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1、影响企业内训效果的三大因素如何使企业内部培训达到实效，是每一位培训主管都在不断思考的问题。其中有三大因素是影响企业内训效果的关键所在。第一因素：老板许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。第二因素：主管培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程
2、不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。所以时代光华认为培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。第三因素：员工培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往
3、往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。而要解决这三要素，可以从以下四方面入手：第一，企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估，都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工培训有什么用?的问题。第二，培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是
4、为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责一个全面的培训计划也包括持续教育。最有效的培训计划是让培训成为每一个部门每一个员工的职责，并成为一个不能忽视的重要职能，在制度、工作流程与技术上对这一职能予以支持。必须提醒的是，部门的持续教育计划和新聘员工培训一样重要。遗憾的是，在实践中，只有40%的企业做到了这一点，导致组织必须不断提醒员工关于各方面的工作流程与概念。这一持续教育可以是正式的，也可以是非正式的，一般情况下，非正式的方式会多一些。时代光华认为制订一个持续性培训计划时，管理层必须将他们期待得到的结果优先考虑。不可避免的一个问题是，拟订中的计划是用于提
5、升员工的工作技巧还是需要协助员工个人的发展?实际上，不少企业在制订培训计划时都会夹在两难之中。对管理层来说，最重要的分歧在立足于培养未来的管理层成员还是解决员工目前工作技能的问题。如果管理层期望的产出只是提升技巧而不考虑员工的发展，培训工作会很好做，HR只考虑如何让员工知道怎样将工作做得更好即可。制订持续性培训计划时，期待的产出应综合考虑技巧性与员工个人能力的提升。这种计划将使员工有机会发展管理技巧、更好地理解他们的职位与岗位的能力，和如何使自己更好地适应企业里的各种关系。例如，如果你在部门的绩效评估中发现自己掌握的工作技巧离职位描述仍有一些差距，你就可以通过相应的培训课程提升那些方面的技巧。
6、首先，将技巧培训溶入个人发展。培训必然为业务运营服务，因此，培训需求的分析首先要从业务需求开始。要将负责培训的成员按照企业的职能区域进行分工，每个人负责一个区域，了解相关业务，最后再汇总到一起，从而将培训需求分析进行到深处，真正做到想业务部门之所想。在了解部门的业务之后，就要引导部门从业务需求开始寻找培训需求。其次，查看以往的培训记录，一方面可以了解过去培训所取得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重复培训的，很多培训不会一蹴而就，需要反复进行培训以达到良好的效果，如企业文化、员工岗位技能培训，这些是对员工的基本要求，此类培训的需求通常是每年都有，属于常规重点项目。第三，对于一个企业而言，学习是
7、创造力和竞争力的源泉。通过实践证明：实现培训内容的创新，要由简单的思想道德教育和知识技能的培养向综合素质教育转变，不断强化对方法和能力的培养，并根据企业整体和具体岗位对人力资源的需要情况，制订出灵活多样的培训、学习计划，不断完善公司教育培训体系，创造出人尽其才的工作环境及相应的激励体系。、所需技能的因素来设置适合的课程。课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。第三，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。第四，企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用好各级管理人员，把他们培养成为讲师型、教练型管理者，这样，企业就有了很多讲师、教练。