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1、1,组织执行力,2,目录 一、组织执行力 二、革除五大陋习 （一）讲过了管理是盯出来-（08-13） （二）我不会技能是练出来-（14-18） （三）没办法办法是想出来-（19-22） （四）不可能潜力是逼出来-（23-27） （五）找借口没有任何借口-（28-30） 三、界定主体职责 （一）基层职责-（31-43） （二）中层职责-（44-52） （三）高层职责-（53-60）,3,献给万海的精英们,用先进的企业理论 缔造企业管理的新文明！,用先进的管理思想 缔造企业的核心竞争力！,一、组织执行力,4,光是思考， 不会找到新的行动方式； 要行动， 才能找到新的思考方式！,5,企业成功靠什么？
2、,一是战略：先人一步，看远一步,二是领导与队伍：站高望远，早就队伍,三是士气与机遇：齐心协力，困难变机遇,四是关系与资源：关系，就是资源,五是执行力：一切赢在执行！,6,为什么要提出“执行力”？,根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢？当然就是运气。 研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行力,7,8,二、革除五大陋习,9,1.革除五大陋习之一：讲过了！,店长：你的要求我已经跟他们讲过了 经理：我已经把订单发给供应商了 .,讲过了不等于做过了 做过了不等于做到了 做到了不等于做好了,（一）讲过了管理是盯出来,10,2.讲过了，还要
3、去做，还要去盯,森永公司的故事 森永公司的订单在忙乱中出了问题，遗漏了一紧急订单，这个订单还差4600双鞋子才能完成，但是第二天下午四点就要运到码头装船出货，因为漏了单，所以不能保证按时出货。如果是执行力差的验货员怎么样呢？走路时大摇大摆的，讲话是大声大气的，只是和厂长要求：我给你讲，数量一双都不能少，时间一分都不能拖，我给你讲过了，一定要按照我的要求完成。然后就不会再跟踪这件事情。可是森永的验货员不是这样的，1、主动退了市区的宾馆住到厂里的宿舍来，2、了解到底哪个分厂负责他们的订单，3、找到厂长，盯着缠着厂长一直说好了为止，厂长说“好的”。问题解决了吗？4、继续盯着厂长，厂长想：手上的事情每
4、件都要紧，都要做，算了算了，谁盯着我，我就先做谁。于是将管理人员召集来开会，验货员说我能不能列席旁听呀？他懂得做事的基本套路和法则,会议要形成可执行的决议 决议要落实到自然人 跟进关键环节,11,What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点 how：用什么方法进行； how much：需要多少成本,意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间,5W2H法则,12,管理是盯
5、出来的！ 员工只做你所检查的，不做你所期望的！ 会盯的干部有实效！ 不盯的干部不可靠！,盯是跟进； 盯是确认； 盯是职责； 盯是过程控制； 盯是结果把握。,盯，更是一种职业精神！,盯是什么？,13,制度的落实是盯出来的！ 品质的改进是盯出来的！ 项目的速度是盯出来的！ 贷款的回笼是盯出来的！ 销售的业绩是盯出来的！,14,1.革除五大陋习之二：我不会！,企业的竞争是动态的，为了保持竞争，要不断的推行新的体系，引进新的方法，掌握新的技能，以一句“我不会”就把它拒之门外，让我们丧失竞争力。,护士打吊瓶的故事,职业习惯,“现在我们已经练出来了”熟能生巧，习惯成自然,（二）我不会技能是练出来,15,技
6、能是练出来的！ 学习的内容可分为事理、观点、知识和技能！ 事理需要点拨 观点需要灌输 知识需要传授 技能需要练习 无论操作技能还是管理技能 我们都需要下苦工训练！,操场上面多流汗；战场上面少流血！,16,技能是练出来的！ 刘翔的跨栏是练出来的！ 郭晶晶的跳水是练出来的！ 叶诗文的游泳是练出来的！ 张秉贵抓糖果是练出来的！ 员工的职业习惯是练出来的！,17,张秉贵北京百货大楼营业员，他从1955年11月到百货大楼站柜台，30多年的时间接待顾客近400万人次，没有跟顾客红过一次脸，吵过一次嘴，没有怠慢过任何一个人。 北京百货大楼当时是全国最大的商业中心，客流量大，加之物资相对匮乏，顾客通常要排长队
7、。张秉贵便下决心苦练售货技术和心算法，练就了令人称奇的“一抓准”“一口清”技艺。所谓“一抓准”，就是指张秉贵一把就能抓准分量，顾客要半斤，他一手便能抓出5两；“一口清”则是非常神奇的算账速度。遇到顾客分斤分两买几种甚至一二十种糖果，他也能一边称糖一边用心算计算，经常是顾客要买多少的话音刚落，他就同时报出了应付的钱数。,18,学习的内容可分为： 事实 需要点拨 观点 需要灌输 知识 需要传授 技能 需要练习,从欠缺项目中分离出技能类 项目，继而细分出管理技能 和操作技能，安排相应训练,启示,19,办法是想出来的！ 管理的过程就是 -解决问题的过程 办法总比问题多 人人都有改善的能力 事事都有改善
8、的余地 世界上没有“天大的问题”，只有不够努力造成的失败和遗憾。 我们之所以说事情艰难，往往是我们并没有尽到最大的努力！,1.革除五大陋习之三：没办法！,（三）没办法办法是想出来,20,在IBM公司，所有管理人员的桌上，都摆着一块金属板，上面写着“Think”(思考)。这是IBM的创始人华特森定下的规矩。 有一天，寒风凛冽，阴雨霏霏，华特森一大早就召开了销售会议。会议一直进行到下午，气氛非常沉闷，没人说话，大家也显得焦躁不安。 这时，华特森站起来，在黑板上写了一个大大的“Think”，然后对大家说：“我们缺少的，是对每一个问题进行充分的思考。要记住，我们都是靠思考赚得薪水的。” 从此，“Thi
9、nk”成为了华特森和IBM公司的座右铭。,Think！,21,当时杯中的水倒的很满，水平面已,经高出杯口，王总问：,“大家说这水杯里还能放入大头针,吗？,一只装满水的杯子里面，还能放入大头针吗？,能！,那么在杯中到底能放入多少大头针呢？,居然能放入两盒！,这是水的表面张力在起作用，好比在玻璃上滴一滴水，表面张力，水不会完全摊开，而是向上微突起来，形成一个弧形的表面。水杯中的水也是一样的道理。,why？,22,启示,1.遇到问题迎难而上 2.杜绝拖延，勇敢的走出第一步 3.对待工作用心做，做到最好,工作、事业、人生就像一条路，在路形成初期，定是一片荒凉，无章可循，人人都是该路的发现者和创造者，有
10、的人走上了成功之路，有的人缺碌碌无为。在如今的现实中，其实人人机会均等，关键是你是否能去发现并付诸实际，这一看似不可能，通过实践缺能做到的事情。谁把握了机会，谁就能会比别人更有机会取得成功。,23,潜力是逼出来的！ 未来的竞争将是潜力的竞争 要想发挥潜力就要学会逼 成本下降可以逼出来 产能突破可以逼出来 技术进步可以逼出来 管理革命可以逼出来,1.革除五大陋习之四：不可能！,（四）不可能潜力是逼出来,24,在苹果公司，时常会听到乔布斯说出这样的话：“这款笔记本的大小不能超过一个记事本的大小！”“我希望有一天这个电脑能够被装进牛皮纸里。”“外观应该更加漂亮一些！”尽管设计师对乔布斯的要求满心抱怨
11、，甚至抛出狠话：“这对我们来说，太难了，根本就是幻想！”但乔布斯的回应更狠：“这个世界上一定有能够完成它的人，如果你不想成为那个人，那么，我们也可以找到其他想完成并且有能力完成它的人。”最终的赢家还是乔布斯2008年世界上最薄的笔记本电脑在苹果诞生了，它小巧到可以直接装进牛皮纸里被带走。,与乔布斯亲密工作了6年的托德鲁伦米勒十分熟悉乔布斯的这种管理风格：“乔布斯怒骂你、恐吓你、挑战你的能力，然后将你吓到。他用这种方法逼你创造奇迹。他会问你： 你认为你做得对吗？ ，如果你不够自信，或者缺乏胆量，或者束手无策，那你就失败了。对我而言，这是锻炼自己性格的最好机会。”,25,每一个走进我们团队的人都是
12、带着梦想，如果他/她自己就可以成就梦想中的未来的自己的话，那他/她没有必要追随我们。作为团队的领导者，我们的价值就是帮助我们的队员成就他们的梦想，成就他/她理想中的自己！那么想尽办法挖掘出他/她的潜能就是我们义不容辞的责任。,启示,26,南瓜的力量,研究人员进行了一个很有意思的实验，他们用铁圈将一个小南瓜整个箍住，以观察当南瓜逐渐长大时，对这个铁圈产生的压力有多大。 在实验的第一个月，南瓜承受了五百磅的压力。实验到第二个月时，这个南瓜承受了一千五百磅的压力，并且当它承受到两千磅的压力时，研究人员必须对铁圈加固，以免南瓜将铁圈撑开。最后当研究结束时，整个南瓜承受了超过五千磅的压力！瓜皮破裂后，他
13、们打开南瓜，这时发现它已经无法再食用，因为它其中充满了坚韧牢固的层层纤维，试图想要突破包围它的铁圈。 为了要吸收充分的养分，以便于突破限制它成长的铁圈，它的根部甚至延展超过八万英尺，所有的根往不同的方向全方位的伸展，最后这个南瓜独自接管和控制了整个花园的土壤与资源。,27,您是否也正面对一个以前从未遇到的困难呢？这个困难是否看起来相当的艰巨？能够被您克服吗？您唯一需要的，就是意志坚定地将绑住您的钢圈挣脱。如果您能够很有耐性地集中所有心理上、精神上以及身体上各方面的精力去克服，还有哪些困难能够阻挡您呢？,大多数的人能够承受超过我们所认为的压力 因为你拥有比你想像中大得多的潜能! 只要像小南瓜一样
14、将绑住你的铁圈挣脱,就没有什么困难能够阻挡你!,启示,28,找借口没有任何借口 工作是没有任何借口的 执行是没有任何借口的 失败是没有任何借口的 成功不属于找借口的人 发生在自己身上的叫原因；发生在别人身上的叫借口 为了推卸责任的叫借口；为了解决问题的叫原因,1.革除五大陋习之五：找借口！,敢于负责任才能挑重任 习惯找借口成功没入口,（五）找借口没有任何借口,29,成功不属于找借口的人！ 当遇到上一环节的同事差错所引起的问题，我们首先想到的不是强调别人错了，而应做出行动，以自己的作用把差错降到最低 貌似合理的借口会使人在不知不觉中从优秀变成平凡 就算别人不对，你也要考虑在这个不对的群体中怎么做
15、对才行,30,没有任何借口是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业的凝聚力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。,31,三、界定主体职责,32,服从是指按照上级领导、同事、下属、客户的需求，提供相应服务的能力、水平、态度、知识的一种综合行为。 服从力是依靠自身的知识、技能、素养，按照客户的需求提供服务的思想意识和服从意识。 当代社会更多的是强调执行力，或者领导能力，但是，每
16、个人都是一个优秀的服从者，只有服从，才有执行；只有服从，才有配合；只有服从，才有管理者。 为了坚决执行 有时候需要改变自己的习惯，放弃自己的主张,（一）基层职责,33,服从力,领导绝对不会错 如果发现领导错 一定是我看错 如果我没有看错 一定是因为我的错 才害得领导错 如果真是领导错 只要他不认错 那也是我的错 如果领导不认错 我还是坚持说他错 那是我错上加错 总而言之 领导绝对不会错这句话绝对不会错,下属的 心声,始于服从 终于行动,34,学会服从,真心的服从,习惯性的服从,方法,职业化,态度,路虽近不行不至 事虽小不为不成,35,1.基层执行职责执行与行动,说的多，不如做的多 说的好，不如
17、做的好 雷厉风行的执行 坚持不懈的执行 正确高效的执行,36,沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。 沟通的目的是让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感，即沟通的品质取决于对方的回应。良好的沟通是要说对方想听的，听对方想说的。要想达到这个目的就必须进行有效的编码、解码与反馈。所以，真正的沟通力是100%的责任沟通。,2.基层执行职责协作沟通,高效的沟通有赖于能力协作，否则是各部门各自为政， 谁都没有错，耽误工作就是错。,37,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25% ， 其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组调
18、查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,沟通的重要性,38,管理学中的木桶原理,木桶能装多少水，不仅取决于最矮那一块还取决于之间拼凑是否紧密，还取决于桶底。 路与桥连接的地方经常颠簸，说明一个道理路归路，桥归桥。 很多人说中国企业家打着麻将起来的，顶住上家打，压住下家打，盯住对家打，自己胡不到，大家一块儿死。所以让利不让市场。 这一切，缺乏团队精神，协作意识,39,提高沟通力的要领,准确性 语言准确,完整性 99+1=0,唯一性 唯一性的表达方式,及时性,主动性 信息发生在哪里，主动及时传播的责任人就在哪里,确认,40,（1）沟通力提升第一层面技术面,
19、管理是盯出来的，技能是练出来的,表达标准要统一下来，制定标准化，唯一性的表达方式来练习,41,（2）沟通力提升第二层面制度面,内部沟通和外部沟通控制程序,什么信息属于什么性质 什么信息由谁负责 在什么时间，以什么方式来传递到谁那里 用什么手续来反馈,42,（3）沟通力提升第三层面态度面,依据于合作性与果断性可把沟通的态度分为以下五大类： 1、强迫性。很果断，缺少合作精神，如部分的上级对下级的沟通、父母对小孩之间的沟通。不容易达成共同协议。 2、合作性。真正沟通的态度，即敢于承担责任，又积极的合作。这样的沟通较为容易得到反馈、达到的共同的协议。 3、回避性。即不果断的下决定，也不与你有合作的态度
20、。 4、折衷性。果敢性有一些，合作性也一些，通称为圆滑 5、迁就性。不果断的下决定，但非常非常的合作。你说什么，他就说行、好的、同意。实际沟通过程中下级对上级的沟通，下级更多的表现出迁就态度。这样的沟通，失去了沟通的意义，无法得到真正反馈。,43,作为执行者应该：,1.树立坚决执行马上行动的理念 2.充分体谅领导的苦衷 3.准确理解领导的意图 4.化领导的原则为执行的细则 5.及时向领导汇报 6.对错误指令先建议后执行再过程反馈,执行者应该做到的，需要管理者告知,44,服从力,行动力,配置力,计划力,沟通力,激励力,教导力,监控力,纠防力,应变力,1.中层执行职责十项能力,（二）中层职责,45
21、,2.中层执行职责计划力,计划力（管理四大职责：计划 组织 领导 控制） 服从是执行的前提 计划是执行的开端 行动是执行的最终落脚点 中国大量的企业，大量的中层干部都是从非管理岗转型过来做管理的，工人当的好的变成了班长，班长做的好的变成了主任，原来是会计的，现在变成了财务部长,多少人在管理岗位，做着员工的工作。多少人当做主管，做着员工的事情。,管理干部要迅速完成管理职业化的转型,企业管理问题可以分为两类，一是可以定量化，一是不可定量化的,能定量的必须定量化，不可定量化的只好定性化，能定量化的要讲究管理技术，定性化的要讲究管理技术,46,计划：广义理解：是确立目标，确定实现目标的行动方案。（调查
22、，预测，设置目标，制定计划，贯彻 落实，监督，检查，履行职责） 压缩版本：计划=目标+措施,计划力基本思维： 1、顾此失彼到顾此及彼 2、不谋全局不足以谋一域 3、两利相权取其重，两害相权择其轻,PDCA的管理要求 计划（P，PLAN） 执行（D，DO） 检查（C，CHECK） 修正（A，ACTION）,47,具体执行,把全天要做的事记录下来，然后分类 1、今天必须做的事 2、今天应该做的事 3、今天可以做的事,重要,A既紧急又重要 （客户投诉、 即将到期的任务 、财务危机等）,B重要但不紧急 （如建立人际关系、 人员培训、制定防范 措施等）,C紧急但不重要 （如电话铃声、 不速之客、 部门会
23、议等）,D不紧急不重要 （如上网、闲谈、 博客等）,紧急,把每周的工作罗列出来 1、又紧急又重要 2、不紧急但重要 3、紧急不重要的 4、不紧急不重要的,48,3.中层执行职责配置力,遵循原则： 一是最少原则 二是舒适原则 事情一忙就说加人，工作一多就说加人。,合适的人放在合适的位置 合理的配置不仅能够减少成本问题还能减少冲突问题,苛希纳定律：实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但不会减少，反而会随之增加，而工作成本就要成倍增加。 如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；,49,4.中层执行职责纠防力,纠正重复性错误。提高自己的纠防力，有的人拿着工资重复去解
24、决那些本来不应该重复发生的问题。 纠正：指出现差错以后予以弥补矫正。 案例：仓库把酱油发成醋，下次呢？下下次呢？ 怎么纠防？ 1，验证差错的真实性和严重性。 2，原因分析根据严重性进行归口问题。 3,以下原因先纠正 A，错误在继续进行，B，重大紧急的对外事项 C，权衡利弊得失，认为先纠正有利的就先纠正。,原因分析,纠正,50,有一台设备，本来不该漏油，今天下班时，突然发现地下漏了一摊的油。 第一种人，把地上的油扫掉，走了，第二天上班时，地上又漏了一摊的油，于是他又把油扫掉，又走了，这种人公司应该把他扫走，这种人就是在做纠正; 第二种人，他就知道分析原因，为什么会漏呢？原来这设备拼凑的地方有间隙
25、，这条间隙的裂缝越来越大，所以漏油，他不仅仅把地上的油扫掉，还把间隙调小，油就不漏了，但是分析问题的原因深度还没够，这种人能做员工或班长。 第三种人，他就分析出了原因，因为这台机用的润滑油性能不好，所以导致磨损，磨损后间隙就越来越大，因此，他不仅仅把地上的油扫掉，而且把间隙调小，还想办法把润滑效果好的油换上去，这种人能做主管或经理， 第四种人，他在想，为什么现在用的油润滑性能不好？为什么以前没这种现象？最后分析根本原因在董事长要求节约成本的策略，但是今年内的油价不断的涨价，所以买的润滑油是比较差的，所以就产生磨损，所以就漏油，于是这个人就带着方案去找董事长，按类别节约成本。这种人能做副总经理。
26、,案例,51,启示,向上司请示工作，不要带着问题去请示， 而要带着方案去请示。,向上司汇报工作，不要评论性的汇报， 而要陈述性的汇报会。,企业差错绝大部分都是重复性的错误。 管理人员要养成一种关联延伸的思维。,52,作为管理者应该：,1.设定目标分派任务时要适合实际执行能力 2.公布制度后要确认其理解程度与实施办法 3.为执行者创造条件，配置资源 4.加强执行过程中的检查与纠偏 5.给执行者的协调与支持 6.总结、表彰、复制执行的经验成果,53,1.高层管理人员的决策力,（三）高层职责,（1）决策力就是适时做出重大决定的能力。 决策虽有大小，但都关系重大，不可不慎。 “运筹帷幄、决胜千里”，说
27、明决策正确乃成事之始； “一招不慎、满盘皆输”，说明决策失误即败事之趋。,（2）西方决策理论学派的代表人物赫伯特西蒙认为： 管理就是决策，决策是管理的核心。 它对企业决策者的能力要求是快速判断、快速反应、 快速决策、快速行动及快速修正。,54,（3）决策准确度的提高，要看四件事： 决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？ 信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
28、 决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。 决策的校准。科学的校准有三个步骤：权限控制、议会控制、实践验证。,55,2.高层管理人员的整合配置力,企业资源潜力=企业资源数量企业资源质量,企业竞争力=企业资源潜力企业资源配置力,一方面，在企业竞争力及其形成过程中，企业资源潜力和企业资源配置力二者缺一不可：企业若缺乏一定数量与质量的资源，则企业资源配置力就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈； 反之，企业资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，若缺乏足够的资源配置力的激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实
29、的竞争力。,作为企业战略决策制订者，企业高层管理人员对企业发展起着重要的作用。所以，高层管理人员要通过对企业内外资源的整合来提高企业业绩，增强企业竞争力。,56,3.企业文化的塑造,（1）企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。,（2）万海文化是所有万海成员共享并传承给新员工的企业精神（价值观、愿景、使命）及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则,“万海文化的具体体现”： 没有和谐的企业文化，很难营造出企业成长的环境 没有持续的企业成长，
30、很难有不断创新的企业文化。,57,建设良性的执行文化 营造良好的执行环境,文化解决思想问题，没有思想的高度，就没有行动的高度， 文化解决事业的长远问题，没有文化的高度，就没有事业的高度,58,大凡优秀的团队都是有着良性文化的团队，大凡英明的领导都是善于文化管理的领导。 决策是否英明看高层，执行是否到位看中层，高层领导还要建设执行文化，创造执行环境。中层干部需要具备服从力、计划力、配置力、沟通力、激励力、监控力、应变力和行动力。一个强有力的执行力组织，需要一个强有力的领袖角色，作为企业的领袖，需要建立核心团队，加强中层团队。在团队中树立威望，塑造领袖角色，科学决策、权力运用、魅力塑造、情商发挥。,59,管理不在于知，而在于行 想的多不如做的多，想的到不如做的到,战略已经制定 行业已经选定 制度已经规定 目标已经设定 重要的使命是：,坚决执行 马上行动！,60,认同文化,统一观念,明确目标,细化方案,强化执行,严格考核,执行力的六条法则,61,感谢聆听！,