1、医院集团开展存在的问题与对策研究 摘要医院集团是整合医疗卫生资源，深化医院改革的重要举措，具有重要的意义，但在其开展中在医院内部管理、运行机制等方面还存在一些问题。本文结合当前医院集团开展现状，提出有利于医院集团开展的建议和对策，以期对医院集团的开展研究提供参考和借鉴。关键词医院；集团化；开展2021中图分类号R197.32文献标识码A文章编号1673-0194202120-00-02当前医院集团进入了良好的平稳开展阶段，不仅满足了广阔人民群众日益增长的医疗卫生需求，实现了现有医疗资源的合理配置，提高了医院总体的综合能力，促进了我国医疗卫生事业的长足开展，但在医院集团的开展过程中，也出现了一些
2、问题和矛盾。1医院集团开展中存在的问题由于医院集团内部成员有各自的组织机构、管理制度和人员机制。因此，医院集团在组建后，容易出现组织结构复杂、职能重复不清、管理职责不明确等一系列问题。局部医院集团的组建是以经营管理权、医疗技术，以及已经形成的品牌为纽带联合起来的，但集团内部各医院之间的产权关系不变，在集团内部也只限于管理、人员和技术的相互输出和输入，内部管理制度的革新也以浅表层的改良，没有进行深层次改革，组织架构较为松散，没有整合集团医院固有的责、权、利的关系，没有以资源重组、现代企业管理为纽带，医院之间没有共同的财产，医院集团的联合有明显的制度缺陷。集团内部管理机制薄弱，组织架构松散，集团成
3、员间思想上、步调上、合作理念上尚不完全统一，配合度不高，表现在上传下达不及时、不积极、对安排工作不配合，影响医院集团的运转和作用的发挥。医院集团内缺乏高素质、具有现代企业管理经验的高水平管理人员，集团成员之间的管理水平也有一定的差距，人员管理不能有效进行配合，相關人员调配不能统一标准。且在开展中，不断扩大的医院集团，也使管理难度大大增加，这些问题如果得不到妥善的、彻底的解决，很有可能成为医院集团开展的硬伤，降低医院集团的整体效能，对医院集团的可持续开展，将会产生很大的阻碍。由于医院集团原先不同医院成员的组织架构、管理制度、组织文化不尽相同，其管理制度、价值观念、组织文化，以及行为准那么各不相同
4、而在一段时间内很难改变，会产生医院集团成员之间、医院集团与成员之间、医院文化和医生行为之间的冲突，集团在较短时间内，难以形成统一的医院文化。因此，集团内部经常会出现组织文化兼容或者冲突的问题，导致集团内部组织松散，缺乏凝聚力。医院集团如果仅仅是不同规模医院间的联合，盲目追求大规模，而不能形成适度有效的规模效益，就不能形成开展规划中的协同效应。医院集团并不是各个医院现有资源的简单叠加，而是要实现集团间资源配置的优势互补，形成专业的分工与协作，到达合理的规模经济效益。医院集团如果通过不经济、不科学的简单组合，单纯扩大规模，难以到达规模经济的效果，因此随着集团规模的扩大，在开展过程中，容易出现规模
5、越大经济效益反而越少的现象。具体表现为经营管理本钱的增加，组织过于庞大、人员过剩，达不到规模经济的效果。不断变大的集团规模也使管理难度加大，很容易降低医院集团的工作效率。这些问题如果得不到妥善解决，对医院集团的可持续开展会产生很大的阻碍。2医院集团开展的建议管理制度不完善是制约医院集团长久开展的重要因素。所以医院集团应遵循科学、标准、精简、高效的原那么，改革落后的领导体制、组织架构和专业设置模式，通过精简组织机构，合并重复业务，减少不必要的人员配置，消除中间层次和条块分割，降低运行本钱，以提高医院工作效率和效劳质量，提高医院集团的核心竞争力。医院集团管理的是在同一地区或者在不同地区、具有不同隶
6、属关系的多个医院的综合联合体。因此，建立完善、高效、科学的管理制度是医院集团今后开展的核心动力。第一，要处理好分权与集权的关系，形成高效的联动决策机制。在进行战略性集中决策的同时，进行适当分权，使各个层级职责明确，充分调动各个层级的工作积极性。第二，形成科学的领导体制和完善的监督机制，健全各项规章制度和监管制度、形成制度运行的良性循环。第三，吸纳具有较高综合素质和管理能力的企业管理人才，进一步提高各医院集团成员的管理水平，缩小医院之间的差距，到达统一标准。医院生存与开展所需的多各种资源，可以通过不同渠道和方法获得，如先进的医疗设备与设施，优秀的医学专业人才，但医院集团强势的组织文化不能进行置换
7、和购置，只能通过自我积累、自我培育和自主创新等长时间的积淀。医院集团的开展过程，实质上是其组织文化的渗透过程。医院集团如果只对各个成员医院进行资金与技术的注入是远远不够的，还必须把文化理念与科学管理引入各个医院，通过组织文化的渗透，使之摆脱以前固有的文化体系，接纳新的组织文化，并使之成为新的组织规那么和行为准那么。要构建医院集团的文化体系，相关人员必须表达以人为本的管理思想和文化理念，着眼于提高广阔医务工作者的内在素质，进行各个医院价值观念的统一。相关人员还要围绕国家的医疗卫生政策和不断变化的市场环境，调整集团开展战略，根据医疗市场的需求准确定位，进行经营理念的整合，制定差异化战略。相关人员还
8、可通过完善、修订医院的各项规章制度、不同层级医务人员手册等措施，形成新的行为准那么，进行制度文化的整合；通过调整医院集团组织架构，制定合理的保障机制和良好的鼓励机制，进行组织机构的整合。2.3医院集团规模合理开展，防止盲目扩张医院集团在不断开展中，要保持规模合理化，就要使医院集团最大程度地到达规模水平，形成规模效益，既不能规模太大，又不能规模太小，要对医院集团所在的地区进行市场调研，进行市场分析和预判，并不断根据市场需求及时调整医院集团的规模。医院集团还可通过对医院现有的医疗效劳群体和潜在的医疗效劳对象，进行科学、客观的分析和调研，了解医疗需求，确定目标市场，进行合理的规模定位。医院集团的组建
9、实质是现有医疗卫生资源的优化重组，重点是技术资源的合理配置。设备、床位等物质资源受医院集团自身供给量的限制，自身不能可再生，但技术资源可再生性强，且能替代其他资源的产出。医院集团资源重组配置，就是依托技术资源对物质资源的替代，集团核心医院的医疗技术不断向着高、精、尖的方向拓展，使医疗技术始终处在优势地位；而输出的医疗技术与管理技术，促使集团内各成员不断提高，技术奉献率提高，实现了医院集团整体的可持续开展。3结语医院集团为医疗卫生事业的开展做出了重大奉献，但人们也应看到，我国各地的经济开展程度和客观环境是有差异的。所以医院集团的开展，必须进行综合考虑，做到因地制宜、张弛有度，以发挥医院集团规模效应为根本出发点，不断完善医院集团的内部管理制度，吸纳高水平的管理人才，建立科学的领导机制和用人机制；构建适合医院集团开展的医院组织文化，不断更新开展观念，对医院集团进行战略开展规划，充分发挥医院集团的集团效应，打造医院集团品牌。我国医院集团目前还处于开展阶段，要在探索的过程中，不断改革创新，总结经验，科学规划，寻找出一条适合我国经济开展的医院集团开展道路。主要参考文献【1】熊季霞，李月.公立医院集团化开展中存在的问题与对策研究J.南京中医药大学学报：社会科学版，20214.建议J.中国卫生事业管理，20211.建议J.中国医院，20219.
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