《管理学原理》教案(word).pdf

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1、管理学原理教案 第次课学时授课时间 课题（章节） 教学目的与要求： 教学重点、难点： 教学方法及师生互动设计： 课堂练习、作业： 课后小结： 第页 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的概念 管理是指组织中如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组 织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配和协调包括人力资源在内一 切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标。 它包括五层含义： 1、管理的载体是组织。管理不能脱离组织而存在，组织中必定存在 管理。 2、管理的本质是活动或过程，具体来说，主要是分配和协调

2、的活动 或过程。 3、管理的对象是包括人力资源在内一切组织可以调用的资源。 4、管理的职能是信息获取、 决策、计划、组织、领导、控制和创新。 5、管理的目的是为了实现既定的组织目标，而该目标仅凭单个人的 力量是无法实现的。 二、管理的性质 两重属性： 1、自然属性：与生产力、社会化大生产相联系 2、社会属性：与生产关系、社会制度相联系 两重属性相互联系、相互制约。 第页 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 三、管理的职能 （一）信息获取 是“ 信息获取、处理、维持和分配” 的简称。信息获取能力的高低往 往决定着组织管理效率的高低和组织运行状况的好坏。 （二）

3、决策 是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的 7 个步骤：（1）识别机会或诊断问题； （2）识别目标；（3） 拟定备选方案；（4）评估备选方案；（5）作出决定；（6）选择实施战略； （7）监督和评估。 （三）计划 是指制定目标并确定为达成这些目标所必须采取的行动。 （四）组织 指通过分工与协作，设置相应的职位与机构，使每一个职位的权力 与责任相对应，以达成某种特定的目标。 （五）领导 指激励并引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 有效的领导要求管理者： （1）在合理的制度环境中，利用优秀的素 质，采用适

4、当的方式，针对组织成员的需要和行为特点，采取一系列措 施去提高和维持组织成员的工作积极性；（2）必须富有想象力，能够预 见未来，并使下属成员也具有这种想象力，能授权下属去使想象变为现 实。 领导的实质：感召和追随。 领导的主要作用：指挥、协调、激励。 （六）控制 指管理者在对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况 进行监督的过程中，识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏 差并采取纠偏行动。 纠偏行动可以是采取强有力的措施确保原计划的顺利实现，也可以 是对原先计划进行调整以适应当前的形势。 （七）创新 即改变现状，使组织的作业工作和管理工作不断地有所革新、有所 变化。 创新活动包括

5、技术创新和制度创新两个层面。 创新与 “ 使组织按既定方向及轨迹持续运行” 谓之 “ 维持” 之间常 常会有矛盾。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间 取得平衡。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 四、管理者的分类及其角色与技能 （一）管理者的分类 1、管理者的层次分类： 按所处管理层次可分为： （1）高层管理人员：对组织的整体管理负有全面责任的人。职责： 制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩 效。 （2）中层管理人员： 指处于高层与基层之间的一个或若干个中间层 次的管理人员。 职责：贯彻执行高层管理人员所制定的重大

6、决策，监督和协调基层 管理人员的工作。 （3）基层管理人员：也称第一线管理人员，即组织中处于最低层次 的管理者，所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。职责：给下 属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各 项任务的有效完成。 2、管理人员的领域分类： 按所从事管理工作的领域宽度及专业性质可分为： （1）综合管理人员： 指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部 活动的管理者。 （2）专业管理人员：仅负责组织中某一类活动（或职能）管理的管 理者。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） （二）管理者的角色 60 年代末，亨利 明茨伯格：管理者

7、扮演者10 种不同的，但却是高 度相关的角色，这 10 种角色又可被分为三大类：人际角色、信息角色和 决策角色。 1、人际角色 代表人：担任礼仪性质职责 领导人：激励、动员下属 联络者：联络个人与组织、外部利益相关者 2、信息角色 监督者：关注内外环境的变化 传播者：分配传播信息 发言人：向外界发布信息 3、决策角色 1、企业家：对所发现的机会进行投资并获得收益 2、干扰对付者：处理冲突解决问题 3、资源分配者：决定组织资源用于哪些项目 4、谈判者：说服、协调 （三）管理者的技能 1、技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识 完成组织任务的能力。 该技能对基层管理者最重要，对中

8、层较重要，对高层不很重要。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 2、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，也即理解 激励他人并与他人共事的能力。 对所有层次管理者，人际技能都非常重要，且重要性大体相同 3、概念技能：纵观全局，认清为什么要做某事的能力，也即洞察组 织与环境相互影响之复杂性的能力。具体来说，包括：理解事物的相互 关联性从而找出关键影响因素的能力、确定协调各方面关系的能力、权 衡不同方案内在风险的能力，等等。 管理者所处层次越高，概念技能越重要。 第二节中外早期管理思想 一、中国早期管理思想： （一）古代： 1、2000多年前春秋战国时

9、代孙子兵法 ，现在被日美很多大公司 作为经理培训教材； 2、战国周礼，封建国家管理体制理想化的设计； 3、著名的 “ 田忌赛马 ” 事件； 4、 墨子、 老子、 齐民要术、 天工开物等都有关于管理思 想的论述； 5、儒家、道家、兵家、法家等管理思想流派。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） （二）近代 1、代表人物林则徐、魏源。前者提出向西方学习的做法和主张，后 者在总结前者思想的基础上，提出“ 师夷之长技以制夷 ” 的观点；在经济 发展方面提出一系列主张，标志着中国经济管理思想的转折。 2、洪秀全的天朝田亩制度 ，设计理想天国中的土地管理制度。 3、毛泽东

10、的管理思想：劳动者管理国家、管理社会。 二、西方早期管理思想 （一）亚当 斯密的劳动分工观点和经济人观点 1、劳动分工观点 亚当? 斯密认为：分工是增进劳动生产力的重要因素，其原因主要表 现为三个方面： 劳动者专门从事单一操作，可提高熟练程度，增进技能； 分工可减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作 所损失的时间； 劳动简化后，劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于 发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。 亚当?斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进 工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。 2、经济人观点 认为：经济现象是由具有利己主

11、义的人们的活动产生的，人们在经 济活动中追求的完全是一种私人利益。 （人是经济人） 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） （二）马塞诸塞车祸与所有权和管理权的分离 意义：1、独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不 仅是一种活动，而且已成为一种职业； 2、横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组 织形式的进一步发展奠定了基础； 3、具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的 产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。 （三）尤尔的工厂秩序和法典 英安德鲁 尤尔，化学家、经济学家，是第一个明确提出要在工厂 中建立必要

12、规章制度的人。 第三节管理理论的形成和发展 一、古典管理理论 1、科学管理理论 代表人泰罗（ 1856-1915） ，被称为 “ 科学管理之父 ” ，是管理学鼻祖， 1911年出版著名的科学管理原理 。 主要理论贡献： 工作定额理论；标准化理论；能力与工作相适应理论；差 别计件工资制；计划职能与执行职能相分离。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 2、组织管理理论 代表人物：法约尔， 1916年出版著名的代表作工业管理和一般管 理 。 认为：管理理论可以普遍适用于任何组织。是第一个概括和阐述一 般管理原理的管理学家，其主要理论贡献在于对管理原则和管理职能的

13、概括和划分方面。被称为“ 通用（一般）管理学之父” 。 二、行为科学管理理论 1、代表人物之一：梅奥 梅奥领导的霍桑试验（1924-1932） ：研究劳动条件的变化对工人劳 动生产率的影响。 1933 年出版工业文明中人的问题 ，对试验结果进行总结。主要 得出三大结论： （1）工人是社会人，而不是单纯的“ 经济人 ” ； （2）企业中普遍存在着非正式组织。 （3） 工人的劳动效率很大程度上决定于工人的劳动态度以及他（她） 和周围人的关系。 2、代表人物之二：马斯洛 马斯洛提出著名的需要层次理论： （1）人是有需要的动物。 只有尚未得到满足的需要才会影响人的行 为并起主导性的作用，已经得到满足的

14、需要不会对人产生激励作用； 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） （2）人的需要有层次之分，只有当较低层次的需要得到满足后，较 高层次的需要才会出现并对人起主导性的影响作用； （3）人的需要从低到高依次可分为：生理需要、安全需要、社交需 要、尊重需要、自我实现需要。 其他： 美麦格雷戈，麻省理工学院教授 1957年首先提出著名的X 理论和 Y 理论： X 理论认为：员工天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；以 自我为中心，漠视组织要求；尽量逃避责任，安于现状，缺乏创造性； 不喜欢工作。需要对他们采取强制措施或惩罚方法。 Y 理论认为：员工并非好逸恶劳，而是自

15、觉勤奋，喜欢工作；员工 有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般每个人不 仅能承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数员工都具备正确决 策的能力。建议让员工参与决策，为其提供富有挑战性的工作，并引导 建立良好的群体关系。 三、现代管理理论 1、社会系统学派 2、决策理论学派 3、经验主义学派 4、权变理论学派 5、管理科学学派 6、企业文化学派 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 第二章决策 第一节决策的概念 1、 所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内 有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 或决策是管理者识别并解决

16、问题以及利用机会的过程。 2、决策的原则：是满意而不是最优 怎样理解决策的满意性？ 选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则，而不是最优化原 则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求： a、决策者了解与组织活动有关的全部信息； b、决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并 能据此制定初没有疏漏地行动方案； c、决策者能够准确地计算每个方案在未来地执行结果； 上页条件在现实中是难以具备的，因为： 第一、从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生 或多或少或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况 的所有信息； 第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是

17、有限的，这 种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案； 第三、任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力 和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有 着非常显著的差别，如此行动必有风险性； 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 3、决策的依据：较高质量数量适当的信息。 第二节决策的类型 组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况： 一、长期决策与短期决策 划分依据：决策影响时间 长期决策： 指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策， 又称长期战略决策。 短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期 战

18、术决策。 二、战略决策、战术决策、业务决策 划分依据：决策的重要性 战略决策：最为重要，具有长期性和方向性； 战术决策：又称管理决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用； 业务决策：又称执行性决策。是日常工作中为提高生产效率、工作 效率而作出的决策。 三、程序性决策与非程序性决策 划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循 程序性决策：涉及例行问题。按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。 （一般组织中，约有80% 的决策可以 成为程序性决策） 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等）

19、 非程序性决策：涉及例外问题。为解决不经常重复出现的、非例行 的新问题所进行的决策。 四、个体决策与群体决策 划分依据：决策主体 个体决策的决策者是单个人，群体决策的决策者可以是几个人、一 群人甚至扩大到整个组织的所有成员。 思考：群体决策与个体决策相比具有哪些优缺点？ 参考： 群体决策与个体决策相比的优点有： 1 、可以更大范围地汇总信息；2、拟定更多备选方案； 3、获得更 多认同； 4、更好地沟通； 5、作出更科学的决策。 群体决策与个体决策相比的缺点是： 费时、从众思维、责任不明 五、初始决策与追踪决策 划分依据：决策的起点 初始决策：零起点。是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方 案

20、所进行的初次选择； 追踪决策：非零起点。是指在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。 思考这个问题：追踪决策具有哪些特点？ 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 与初始决策相比，追踪决策具有如下特点： （1） 回溯分析：是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析， 列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。 （2） 非零起点：追踪决策所面临的条件与对象都不是处于初始状态， 而是随着初始决策的实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。 （3）双重优化： 第一重：不仅要优于初始决策 第二重：而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，

21、 选择最优或最满意的决策方案。 六、确定型、风险型与不确定型决策 确定型决策：稳定可控条件下进行的决策； 风险型决策： 随机决策， 方案在未来执行存在数种可能的自然状态， 决策者不知哪种自然状态会发生，但知道共有几种状态及每种状态发生 的概率； 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策。可能的自然状态数量未 知；发生概率未知。 教学内容（讲稿） 备注 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） 第三节决策的特点 理解记忆下列六大特性： 1、目标性 2、可行性 3、选择性 4、满意性（重点理解） 5、过程性（重点理解） 6、动态性 决策的过程性可以从两个方面去考察： 首先，组织决策不是一项决策，

22、而是一系列决策的综合，只有这一 系列的具体决策已经确定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认 为组织的决策已经形成； 其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多 工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、 评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这些诸多步骤才构成了一 项完整的决策，这是一个“全过程”的概念。 第四节决策的过程 1、识别机会或诊断问题 所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。 研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题； （1） 组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对 组织产生何种影响？ 教学内容（讲稿） 备注

23、 （包括：教 学手段、时 间分配、临 时更改等） （2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ （3）针对不平衡的性质， 组织是否有必要改变或调整其活动的方向 与内容？ 2、确定目标 明确决策目标，要注意以下几方面要求： （1）提出目标的最低何理想水平 （2）明确多元目标间的关系 （3）限定目标的正负面效果 （4）保持目标的可操作性 3、拟定备选方案 4、比较和选择方案 评价和比较的主要内容主要有以下几个方面： （1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要 组织付出何种成本； （2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； （3）方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。 在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好 下述几个方面的问题： （1）要统筹兼顾 （2）要注意反对意见 （3）要有决断的魄力 5、选择实施战略 应注意做好： （1）制订相应具体措施，保证方案正确实施；