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1、第 六 讲 组 织,组织工作的重要性,在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。,在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。,不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。,组织的概念,一般意义的组织 由于生理、心理、物质和社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标，就必须合作，从而形成的群体。,管理学定义的组织 静态定义：一个系统形成的体现
2、分工和协作关系的框架，即组织结构。 动态定义：管理的一项职能，进行组织结构设计、再设计（组织变革）、人员配备工作。,共同的利益和目标 共同的价值观和信念 亲密的感情 等等,组织的形成,凝聚协同作用,1、组织的吸引机制,2、组织的追随机制,发起人的号召,高举共同目标的火炬，带领大家前进 揭示潜在的共同利益,3、组织的约束机制,分工 绩效监控 报酬制度 等,共同利益的保障,组织结构的含义和内容,含义 一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系，又叫权责结构。 组织结构的内容 职能结构，即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系。 层次结构，即管理层次的构成，又叫组织的纵向结构。 部
3、门结构，即管理部门的构成，又称组织的横向结构。 职权结构，各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系。,组织结构设计的原则,统一指挥原则 分工协作原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 责权一致原则 稳定性与适应性相结合的原则,斯隆（ASloan）权力平衡术,管理幅度与管理层次,管理幅度：每个管理者直接领导的下属数量。 组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。 管理幅度与管理层次的关系 在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。,组织幅度与组织层级比较图,（最高阶段） 组织层级为7 组织层级为5 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7
4、,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396,幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585,影响管理幅度的因素,管理者的能力 被管理者的能力 主管所处的层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 助手配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 环境的稳定性 一般来说，高层管理者的管理幅度48人，较低层管理人员的管理幅度为815人为宜,扁平结构和锥形结构,扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。 优点： 降低管理费用。 提高下属的自主性和积极性。 有利于上下沟
5、通。 有利于下属成长。 缺点： 上级对下属的控制比较轻松，容易失控。 信息过量，影响信息的及时利用。 要求管理人员具备特殊素质。,锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。 优点： 结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。 缺点： 机构臃肿，管理成本上升。 信息传递速度慢。 下属自主性小。,部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化,组织部门化,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,按职能划分的部门化组织图,供应部 经理,A产
6、品经理,按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,按地域划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,按顾客划分的部门化组织图,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,总经理,按流程划分的部门化组织图,职权的含义及其形式 （1） 职权指由正式程序赋予某一职位的一
7、种权力。职权跟组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 （2）职权分为三种形式： 直线职权指某职位直接指导下属工作的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain of command)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能职权参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,职权划分,总经理,销售部 经 理,副总经理 （主管生产）,分销经
8、理 主管 电器类,广告部 经 理,研发部 经 理,制造部 经 理,质检部 经 理,副总经理 （主管营销）,分销经理 主管 仪器类,产品研发主管,客户研究主管,采购主管,制造主管,运输主管,参谋,职能,直线,直线人员与参谋人员的区别：,直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。 参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。,直线人员与参谋人员的矛盾：,1、年龄、教育等因素引起矛盾 2、对直线领导权威的一种威胁 3、对知识的依赖程度 4、其他因素,解决方法：,1、
9、使直线、参谋活动相互结合 2、加强教育 3、分清各自责任 4、各自要对自己的工作负完全责任,集权与分权,（1）集权：决策权在较高管理层的集中。 优点：政策统一，高效行政 缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情 （2）分权：决策权在较低管理层的分散。 分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权,影响集权与分权的因素,决策的重要性和代价。 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 组织领导人的个性：管理哲学。 下级管理人员的素质和数量。 控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。,组织规模。规模越大，越分权。 组织的成长方式，组织形成的历史。 产品状况。单一产品结构强调集权，多品种结构强调分权。,
10、组织本身因素,管理 因素,判断组织分权程度的标准,（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。 (2)较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 (3)较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。 (4)较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。,Internet,授权,授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。,因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。,授权原则,优点： 使上级从日常事务中解脱出来
11、； 主管不可能承担所有任务，调动下级热情； 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足 不同于分权， 授权可收回。,组织结构的类型,1、直线型结构,优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 适应对象：小型企业、个体工商户。,直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统。,直线型结构举例,2、职能型结构,优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。 缺点： “多头领导”。破坏了命令
12、统一的原则。,职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，向下级发布命令。,职能型结构举例,3、直线职能、参谋型,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,参谋型结构举例,4、事业部制,1事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划
13、分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。,事业部制组织结构,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。,5、矩阵制,矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。,优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。,矩阵制组织结构,6.网络结构,网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。 优点：灵活性和应变能力。 缺点：不利于控制，不利于技术保密。,本讲重点,组织的概念及形成机制。 组织结构的含义与内容。 组织结构设计的原则。 组织层次与管理幅度的关系。 部门化的常见方式。 职权划分。 组织结构的常见类型、主要优缺点、适用范围。,