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1、2009 年度人力资源部工作总结年度人力资源部工作总结 综述：2009 年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略 性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘 体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜 人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一) 建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1. 围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型 1) 根据组织战略需求梳理组织架构根据组织战
2、略需求梳理组织架构 随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其 是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头 梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a) 整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自 独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司 由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技 术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的 运营管理。 b) 整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公
3、 司的市场部同时接受总部市场总监和分公司营销总监双重管理，日常管理由分公 司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c) 梳理后的组织架构如下： 董事会 总裁 行政副总裁 营销副总裁研发副总裁 人事行政部 客服部 销售管理部 市场管理部 产品管理部 技术研发部 分公司营销总监 分公司行政总监培训管理部 人事行政部 财务部销售部 市场部 培训部 客服部 2) 规范岗位职责，形成岗位说明书规范岗位职责，形成岗位说明书 在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分 析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能 描述、岗位职
4、责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部 门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳 理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合， 组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现 大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成 了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发 展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3) 构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型构建高层管理岗位及关键岗位的胜
5、任素质模型 管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位 的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时， 素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常 专业的知识和技术，经人力资源部慎重考虑，最终引入专业管理咨询机构“合优咨询” 进行项目实施。经过人力资源部和咨询公司双方的共同努力，历时 3 个月辛苦工作终 于完成了我公司中高层管理岗位和其他关键岗位的胜任素质模型，分别如下： （图略） 4) 需进一步提高的工作需进一步提高的工作 岗位说明书的出台对人力资源部的招聘、绩效、薪酬等工作提供了有力支持。但是建
6、立的胜任素质模型在具体工作中如何使用依然存在问题。如果不能对建立的素质模型 进行有效的量化测量与评估，中高层管理岗位和关键岗位人才的招聘、培养工作都无 法展开。管理咨询公司虽然给出了评价中心方案，但在人才潜力、性格、价值观甚至 基本管理技能上的评估都需要用到专业的测评工具，这是他们不能提供的，还需要找 专业测评公司进行素质模型的“落地实现” ，变成可量化测量的指标。 2. 重新梳理优化招聘体系，提升招聘效率，提高招聘成功率重新梳理优化招聘体系，提升招聘效率，提高招聘成功率 1) 引入先进人才测评技术引入先进人才测评技术 人才测评是近几年在国内得以迅速发展人才评价技术，目前在国外企业的招聘选拔过
7、 程中的使用率超过 70%，在国内也已在中国移动、中国银行、中海油、蒙牛、伊利、 美的、松下、通用等几千家企业得以广泛应用。由于公司每年招聘量大，尤其校园招 聘更是面临万里挑一的极大招聘压力，为提升招聘效率，提升招聘的成功率，人力资 源部尝试在今年的招聘过程中引入先进的人才测评技术。经过多番沟通和比较，我们 最终选择和“北森测评”合作，在今年的招聘工作中接受了其提供的招聘解决方案。 在整个校园招聘过程中，我们在进入学校进行校园宣讲会，收到学生的求职申请后， 会直接组织求职学生进行集中进入人才测评环节，通过对应聘者的性格、兴趣、价值 观等潜在特征，逻辑思维、言语理解、沟通技巧等能力指标的综合评价
8、，进行第一轮 的快速淘汰，有效提升了我们校园招聘的效率。 2) 优化梳理公司招聘流程优化梳理公司招聘流程 引入人才测评技术后，原有的招聘流程被进一步梳理优化。所有应聘者先通过一轮人 才测评，主要完成对岗位“匹配度”和基本潜力的评估。之后再进入建立筛选阶段， 这在很大程度上削减了简历筛选工作的压力。同时，测评结果可以对后续的面试工作 提供非常有用的信息，使面试问题有的放矢，提高了整体招聘的准确度。 表 X. 校招步骤示意 3) 2008 年校园招聘执行年校园招聘执行 今年 10 月 15 号30 号进行了三地 8 所高校进行了招聘工作。总计划通过校园招聘 方式招聘销售、技术等岗位共计 109 人
9、。依据校园宣讲会、简历收集、人才测评、简 历筛选、面试的顺序进行，测评部分采用在线答题，招聘过程较为顺利。 4) 招聘效果评估招聘效果评估 新的招聘体系在校招中的效果是令人满意的，甚至超出了开始的预期指标。具体体现 在如下几个方面： a) 时间成本大幅降低时间成本大幅降低 相比 08 年整个校招的时间缩短了 1/2，这与简历筛选工作的效率提升有很大关系。 校园招聘校园招聘 2008 年年 2009 年年 校招日期 9.119.25，10.1210.25 10.1510.30 总时长 29 天 16 天 表 X.08、09 年校招时间成本对比 校园宣讲会 简历收集 人才测评 简历筛选 结果几轮面
10、试 评价确认人选 第一轮情景 模拟面试 第二轮 结构化面试 b) 人力成本有效削减人力成本有效削减 相比 08 年整个校招工作中投入的人员总数削减了近 1/4。 校园招聘校园招聘 2008 年年 2009 年年 投入总人力 23 人 17 人 表 X. 08、09 年校招人力成本对比 c) 经济成本减少可观经济成本减少可观 相比 08 年整个校招工作中，投入的总费用减少了 7620.33。 校园招聘校园招聘 2008 年年 2009 年年 火车票费用 3202.32 2189.75 飞机票费用 住宿费用 宣传单页 测评技术 3200 总费用 26345.63 18725.30 表 X.08、0
11、9 年校招经济成本对比 d) 面试录取率、转正率令人振奋面试录取率、转正率令人振奋 从面试录取率可以看出，引入测评后面试的效率成倍的提升了。同时，测评结果为后 续的面试工作提供了非常有价值的信息，使后续面试工作更加有的放矢，大大提高了 招聘的准确性。这在转正率中可以看出，提高了 12 个百分点。 部门部门 市场部市场部 产品部产品部 分公司分公司 技术部技术部 销售销售 1 。 。 。 。 。 总计总计 面试面试 录取率录取率 08 年年 8.32% 09 年年 15.6% 转正率转正率 08 年年 74.8% 09 年年 87.0% 表 X.08、09 年校招面试录取率、转正率对比 5) 需
12、进一步提高的工作需进一步提高的工作 新的招聘体系在校招中的作用已经被实践所检验，下一步的关键问题是如何进一步有 效搭建适合中高层管理岗位和关键岗位的招聘体系，这需要有效的将已有胜任素质模 型变得可量化评估，同时这也是进一步明确培训需求的关键。 (二) 完善绩效考核体系，实现与薪酬挂钩和公司战略匹配完善绩效考核体系，实现与薪酬挂钩和公司战略匹配 1. 基于公司战略规划，依据平衡计分卡原理绘制公司战略地图：基于公司战略规划，依据平衡计分卡原理绘制公司战略地图： 平衡计分卡是企业管理过程中应用比较广泛的战略分解工具，09 年在人力资源部的牵 头组织下，形成了有总裁、副总裁以及关键岗位业务骨干组成的
13、10 人战略规划小组， 基于公司 5 年发展战略，重新梳理的公司战略，并依据平衡计分卡“财务、客户、内 部流程、学习/成长”四个层次绘制了公司的战略地图，并完成了公司级关键绩效指标 的设定。 2. 战略指标分解，重新调整梳理绩效考核指标战略指标分解，重新调整梳理绩效考核指标 a) 明确绩效考核责任人，确保明确绩效考核责任人，确保 KPI 指标调整到位指标调整到位 人力资源部牵头，建立由行政副总裁、人事行政总监、营销总裁助理、研发总裁助理、 绩效经理 5 人组成的 KPI 体系项目组。由项目组负责协助、指导各职能体系进行战略 指标逐层分解，并最终完成 KPI 体系考核指标的最终确认。 b) 绩效
14、指标与评定方案的确定绩效指标与评定方案的确定 本着建立以战略为导向的绩效指标，绩效考核项目组会同各业务体系主管逐级分解公 司业绩指标，并通过与各部门主管的反复讨论，将指标具体落实到各部门。各部门主 管根据部门具体情况与员工进行深入沟通，进一步明确各员工指标，最终报专项小组 审核，审核通过在人力资源部备案。 在绩效评估方案经过项目组反复讨论，最终确认如下原则： ? 强制正态分布法：对员工绩效分成优、良、中、差、劣五个等级，每等级分别占 员工总数的 10%、20%、40%、20%和 10% ? 季度考核与年度考核相结合：KPI 评估与考核，以季度为考核周期，每季度考核 一次，同时以季度考核结果为依
15、据，进行年终总评定。 ? 绩效考评结果与薪酬挂钩，普通员工薪酬关联比例为 10%，经理/主管薪酬关联比 例为 15%，总监、副总裁薪酬关联比例为 20%。 c) 多渠道推行绩效管理制度，保证多渠道推行绩效管理制度，保证 KPI 的有效实施的有效实施 为了提升全员对与公司新的绩效管理制度的理解与支持， 人力资源部先后项目启动会、 绩效评估反馈培训、绩效制度公示、绩效管理电子报等多种形式进行 KPI 制度及知识 的宣传推广，同时人力资源部派专人以部门为单位协助各部门主管进行小团体的绩效 制度培训与答疑。 d) 效果评估效果评估 通全公司范围调查发现，72%的员工认为绩效考核更好的帮助他们明确了工作
16、方向与 目标。82%的员工认为，引入绩效考核制度对其工作有较大的激励作用。同时，有 43% 的员工认为绩效考核是公司对其实行进一步把控的手段，其中有 19%的人认为考核结 果不公平，有抵触心理。 (三) 通过员工关系维护，实现个人与企业的共赢通过员工关系维护，实现个人与企业的共赢 1. 依据新劳动法重新规范公司劳动合同依据新劳动法重新规范公司劳动合同 2008 年出台的中华人民共和国劳动合同法对约束了企业用人的规范，保证了企业 与员工双方的利益。虽然在 08 年人力资源部对公司劳动合同进行了简单修改，但 并不完善。今年在中华人民共和国劳动合同法的基础上，我们进一步对原劳动 合同进行完善，其中特
17、别对劳动时间、劳动报酬、社会保险与劳动合同解除方面进 行修订。新劳动合同的出台，进一步体现了公司“以人为本”的用人理念，保证 了公司和员工个人的双向利益。 2009 年公司各部门共离职 35 人， 人力资源部积极进行 配合，给与政策和制度的支持。同时，按照规定流程我部协助完成了工作交接、合同 变更，及对部分员工的离职谈话。在处理的离职员工中，人力资源部对每一个人实施 跟踪调查，听取员工直接主管和周围员工意见，根据劳动合同约定及岗位特点， 合理进行劳动合同的终止，并给予经济上的补偿，保证了离职员工的零上诉率。 2. 用员工手册传递企业文化用员工手册传递企业文化 旧版的员工手册重于强调公司的管理规
18、范，与公司倡导的“以人为本、客户至上、 拼搏创新”的企业文化结合度不高。为了更好的传播企业文化，促进公司战略的实现， 人力资源部借鉴其他企业的成功经验并通过公司内部高层访谈，编写了新版员工手 册 。在新版员工手册中，公司的企业文化有效通过员工管理、薪资待遇、劳动保 护、福利待遇、劳动纪律、员工形象规范、社交礼仪规范、业务行为规范等方面进行 有效传达，使员工真正将公司的理念、价值观融入到自己的日常工作中，为公司与个 人的共同成长提供了有力保证。 3. 用丰富的活动提升公司员工的凝聚力用丰富的活动提升公司员工的凝聚力 丰富的活动是缩短员工之间距离，加深员工之间沟通与了解，提升公司凝聚力的必要手 段
19、。过去的一年中，人力资源部组织了 2 次全公司规模的郊游、1 次全公司规模的拓展 训练和不定期的部门范围活动。在反馈中，员工们普遍反应，“通过几次集体活动，大 家之间的了解加深了，大家之间的关系更加融洽了。”而这正是成功企业普遍具备的特 点。另外，每逢员工生日时，公司以部门为单位为员工举办小型生日派对，让员工更好 的感觉到集体的温暖。对工作表现优秀的员工，公司及时进行肯定和奖励，同时定期组 织经验交流会，分享成功经验。 4. 需进一步提高的工作需进一步提高的工作 新版劳动合同和员工手册的出台，是公司管理制度上的有效完善。但其中仍 存在不足，特别是薪酬福利、奖惩制度上需要进一步优化。这需要引入更
20、加有效的绩 效管理体系，实现绩效与薪酬、奖励挂钩，从而更好的激励员工，促进企业发展。另 外，企业文化的加强与员工凝聚力的提高依然是明年的一项重要工作，这不光需要各 种各样的活动、分享来支持，同时也需要引入一些必要的技术手段，比如搭建企业博 客或员工网络交流平台等。 2010 年度人力资源部工作规划年度人力资源部工作规划 综述：2010 年人力资源部依据公司战略发展需要，将继续推进人才管理与评价体系构建 工作，实现立体化的考核与评价；完善培训管理制度、流程，形成真正基于组织发展需要的培 训体系；加强企业文化建设，提升员工对组织的认同感；具体工作规划如下： (一) 持续完善人才管理与评价体系，实现
21、立体化的考核与评价持续完善人才管理与评价体系，实现立体化的考核与评价 1. 借助专业人才测评公司资源，实现胜任素质模型落地借助专业人才测评公司资源，实现胜任素质模型落地 1) 胜任素质模型与人才测评工具进行素质对接，实现素质项目的量化评估胜任素质模型与人才测评工具进行素质对接，实现素质项目的量化评估 09 年，我们在招聘工作尤其是校园招聘中尝试引入人才测评工具进行辅助的人才评价 与选拔工作，取得了明显效果，无论是招聘效率，还是招聘成功率都有大幅度提升和 改善，因此 2010 年我们将继续加强与原人才测评服务商北森测评的合作，引入其更多 的人才测评工具（如管理人员测评、360 度评估反馈系统等）
22、 ，借助其应用服务团队的 技术力量，与我们 09 年建立的胜任素质模型进行对接，实现公司胜任素质模型的完美 落地，使所有素质变成可以量化的评估指标，不再是原来的一段段文字描述，而是对 应岗位考核的素质清单。 2) 中高层管理岗位和关键岗位集中进行素质评估，确认岗位素质权重中高层管理岗位和关键岗位集中进行素质评估，确认岗位素质权重 岗位胜任素质模型的落地，除了将咨询公司提供的胜任素质的文字描述与人才测评工 具的素质维度进行对接，形成素质清单外，还需要根据岗位的实际情况，确认各岗位 的不同评估素质的权重。人力资源部计划在 3-4 月份借助北森测评的专家团队进行一 次统一的全员素质评估，并就中高层管
23、理岗位和关键岗位通过问卷调查，BEI 访谈等 形式全面了解各岗位的素质情况，并据此最终确认素质评估权重，为日后的岗位评估 和人员选拔提供完善的量化评估指标。 3) 将人才测评、绩效考核和将人才测评、绩效考核和 360 度评估方式相结合，实现人员评价立体化度评估方式相结合，实现人员评价立体化 人力资源部之所以采用这三种方式相结合的立体化考核模式，是因为通过分析发现， 这三种考察方式分别从业绩、能力、潜力三个不同角度，以及外在表现和内在潜能两 个不同的层面对人进行全面评估， 呈献给决策者的将是涵盖各个方面的综合决策参考。 ? 绩效考核以客观数据为主，考核管理人员在目前岗位上的工作绩效情况； ? 3
24、60 度评估以行为层面为主，评价管理人员的管理能力； ? 人才测评以考察潜在特质为主，包括人的能力倾向、性格特征、价值观、管理素 质、领导风格等，例如我们即将引入的北森锐途管理人员测评系统和目前校园招 聘中在使用的北森弈衡招聘选拔系统都是对人的潜在特质的考察与评估。 (二) 完善培训管理制度、流程，形成真正基于组织发展需要的培训体系完善培训管理制度、流程，形成真正基于组织发展需要的培训体系 培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续再做，当从培 训效果大家反馈一般，因此 2010 年我们将对培训体系作重点改革与创新，我们将重 点从如下角度进行调整： 1. 积极拓展培训渠道，
25、丰富培训形式积极拓展培训渠道，丰富培训形式 一直以来，公司非常注重技术岗位技术培训和提升，但对于其他职能体系培训的关注 不够，2010 年将成为公司的全员培训年，尤其是加强管理层培训的投入；从培训形式 讲我们将与专业培训机构合作，购买视频培训资料，采取内部培训+外部培训相结合， 远程/视频培训+现场培训相结合的的方式，丰富培训内容和形式。 2. 丰富培训课程，建立完善的培训支持体系丰富培训课程，建立完善的培训支持体系 经过对公司各业务体系的培训需求的调研和分析，我们初步拟定了公司的培训课程体 系，大体如下： 行 政 管 理 流 程 培 质 量 安 全 流 程 培 人 事 管 理 流 程 培 培
26、训体系框架 管理类培训技术类培训 销售类培训 市 场 开 拓 培 销 售 技 巧 培 优 质 服 务 培 新 员 工 培 训 管理技巧培训技术管理培训 操作技能培训 质 量 管 理 培 设 计 流 程 培 焊 接 技 术 培 装 配 技 术 培 ISO 质量 体系 及流 程培 安 全 管 理 培 项 目 管 理 培 成 本 管 理 培 沟 通 技 巧 培 电 工 技 术 培 其 他 技 术 培 3. 梳理现有培训框架，确认员工培训方向和计划梳理现有培训框架，确认员工培训方向和计划 完善公司的培训体系是提高“员工战略能力”的必要手段。对管理层和关键岗位的培 训始终停留在表面。经过反复的研究与思考
27、，人力资源部最终为明年的培训工作制定 了新的框架，具体如下： 项目项目 实施手段实施手段 1培训需求评估 ? 问卷调查征求主观意见 ? 人才素质测评客观确定需要提升的素质点 2培训对象 ? 在职中层管理人员 ? 储备干部 ? 其他关键岗位人员 3课程内容 ? 管理必修课程人力资源战略管理、企业发展战略的理解、非财务人员 的财务管理等； ? 挂你技能培训课程根据胜任力素质分析来确定培训内容，根据人才测 评结果确定参与培训的对象； ? 课外培训与部门工作相关的其他培训，由部门主管报人力资源部和企 管部审批； ? 导师计划培训对象可申请该计划， ? 由人力资源部为其指定导师，实施为期 3 个月的导师
28、辅导。 ? 关键岗位相关专业培训 4培训效果评估 ? 满意度调查 ? 出勤率 ? 员工自评 ? 上级主管/导师评估 ? 知识性培训采用考试考核 ? 技能型培训采用人才测评评价 5内部培训师培养 ? 实施内部培训师培养计划，设置三级内部培训师制度，经过主管推荐、人 力资源部试讲、内部试讲、考核几个环节后可确定培训师等级，并获得相 应的经济奖励和外部培训机会。 6激励措施 ? 对培训效果突出的员工进行奖励，并记入绩效考核指标（具体实施有待讨 论） 7课外培训金支付 培训申请得到批准后，由员工个人垫付培训款项，完成培训并向公司进行汇报和 资源分享后可获得报销 (三) 加强企业文化建设，提升员工对组织
29、的认同感加强企业文化建设，提升员工对组织的认同感 优秀的文化成为企业基业常青的关键。为有效推动企业发展，必须管好软数据，具体 为发现优势因才适用优秀管理者敬业员工忠实客户可持续发展 实际利润增长股票增值，从而达到“企业的使命通过人实现绩效提升”。因此， 2010 年人力资源部也将重点加强公司企业文化建设，具体工作包括： 1. 依据公司整体战略，重新梳理企业文化（公司愿景、价值观等）依据公司整体战略，重新梳理企业文化（公司愿景、价值观等） 2. 多渠道，多形式宣传推广“以人为本”的企业文化多渠道，多形式宣传推广“以人为本”的企业文化 3. 从用人制度、薪酬制度、培训制度等人才的选用育留多个层面融
30、入以人为本的企 业文化，提升员工的组织认同感。 从用人制度、薪酬制度、培训制度等人才的选用育留多个层面融入以人为本的企 业文化，提升员工的组织认同感。 总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层 面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各 环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围， 提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与 员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在 实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。 人力资源部人力资源部 2009.12.20