2017中级经济师-工商-精讲班.pdf

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1、中级工商管理精讲班讲义注释 本讲义以教材为基础编写，各类标注及颜色注释如下： （一）考点重要性用下列引号内文字及颜色标注 1、“ 重点 ” 指该考点属于考试几率非常大或每年必考点，需按老师要求清楚记忆 2、“ 次重点 ” 该考点考试几率仅次于重点内容，以理解为主，按老师要求熟悉或记忆相 关内容 3、“ 非重点 ” 该考点基本不考，可简单略过 （二）关键词句会用下划线或下列颜色标注 PPT ：黄色、蓝绿色 WORD：红色、蓝色 （三）精讲班阶段主要掌握的题目范围 1、精讲班讲义中的“例题” 2、精讲班 “课后练习” 第一章企业战略与经营决策 本章共四节内容，为考试重点章，近年考试分值在19 分左

2、右， 题型涉及单选题、多选题 和案例分析题，案例分析题主要以第三节、第四节为基础进行出题。 【本章教材结构】 第一节企业战略概述 【本节考点】 【考点】企业战略的特征与战略管理的内涵 【考点】企业战略的制定 【考点】企业战略的实施 【考点】企业战略的控制 【考点】企业战略的特征与战略管理的内涵 （一）企业战略的特征与层次 企业战略： 是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、 预测未来 的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 （非重点） 1、企业战略的特征（非重点） （1）全局性 与复杂性 （2）稳定性 与动态性 （3）收益性 与风险性 2、企业战略

3、的层次（重点，考试注意区分三个层次） （1）企业总体战略以企业整体为研究对象，最高层次战略、最高行动纲领 保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营 进入新的经营领域，提升发展速度、不断扩张 抑制某些业务的发展，防范企业风险； 对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业 务，为发展新的业务领域重新配置资源 战略重点：确定公司业务范围、经营领域 （2）企业业务战略也称 “ 竞争战略 ” 或“ 事业部战略 ” ，经营管理某一个特定的经营单位的 战略计划 战略重点 ：改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的 产品和服务的竞争地位（为了在行业中获得或提高竞争优势和地位）

4、 （3）企业职能战略各个具体 职能部门 制定的战略，如：生产制造战略、市场营销战略、 财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开发战略等 战略重点： 为了贯彻、实施和支持企业总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制 定的实施战略 【例题： 单选题】 某房地产企业为拓展经营领域，决定进军手机行业。从战略层次角度分析， 该企业的此项战略属于（） 。 A. 企业总体战略B. 企业业务战略 C. 企业部门战略D. 企业职能战略 【答案】 A 【解析】根据题目信息“拓展经营领域，决定进军手机行业”，即确定业务范围、业务领域， 因此属于企业总体战略，故选A。 【例题：单选题】某企业通过市场分析，为了提高该

5、企业在手机行业的竞争力，决定大力投 资研发儿童智能手机。从战略层次角度分析，该企业的此项战略属于（） 。 A. 企业总体战略B. 企业业务战略 C. 企业部门战略D. 企业职能战略 【答案】 B 【解析】 根据题目信息可知该企业通过大力投资研发儿童智能手机，是为了提高在手机行业 的市场竞争力，可知为企业业务战略，故选B。 【例题： 单选题】 某手机企业为提高市场的影响力，积极采用市场营销战略，增加广告投资， 提高品牌的知名度和美誉度，从战略层次角度分析，该企业的此项战略属于（） A. 企业总体战略B. 企业业务战略 C. 企业部门战略D. 企业职能战略 【答案】 D 【解析】根据题目信息“为提

6、高市场影响力，积极采用市场营销战略”，可知属于职能战略， 故选 D。 （二）企业战略管理的内涵 企业战略管理： 是指企业战略的分析和制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到 其战略目标的 动态管理过程 1.企业战略管理的主体 ： 企业管理者 2.企业战略管理的基本任务 ：实现 特定阶段的战略目标 3.企业战略管理的最高任务 ：实现 企业的使命 【考点】企业战略的制定 企业战略制定的程序（三个环节）：确定企业愿景、使命与战略目标准备战略方案 评价和选择战略方案（注意第一个环节） （一）确定企业愿景、使命与战略目标（熟悉要点，注意区分企业愿景、企业使命、企业 战略目标的概念） 1、企业愿景

7、由企业内部的成员制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家 愿意全力以赴的未来方向 考虑的问题：我是谁？ 包括两个部分：（1）核心信仰 ；（ 2）未来前景 2、企业使命 说明 企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则， 根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供 依据 考虑的问题：企业的业务是什么？ 企业使命的定位包括三个方面内容：（非重点） （1）企业生存目的的定位 （2）企业经营哲学的定位 （3）企业形象的定位 3、企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果 由企业愿景与使命转化的具体的业绩目标 （1）企

8、业战略目标的四个方面：盈利、服务、员工、社会责任（非重点） （2）战略目标确定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策 树法、模拟模型法等（非重点） （二）准备战略方案（非重点） 略 （三）评价和选择战略方案（非重点） 略 【例题：单选题】下列关于企业战略的制定表述错误的是（）。 A. 企业的愿景是企业长期发展需要实现的目标 B. 企业愿景包括核心信仰和未来前景 C. 企业使命说明企业的根本性质与存在的理由 D. 企业战略目标回答的是“企业的业务是什么”这一关键问题 【答案】 D 【解析】 企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，而企业 使命才是

9、回答“企业的业务是什么”这一关键问题，故D选项表述错误。 【考点】企业战略的实施 （一）企业战略实施的步骤（非重点） 步骤： 战略变化分析战略方案分解与实施战略实施的考核与激励（熟悉，注意第一 步骤） 1、战略变化分析（非重点） 略 2、战略方案分解与实施（非重点） 略 3、战略实施的考核与激励（非重点） 略 （二）企业战略实施的模式（重点，掌握五种模式的特征） 1、指挥型 特点： 高层领导 确定战略 ，向企业管理人员宣布企业战略，然后 强制下层管理人员执行。 * 注意： 该模式下， 高层领导只考虑如何制定一个最佳的战略，但不考虑如何实施的问题 2、变革型 特点：十分重视运用 组织结构、激励手

10、段和控制系统 来促进 战略实施。 * 注意： 此模式下， 高层领导重点 考虑如何实施战略 （1）缺点：如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。 （2）适用范围：适合于环境确定性较大的企业。 3、合作型 特点：把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中 ，调动了高层管理人员的积极性和 创造性。 工作重点：协调高层管理人成为管理者的工作重点。 （1）缺点：可能会降低战略的经济合理性。 （2）适用范围：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。 4、文化型 特点：把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次 ，使 所有人员 都参与并且支持企业 的目标和战略，管理者起指导者的作用，通过灌输一种适当的

11、企业文化，使战略得以实施。 缺点： 企业的员工必须有较高的素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的 企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。 5、增长型 特点：企业的战略是从 基层单位自下而上地产生 。采用这一模式对管理者的要求很高， 它要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。 【例题： 单选题】 企业将战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员 的机积极性和创造性。这种战略实施模式属于（）。 A. 指挥型B. 变革型C. 合作型D. 转化型 【答案】 C 【解析】本题的考点为企业战略实施的模式。根据关键信息 “扩大到企业高层管理集体之中”， 可知属于合作型，故选

12、C。 （三） 7S模型 （2017年新增，熟悉软硬件要素各自内容） 麦肯锡公司提出的7S模型涉及的下列7个方面内容： （1）结构 （2）制度 （3）人员 （4）风格 （5）技能 （6）战略 （7）共同价值 1、硬件 要素 （1）战略（Strategy）是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又 是制定企业规划和计划的基础 （2）结构 （Structure ）是企业和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式， 即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式 （3）制度（Systems）各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现，在战略实施过程 中，应

13、制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调， 更要避免背离战 略的制度出现 2、软件 要素 （与“人”有关） （1）共同价值观 （Shared Values）企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、 激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实 现企业的战略目标而努力 （2）人员 （ Staff）战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施战略 （3）技能 （ Skills）企业的生产经营活动是具有一定技术能力的员工利用相应的生产要 素来创造物质财富和精神财富的过程 （4）风格 （ Style） 主要指企业文化，是企业在长期的生产经营过程中形

14、成的，并为全 体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和，企业文化 为企业战略目 标的实现奠定观念平台和思想基础 【例题：单选】7S模型中，软件要素不包括（） A. 技能B. 人员C. 战略D. 共同价值观 【答案】 C 【解析】根据 7S模型的内容，软件要素包括：共同价值观、人员、技能、风格，而硬件要素 包括：战略、结构、制度，可知C选项不属于软件要素。 【考点】企业战略的控制 企业战略控制： 是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略 的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（非重点） （一）战略控制的原则（熟悉要点） 1、确保目标 原

15、则 战略控制过程是确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划确保战 略目标的实现 2、适度 控制原则 控制过程要 严格但不乏弹性 3、适时 控制原则 控制要 掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正 4、适应性 原则 控制应能 反映不同经营的性质与需要，应视各部门的业务范围、工作特 点等 制定不同的监控标准和方式 （二）战略控制的流程（非重点） 1、制定绩效标准 2、衡量实际绩效 3、审查结果 4、采取纠偏措施 （三）战略控制方法（重点，掌握三种方法的名称及其要点） 1、杜邦分析法基于 财务指标 的战略控制方法，旨在进行财务控制 特点：将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机

16、地结合起来，形 成了一个完整的指标体系。 2、平衡记分卡是一种新型绩效评价方法，是加强企业战略执行力的最有效的战略控制 工具。 平衡记分卡的设计包括4个角度： 财务、顾客、内部流程、学习与成长（记忆 4个角度） （1）财务角度 衡量指标：营业收入、资本报酬率、经济增加值等 （2）顾客角度 衡量指标：顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率、目标市场的份额 （3）内部流程角度 略 （4）学习与成长角度 衡量指标：员工满意度、员工保持率、员工培训成本等 3、利润计划轮盘主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具 利润计划轮盘包括3个部分：（记忆 3部分内容） （1）利润 轮

17、盘 （2）现金 轮盘 （3）净资产收益率轮盘 * 注意： 利润计划轮盘以净资产收益率作为战略的最高业绩目标 【例题：多选题】平衡记分卡的设计包括（）。 A. 财务角度B. 生产流程 C. 顾客角度D. 内部经营流程E. 学习和成长 【答案】 ACDE 【解析】平衡记分卡的设计包括4个方面：财务角度、顾客角度、内部流程、学习与成长， 故选 ACDE 。 【例题：多选题】企业进行战略控制可采用的方法有（） A. 波士顿矩阵分析法B. SWOT分析法 C. 核心竞争力分析法D. 利润计划轮盘E. 平衡计分卡 【答案】 DE 【解析】 本题的考点为企业战略控制方法，包括：杜邦分析法、 平衡计分卡、 利

18、润计划轮盘， 故选 DE。 第二节企业战略分析 【本节考点】 【考点】企业外部环境分析 【考点】企业内部环境分析 【考点】企业综合分析 【考点】企业外部环境分析 企业外部环境分析包括：宏观环境分析、行业环境分析、外部因素评价矩阵（EFE矩 阵） （一）宏观环境分析（次重点） 宏观环境的分析方法：PESTEL 分析方法 （熟悉） P（Political） ：政治 E（Economic） ：经济 S（Social） ：社会 T（Technological） ：科技 E（Environmental） ：生态 L（Legal） ：法律 1、政治环境 指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系

19、统，包括： 政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势 等 2、经济环境 指企业所在 地区或国家国民经济发展的概况 （1）宏观 经济环境：一个 国家 的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及 其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度 （2）微观 经济环境：企业 所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储 蓄情况、就业程度等因素 3、社会环境 是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规 范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况 4、科技环境 指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能

20、力 以及 技术发展动向 等科技要素的集合 5、生态环境 是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资 源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统 6、法律环境 是指企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的 法律法规、国家司法、行政执法机关等因素 【例题：多选题】下列属于宏观环境分析的内容有（）。 A.企业所在国家的政治制度B.企业所在地区的人口状况 C.企业所在行业现有企业间的竞争D.企业所在地区消费者的储蓄情况 E.企业所在国家和地区的法律法规 【答案】 ABDE 【解析】本题的考点为宏观环境分析的内容。ABDE 选项，依次属于宏观环境分析中的

21、政治环境、社会环境、经济环境和法律环境，故正确；C选项，属于行业环境分析中的 行业竞争结构分析的内容，不属于宏观环境分析的内容，故错误。 （二）行业环境分析（重点） 包括： 行业生命周期分析、行业竞争结构分析、战略群体分析（记忆 3 个方面内容） 1、行业生命周期分析（掌握四个阶段的特点） 行业特点市场特点竞争程度企业职能 形成期 产品刚出现 ， 有较多 小企业 刚形成 压力小 不激烈 研究开发、工 程技术 成长期 产品已较完善， 行业 规模扩大 ， 已有 不成 功企业已开始退出 迅速扩大 ，销售 额和利润 迅速增 长 日趋激烈 市场营销、生 产管理 成熟期 只留下少量大企业 ， 合并、兼并大

22、量出现 趋于饱和 ，销售 额难以增长 异常激烈 产品成本控 制、市场营销 衰退期 行业规模缩小 ， 留下 的企业越来越少 （夕 阳行业） 萎缩依然残酷- 【例题：单选题】行业生命周期分为四个阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有 认识，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，行业规模扩大，竞争日趋激烈， 不成功的企业已开始退出，这一阶段属于（）。 A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期 【答案】 B 【解析】本题的考点为行业生命周期分析相关内容。根据题目关键信息 “市场迅速扩大、 销售额和利润迅速增长、行业规模扩大、竞争日趋激烈”，可知属于成长期的特点，故 选 B。 2、行业竞争结构分析

23、（熟悉下图5 个方面的内容） （1）新进入者的威胁 影响威胁大小的因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度 ?进入市场的障碍包括：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、 政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等 影响进入行业的可能性大小的因素：进入者主观估计进入所能带来的潜在利润、所需 花费的代价、承担的风险 （2）行业中现有企业间的竞争（非重点） 略 （3）替代品的威胁 （非重点） 略 （4）购买者的谈判能力 买方具有较强的谈判能力的情形： 购买卖方的大部分产品或服务 具有自主生产该产品的潜力（后向一体化） 有许多可供替代的卖方 转向其他卖方的费

24、用极低 （5）供应者的谈判能力 供应者有较强的谈判能力的情形： 供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多 没有替代品 供应者能够进行深加工而与买方竞争（前向一体化） 买方只购买供应者产品的一小部分 【例题：多选题】根据迈克?波特的观点，进行行业竞争分析时除了要考虑行业内现有 企业之间的竞争程度外，还应当考虑（）。 A.潜在进入者的威胁B.替代品的威胁 C.互补品的威胁D.供应者讨价还价能力E.购买者讨价还价能力 【答案】 ABDE 【解析】行业竞争结构分析的五个方面：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、 替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力，故选ABDE 。 3、行业内战略群

25、体分析（非重点） 战略群体：是指一个产业内执行同样或相似战略特征或地位的一组企业。 行业中战略群体的竞争 战略群体内的竞争优势差异形成的竞争 战略群体间的竞争战略群体间相互设置进入障碍 （三）外部因素评价矩阵（非重点） 外部因素评价矩阵 （EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法， 其步骤如下： 1、列出关键因素，分为机会和威胁两大类，总数控制在10-20 个之间 2、赋予每个因素以权重，权重取值由0（不重要）到1（非常重要），权重总和必须等 于 1 3、按照企业现行战略对关键因素的有效反映程度，为各关键因素进行评分，评分以企 业为基准，分值范围为“1-4” ： （1）4：代

26、表很好 （2）3：代表反应超过平均水平 （3）2：代表反应为平均水平 （4）1：代表反应很差 4、计算每个因素的加权分数（评分权重） 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 6、评价原则： 总加权分数的范围都是从最低的1.0 到最高的 4.0，平均分为 2.5： （熟悉） （1）低于 2.5：对外部影响因素的反应程度相对较差 ，企业需要改进 经营战略以适应外 部宏观环境的变化 （2）高于 2.5：企业对外部影响因素能作出较好地反应，企业经营战略很积极、有效的 举例：（非重点，考试无须掌握） 某企业外部评价EFE矩阵如下： 关键外部因素权重评分加权分数 机会 省内政策环境好0.15

27、4 0.60 市场环境逐渐变好0.10 3 0.30 政府对民营企业提供融资便 利 0.15 4 0.60 威胁 各地消费水平差异0.15 3 0.45 行业管理体制不完善0.10 3 0.30 替代产品比较多0.05 1 0.05 假设上表所有的（包括省略号未显示）的加权分数一列得分相加得到加权总分为3.2， 高于平均水平2.5，则说明该企业能很好地对外部的机会和威胁做出反应 【考点】企业内部环境分析 企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部 因素评价矩阵（IFE矩阵） （一）企业核心竞争力分析（次重点） 核心竞争力 ：是一个企业 能够长期获得竞争优势的能力

28、，是 企业所特有的 、能够经得起 时间考验的、具有延展性 的，并且是 竞争对手难以模仿的技术或能力。（理解熟悉） 1、核心竞争力的体现 （1）关系竞争力 企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。 这些“关系”包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国 家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境 （2）资源竞争力 企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括： 外部资源 和内 部资源 具体包括：人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社 会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等 （3）能力竞争力 能够 保证企业生存和发展以及

29、实施战略的“能力” 包括：企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、 对资源开发控制的能动性以及创新性等 2、核心竞争力的特征（熟悉，注意教材举例） （1）价值性 必须特别 有助于实现顾客看重的核心价值，如： 显著降低成本、提高 产品质量、提高顾客满意度等 （2）异质性 核心竞争力不大可能在其他企业重复出现，任何企业的核心竞争力都 是具有一定差异性的 （3）延展性 核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务的领域发展，而不只是局 限于某一种产品或服务领域。如：某企业的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、计 算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，取得竞争优势

30、（4）持久性 指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度 *注意： 持久性是指 无形资源 的持久性 （5）难以转移性 是指战略性资源转移的程度 （6）难以复制性 是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性 【例题：单选题】下列关于核心竞争力的表述错误的是（） A. 核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力 B. 核心竞争力应具备延展性、可复制性 C. 企业的核心竞争力主要体现在关系竞争力、资源竞争力和能力竞争力三个方面 D. 核心竞争力是企业独特的竞争能力，必须有助于实现顾客所看重的核心价值 【答案】 B 【解析】核心竞争力的特征之一为难以复制性，而不是可复制性， 可知 B

31、选项表述错误。 （二）价值链分析 1、价值链： 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创 造价值的一个动态过程（非重点） 2、价值链要素 （重点，区别主体活动与辅助活动的内容） 3、价值链分析（非重点） （1）单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析 （2）综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析 【例题：多选题】企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于辅助 活动的是（）。 A.技术开发B.采购 C.成品储运D.人力资源管理E.生产加工 【答案】 ABD 【解析】辅助活动包括：企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购，故ABD 选项正

32、确。 CE选项，属于主体活动，故错误。 （三）波士顿矩阵分析（重点，掌握各区域特点） 业务增长率市场占有率 明星区较高较高 瘦狗区较低较低 幼童区较高较低 金牛区较低较高 在波士顿矩阵分析工具中，金牛区的产品（） A. 业务增长率高、市场占有率低 B. 业务增长率低、市场占有率低 C. 业务增长率低、市场占有率高 D. 业务增长率高、市场占有率高 【答案】 C 【解析】金牛区的特点是“产品业务增长率低、市场占有率高”，故选 C。 （四）内部因素评价矩阵（非重点） 内部因素评价矩阵（IFE） ：是一种对内部因素进行分析的工具，步骤如下（对比外部 因素评价矩阵） 1、列出在内部分析过程中确定的关键

33、因素，采用10-20 个内部因素，包括优势和劣势 两个方面 2、给每个因素以权重，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等 于 1 3、为各因素的进行评分，评分以企业为基础，而权重则以行业为基准： （1）1 分：代表重要劣势 （2）2 分：代表次要劣势 （3）3 分：代表次要优势 （4）4 分：代表重要优势 *注意： 优势 的评分必须是4 或 3，劣势的评分必须是1或 2 4、计算每个因素的加权分数（评分每个因素的权重） 5、计算企业的总加权分数（所有因素的加权分数相加） 6、评价原则：总加权分数范围从最低的1.0 到最高的 4.0，平均分为 2.5： （1）低于 2.5：企业

34、的内部状况处于弱势 （2）高于 2.5：企业的内部状况处于强势 *注意： 加权总分 越高 ，企业的竞争地位 越强 【考点】企业综合分析 SWOT分析法 （掌握英文字母代表的含义） SStrength（优势） W Weakness（劣势） O Opportunity （机会） TThreat（威胁） SWOT分析主要按三个步骤进行分析：分析环境因素构造SWOT矩阵战略选择 （一）分析环境因素（4 个方面因素） 1、内部环境因素 ：S、W，企业自身存在的积极和消极因素，属于主动因素 企业的优势（S）企业擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如：专有技术或技 能、宝贵的有形资产、好的品牌和声誉等无形资产

35、 企业的劣势（ W）企业缺少的或者做不好的事情 如：没有明确的战略方向、有形资产存在缺陷、品牌声誉低等 2、外部环境因素 ：O、T，外部环境对企业直接有影响的有利和不利因素，属于客观因 素 企业外部的机会（O）外部环境中对企业有利的因素，如：政府支持、有吸引力 的市场进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等 企业外部的威胁（T）外部环境对企业不利的因素 如：新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、不利的 人口特征的变动等。 （二）构造 SWOT矩阵 将各个因素按轻重缓急或影响程度排序，构成 SWOT矩阵（非 重点） （三）战略选择 1、优势 -机会（ SO ）战略 ：

36、使用优势，利用机会（增长型战略） 2、劣势 -机会（ WO）战略 ：利用机会，克服劣势（扭转型战略） 3、劣势 -威胁（WT）战略：使劣势最小化， 避免威胁（紧缩型、防御型战略、放弃战略） 4、优势 -威胁（ ST ）战略 ：使用优势，避免威胁（多元化战略、一体化战略） 【例题：单选题】采用SWOT分析法，如企业选择SO战略，则表明企业需要（） ： A.利用机会，克服劣势B.利用机会，使用优势 C.避免威胁，使用优势D.避免威胁，使劣势最小化 【答案】 B 【解析】 S代表优势， O 代表机会，即利用机会，使用优势，故选B。 【例题：多选题】企业内部环境分析方法包括（）。 A.SWOT分析法B

37、.PESTEL 分析法 C.IFE矩阵分析法D.波士顿矩阵分析法E.EFE 矩阵分析法 【答案】 CD 【解析】 企业内部环境分析包括：价值链分析、 企业核心竞争力分析、波士顿矩阵分析、 内部因素评价矩阵 （IFE矩阵），故选 CD。A 选项，SWOT分析属于企业综合分析的方法， 故错误。 B 选项，属于企业外部环境分析中宏观环境分析的方法，故错误。E 选项，属 于企业外部环境分析方法，故错误。 第三节企业战略类型与选择（重点） 【本节考点】 【考点】基本竞争战略（案例分析） 【考点】企业成长战略（案例分析） 【考点】企业稳定战略 【考点】企业紧缩战略 【考点】国际化经营战略 【考点】基本竞争

38、战略 基本竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、集中战略（注意三者概念上的区 分） （一）成本领先战略（掌握） 定义：又称低成本战略 ，即企业的 全部成本低于竞争对手的成本，甚至是 同行业中 的最低成本 。 *注：在案例分析题中考核低成本战略时，一般中文资料会给出明显的提示信息，如“通 过 .降低成本，使得价格低于同行业竞争对手”； “使成本降到同行业最低.”等 【举例】 A 公司是生产微波炉的企业，通过生产规模的大幅度扩大使得生产成本得以降 低，其成本 大大低于同行业其他微波炉生产企业的水平， 该公司将出厂价订在其他未达 到规模经济企业的生产成本以下时，仍然有很大的利润空间，这样一来，获得

39、价格上的 竞争优势，占领更多的市场份额 【分析】 根据中文资料信息“生产成本得以降低，其成本大大低于同行业”，可知该企 业采用的是“成本领先战略” 1、成本领先战略的适用范围条件（理解记忆） （1）该战略是用于 大批量生产 的企业，产量要达到经济规模 ，这样才会有较低的成本。 （2）企业有 较高的市场占有率，严格控制产品定价何初始亏损，从而形成较高的市场 份额。 （3）企业 有能力使用先进的生产设备。 （4）企业能够 严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。 2、实施成本领先战略的途径（理解熟悉） （1）规模效应 （2）技术优势 （3）企业资源整合 （4）经营地点选择优势 （5）与价值链的联

40、系 （6）跨业务相互关系 * 注意： 以上途径都是可以在各方面去降低费用、减少开支或更加合理利用资源的 （二）差异化战略（掌握） 定义： 是通过提供 与众不同 的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独 特的 优势。 * 注：案例分析题考核差异化战略时，常常会在中文资料中用到一些与“与众不同” 类 似含义的词句，如“独特的”、 “别具一格”、 “不同于其他企业” 、 “其他企业 /其他 产品无法达到或实现的”等 【举例】 某企业在展销会上推出一款新型节能型插座，该插座的 功能是同行业其他产品 无法实现的 ，虽然该插座的价格较高，但顾客仍然络绎不绝，于是该企业高层管理者讨 论决定将节能技术

41、应用于企业的其他的产品，推出一些列新型节能的产品 【分析】 根据中文资料中的信息“推出一款新型节能型插座，该插座的功能是同行业其 他产品无法达到的” 、 “决定将节能技术应用于企业的其他的产品”，可知该企业采用的 是差异化战略 1、产品差异化战略的适用范围条件（理解记忆） （1）企业要有 很强的研究开发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和 创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。 （2）企业在产品或服务上要有领先的声望 ，具有一定的 知名度 和美誉度 。 （3）企业要有 很强的市场营销能力。 2、实施差异化战略的途径（理解熟悉、区别成本领先战略） （1）通过产

42、品 质量的不同 实现差异化战略的方法。 （2）通过提高 产品的可靠性 实现产品差异化战略的方法。 （3）通过产品 创新 实现差异化战略的方法。 （4）通过产品 特性差别 实现差异化战略的方法。 （5）通过 产品名称或品牌的不同实现差异化战略的方法。 （6）通过提供 不同的服务 实现差异化战略的方法。 * 注： 以上途径都是 需要“花钱”去实现这些差异，与成本领先战略的宗旨刚好相反 （三）集中战略 （主要掌握概念） 定义： 又称专一化战略 ，是指企业把其经营活动集中于某一特定的 购买者群、产品 线的某一部分 或某一地区 市场上的战略。（不是围绕整个产业或市场） *注：案例分析题考核集中战略，给出

43、企业经营范围或领域一定是某个行业或市场细分 后的一个子市场，如：手机市场中的儿童手机，汽车市场中的运动型跑车等 【举例】 某牙膏生产企业，对市场进行细分，根据自身的生产技术条件和资金情况，认 为目前市场中儿童牙膏的市场份额还有很大空间，结合自身的优势和能力，决定专门致 力于儿童牙膏的生产和经营 【分析】 根据中文资料可知，该企业致力于“牙膏”市场中的“儿童牙膏”这个特定的 细分市场 ，因此采用的是“集中战略” 1、集中战略的适用范围（非重点） （1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 （2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。 （3）企业经营实力

44、较弱，不足以追求广泛的市场目标。 2、 实施集中战略的途径（非重点） （1）通过选择产品系列实现集中战略的方法。 （2）通过细分市场选择重点客户，实现集中战略的方法。 （3）通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。 （4）通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法 【例题：单选题】企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求从而形成竞争 优势的战略是（） 。 A. 成本领先战略B. 差异化战略 C. 集中战略D. 紧缩战略 【答案】 B 【解析】根据关键词“与众不同的”，可知属于差异化战略，故选B。 【例题：多选题】差异化战略适用的情形包括（） 。 A. 大批量生产企业 B. 有很强的研究

45、开发能力 C. 企业有很高的美誉度和知名度 D. 能控制一切费用和开支 E. 很强的市场营销能力 【答案】 BCE 【解析】本题的考点为差异化战略适用的情形。AD 选项，属于成本领先战略适用的情 形，故错误。 【考点】企业成长战略（重点） 成长战略：也称 扩张战略 ，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略（与 紧缩战略相反） 包括四种战略形式：密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟 （一）密集型成长战略（熟悉概念和形式） 定义： 是指企业在 原有业务范围内 ，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长 的战略。 包括三种形式：市场渗透、市场开发、新产品开发 1、市场渗透战略是

46、企业通过更大的市场营销 努力， 提高现有产品或服务在现有市 场上的份额 ，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。 （1）市场渗透战略的适用的范围/条件 （非重点） 当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有 潜力； 当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产 品的市场占有率； 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额呈现下降趋势，企业就可通过市场 份额的增加获得收益； 企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度 能够保证市场渗透战略的有效性； 企业通过市场渗透战略带来市场份额的增

47、加，使企业达到销售规模的增长，且这种规 模能够给企业带来显著的市场优势。 （2）实现市场渗透战略的基本途径（非重点） 增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对 手的顾客等方式实现； 增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量 等方式实现； 2、市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展 ，是将现有产品或服务打 入新市场的战略。 （1）市场开发战略适用的范围/ 条件（非重点） 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域； 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道； 企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源； 企业存在过

48、剩生产能力； 企业的主营业务是全球化惠及的行业。 （2）实现市场开发战略基本途径（非重点） 在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场； 在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目； 开拓区域外部或国外市场等。 3、新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展 （1）新产品开发战略适用的范围/条件（了解） 企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使 用； 企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业，在产品方面进行的各种改进和创 新都是有价值的； 企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处 行业增长缓慢或趋

49、于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险； 企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满 足顾客的需求； 企业具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新； 拥有完善的新产品销售系统。 （2）实施新产品开发战略的基本途径（非重点） 产品革新 产品发明 （二）多元化战略（掌握） 定义： 又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业 同时在两个或 两个以上行业 中进行经营。 1、相关 多元化战略 又称 关联多元化战略，是指企业 进入与现有产品或服务有一定 关联的 经营领域 ，进而实现企业规模扩张的战略。 （1）相关多元化战略的三种类型（考试常考教材举例） 水平多元化 是指在 同一专业范围内 进行多种经营 如：汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆