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1、第 1 页 一位营销总监的辞职信 特征码 HXdIFhybEcWdOUMkUOsS *总： 转眼间，我来公司已三个多月了。 回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足， 但，还有很多的无奈和心酸。 也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成 熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不 长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公 司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更 健康一点，走得更远一点。 这就够了。 革命是为了什么？ 革命的目的是什么？ 第 2 页 从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二 是改良。 那公司招我来的目的是什么
2、呢？从进入公司的第一天开始， 我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都 没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点， 也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以 到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。 终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但 大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公 司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市 场起死回生的区域经理。 洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失 败了； 孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失 败了； 而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪
3、分 第 3 页 田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若 干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。 而我们呢？ 营销总监是做什么的呢？ 虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地 沟通和探讨。 就我个人来看，营销总监无非做三种事。 一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范 销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续 健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那 聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。 二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成 销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开 发，与老板下达
4、的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企 业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背 第 4 页 着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的， 也只是需要这种营销总监。 三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开 路，但它往往是来得快去得也快， “各领风骚三五年，你方唱罢 我登台” 。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌 拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后， 能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关 键。 所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监， 也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公 司邀
5、请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理， 也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得 很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测， 是否真的是这样，我并不知道，也不想知道） ，因为我需要一个 更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之 后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺 理成章，我也就成了一个区域经理。 这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？ 坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更 第 5 页 是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来*作*市场远远比公司直 接招我来做*市场困难得多！ 来自非市场的因素太多
6、太多！ 所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命 本身都弄得都很受伤，很被动。 说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要 的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公 司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以 后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干， 我就干；不能干，就不干。 不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。 我们是盯着目标还是过程？ 因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就 变化莫定。 刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们 需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销 第 6 页 体
7、系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间； 二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急 急地否定了新的制度。 第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得 者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合 期的。 美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升， 反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来， 而科龙一直没变，却几近死了。 第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度 抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们 什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来 不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地
8、控制；从 来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和 处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。 第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有 提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分 析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？ 第 7 页 还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非 市场因素？没有啊！ 第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短 期业绩不可避免的， 我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一 点时间都不给。*分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。 第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须 时刻跟
9、进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别 的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴） ，却让制度的监督 者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却 还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度 考虑） ，会是一个什么结果。 在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的， 也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。 大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。 第 8 页 就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走 路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既 直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果 是又慢又弯曲。 其实，*总，您的心情
10、我完全以理解，您也并没有错。 也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于 我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。 但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新 的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让 人往我脖子上套一样！ 而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。 一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走 访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿， 又让蹲点*区域上海，兼顾*大区；一会儿，又让我就只做* 市场？下一步，又不知道是什么？ 第 9 页 我成什么啦，我？ 短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？ 就是三个月，能做
11、好一件事情，都是不容易的。 于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的 目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程 啦！ 没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都 使不上？ 而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一 第 10 页 件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。 体系的力量在哪里？ 为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为 什么到现在却整体亏损？ 为什么前几年风光的国内保健品企业如此 NB，为什么现在 却生意惨淡？ 为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱 困境从幕后走向前台？ 不是别的，就是体系营销作战的作用。 这些从打一个
12、电话就可知道： *总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职 能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很 多人会说， “这个我不知道” “这个不是我管的” “那个你找*吧” “那个*现在不在” 第 11 页 前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前 段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中 抽到了我们公司。当时，抽查了总部的 800 免费电话和北京的 服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答 复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总 部 800 电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。 当初，我还不相信，于是我自
13、己亲自试了一次，很让人生气。 于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方 面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了， 免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终 于搞定了。 这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说 的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至 做了都不说！） 我想： 如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽 心尽力，还有什么搞不好的呢？ 第 12 页 如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们 还有什么搞不定的呢？ 如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么 难题解决不了的呢？ *总，还是回归到
14、当初您对营销系统的要求：业绩增长 50%，利润提升 50%。 但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？ 如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等 支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比 增长 50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保 证，完成上述业绩绝对没有问题； 相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政 部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都 能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批 又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。 也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大 第 13 页 家都习惯于用这
15、数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每 一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？ 先说我们财务部门： 不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在 *区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小 时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的 报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！ 请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财 务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？ 几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是 我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？ 我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看， 可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的 推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过 了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策 层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是 不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！ 第 14 页 薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！ 共 3 页，当前第 1 页 上一页 下一页