司一年四季为了机长的流动和机长的招聘费尽了周折。笔者为这家印刷企业从事人才快速培育咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为30多个，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要经过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的经验，规定培训时
2、间为半年，并要经过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、异常处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时间为一年，并要经过测评和考核。一旦我们明确了员工技能的达标时间、达标内容和考核时间，员工的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序文字化、表格化、图像化、影像化、实物化的五大作业标准书，编制了员工技能等级考核评定标准、员工能力等级统计表、工作教导分解表等适合于现场一线人才培育的操作标准，并运用OJT、OPL、Coaching、行动学习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。经过三个月的实践，新进员工的培训周期比原来缩短了近三分之二。后来，我们干脆把
3、原来在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范围内剥离出来，成立了专门的调色班来处理，这就是刚才提到的所谓的专业分工，分段派工，这样做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。二、快速培养现场一线人才，要做到快、准、狠。快即培训时间，明确多长时间达到哪一级技能标准。准即指培训内容，什么时间内必须掌握哪些工作知识。狠即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在这里，需要强调的是，企业内部考试的目的是让员工尽快掌握技能上岗，不是选拔与淘汰。新员工进入工厂，现场管理干部每天都要告诉他要学什么，要考什么，这样，才能快速提升新员工技能，原来
4、训练需要15天，这样做可能只需要3天。快车毕业生人力资源网讯培训对于企业的整体提升非常有帮助的，一般在企业参加培训多是老板或与老板身边的人亲戚居多，或是以前跟随老板打天下的人，这都无可厚非，但是企业要想真正的能够快速高校的发展，必须是全员培训。让每个人都能够享受到这种待遇，这样就可以很好提升员工的职业素养和工作能力。只要长期坚持不懈，一定能够获得质的变化。在我给金牛砖机做咨询时，遇到企业里的员工心态不好，思想保守，员工间猜疑、销售能力薄弱等问题，设计了一个系统的培训课程，根据每个月服务的时间，在开始咨询的第一个月推出我为谁工作解决员工的思想，干工作不是给老板干的心态，是给自己干的；针对思想保守
5、的观念，设计了新思路、新心态、新面貌转变观念课程，并辅助以职业形象，要求员工必须着职业装，就此一个动作，迅速的企业展示给客户的形象提升了一个档次，员工的信心立马增强了。针对销售方面只是在企业里等靠要信息的心态和思想，开发了信息量就是销售额掌握客户的信息越多，销售的增长就越大，只有走出去，主动的找信息，才能够提升业绩；接下来就设计了办事处企业营销的喉舌一课，进行总动员，并协助企业开辟了6个办事处，业绩也获得了大量的增长，甚至是参加6个月工作的员工，在经理的帮助下一次签220多万的大单，从根本上解决了以前的惰性和为老板工作的思想；针对2销售能力薄弱，根据砖机市场营销的特点设计了砖机营销八步十八环体
6、验营销新模式，为行业的营销带来一丝新意；并针对现有的团队进行职业经理的成长通路进行培训，提高员工的思想高度和认识，拓展了员工和经理的眼界和思想，团队的活力体现出来了；同时配合百日销售竞赛活动在办事处与办事处之间，员工和员工之间、经理和经理之间设立赛马机制，办事处的学习氛围上来了，人员也团结了，信息量也上来，销量也增长了，员工的信心也更强了。三、快速培养现场一线人才，要在现场开展有计划的岗位轮换。如果要学英语，最好的方法是什么？当然就是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能有效解决员工多技能培
7、养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教导员工，又能协调人与人之间的矛盾，让员工学会换位思考，比如，我们常见到这样的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，如果让这两个主管进行岗位轮换，这样的矛盾就会大幅度减少。笔者曾经在鲁能集团的制造企业、国家核电的制造企业从事咨询时，就要求技术部的技术员、生产部的班组长、质量部的质检员能任意调换岗位，也就是说，一旦班组长离职，质检员能替代，同理，一旦质检员离职，班组长也能替代。多数企业都存在着这样荒诞的事情，技术员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，原因是他们不太懂得关键的生产工艺或者是一
8、线的瓶颈问题。在鲁能电工电器，所有质量部的质检员都是由生产部的班组长调任过去的，这些质检员在现场发挥了极其重要的作用，他们能真正发现现场一线管理的不足并能够协调生产部门一同改善。四、快速培养现场一线人才，要经常开展现场异常改善攻关活动。毛主席他老人家说得好，学习打仗最好的方法是以战教战，在战争中学习战争。请大家务必要记住以下四点观念：。课堂理论不能培育优秀人才，解决实际问题最能使员工成长。人才培育是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。通过制造优质的产品来培育优秀的人才。问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，就是培养人的过程。要做到快速培育现场一线人才，最好的方法就是把员工丢到问题
9、的海洋中去，能够游出来的就是人才。试问，为什么传统的课堂培训往往是听听激动，想想感动，回去后一动不动，原因是培训的内容与现场的实际差距太大。笔者在多家企业从事咨询时，最常用的方法便是规定现场管理人员和员工每个月必须要发现多少件异常问题并整改完成多少件异常问题。现场一线的员工是最有智慧的，让每一位员工学会从解决问题中实现个人价值，员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。当然，在这种问题解决学习法的过程中，我们并不是压迫员工去改善，而应该是先让员工理解、认同，并通过一系列的激励方法、培训方法让员工具备改善的意愿和掌握改善应具备的技能。哈佛大学的一项研究成果表明：如果一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。员工在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种问题解决学习法是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了公司现场不少的疑难问题，为公司创造了直接的经济效益。