管理者怎样改善沟通.pdf

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1、管理者怎样改善沟通 沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。 那么沟通管理技巧有哪些方面?下面爱汇网整理了沟通管理技巧，供你阅读参考。 管理者改善沟通的办法一、 沟通的重要作用沟通对公司、 对个人尤其是各级管理人员的工 作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法，管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通解决 或改善。 作为管理者来说，什么能力是最重要的呢?很多管理学家和大公司的负责人不约而同的给 出了一个相同的答案：沟通能力。 作为一个合格的主管，沟通能力应占到80% ，而其他能力只占20% ，而没有经过有关培训 和训练的主管，普遍的缺乏沟通的意识和能力。 因此各级主管需

2、发现并重视沟通的重要作用，将培养自己的沟通意识和提高沟通技能上升 到战略高度来加强，我们才能够进步得更快，企业才能够发展的更顺畅更高效。 对公司来说，有效沟通至少可以获得以下三种显著效果：1、收集到有益的建议和智慧。 通过沟通， 可以从其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同层次的想法和建 议，为自己思考问题和做出决策提供更多的参考和依据，为各级主管制订制度、措施、方法的 正确性提供保证。 可能职工的一个小小的建议，就能带来成本的大幅度降低或效益的提高。 2、发现和解决公司内部问题，改进和提升企业绩效。 通过沟通可以更充分的发现公司内部存在的问题和解决问题的方案，只有不断的发现问题 和

3、解决问题，公司的管理水平才会不断的提高，公司或部门的绩效才会不断提升。 3、提升和改进公司内各部门的合作。 通过沟通，可以促进各部门之间、上级和下级之间、员工之间的相互了解，只有充分的了 解才能实现相互的理解，只有深刻的理解才能实现良好的协作。 沟通对各级主管工作的重要作用体现在以下5 个方面：1、得到他人或下属的支持和信赖。 沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是发挥员工参与公司管理的过程，通过沟通可以 使自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高执行的效率和成功的几率。 2、提高个人在公司或部门内外的影响力。 沟通的过程就是相互影响的过程，通过沟通，使自己的思想和主张得到他人的广泛

4、认同， 自己的影响力必将得到提升。 3、获得良好的工作氛围和健康的人际关系。 通过沟通，可以化解矛盾、消除隔阂，增进相互的了解和理解，获得良好的工作氛围和和 - 谐的人际关系。 4、使自己成为受欢迎的管理者。 通过倾听员工的心声可以了解员工的感受，制定出符合员工期望和切合实际的制度和措 施，使管理者和被管理者之间的协作达到最佳效果，当然使管理者成为受欢迎的领导者。 5、充分激励下属的积极性。 沟通的一个重要方面就是倾听员工的心声，了解员工的看法和感受， 这本身就是体现对员 工的尊重，能充分表明管理者对员工的建议、态度和看法的重视，如果在决策中能采用或考虑 到员工的建议，对员工更是一种很好的肯定

5、和激励。 二、企业忽视沟通的后果如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟 通文化的话，那么这个企业长期下去就会形成一种无所谓的企业文化。 这种无所谓文化主要表现在员工对什么都无所谓，有什么问题或看法， 既不想方设法去解 决问题，也不主动去找领导沟通寻求解决方法，而是抱着事不关己、高高挂起的态度，任由问 题存在或发展 ; 管理者也对什么都无所谓，不仔细去观察和了解，不去主动地发现问题和解决 问题，或对出现的问题推委拖延，导致问题越来越严重，直到付出沉重的代价。 在无所谓文化中， 员工更注重行动而不是结果， 管理者更注重布置任务而不是发现解决问 题，工作缺乏主动性，结果当然就难以预

6、料。 长此以往，员工没有进取心，工作上缺乏激-情和积极性，工作效率必然无法得到提高。 同时缺乏沟通还将导致员工之间、管理者与员工之间人际关系冷漠，相互协作意识淡薄， 企业将会成为一盘散沙。 三、沟通的时机选择当工作中出现下列情况，直接主管一定要与所属员工进行沟通，沟通 的内容也基本围绕特定范围展开：1、阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通。 ( 这是最重要的一种沟通形式，也是最必须的，具体内容在下面单独阐述。 )2、员工工作职责、内容发生变化。 这种情况下，需要向员工解释具体哪些内容发生了变化，变化的原因是什么，这种变化对 公司有什么好处，同时征求员工对这种变化的看法，最后要对变化后的工作职责、内

7、容进行重 新确认。 3、员工工作中出现重大问题或某个具体工作目标未完成。 这种情况下，管理者肯定要与员工沟通，但要注意沟通时的语气， 要本着帮助其发现原因 或认识到错误本质的目标，不要一味的指责和批评，要注意了解出现问题的原因到底是什么， 同时要向员工表明沟通的目标是解决问题和帮助其在工作上有所提高，而不是为了追究责任， 希望其能坦陈分析原因。 4、员工表现出现明显变化，如表现异常优异或非常差。 对表现优异的， 要对表现突出的方面及时提出表扬，并可适当了解和分析其出现变化的原 因，以加强和延续其良好势头。 对表现非常差的，要向其指明表现不佳的现象，询问其遇到什么问题， 帮助其找出原因和 制订改

8、进措施，并在日常工作中不断给予指导和帮助。 5、员工工资、福利或其他利益发生重大变化。 要说明变化的原因，不管是增加还是减少，都要解释公司这么做的依据。 尤其是减少时，更要阐述清楚公司对调整的慎重态度，并表明什么时间会再次做出调整， 调整的依据是什么。 6、员工提出合理化建议或看法。 现在很多公司都设立了合理化建议奖，这体现了公司对员工提出合理化建议的重视和希 望，要求各级主管要按公司要求，对员工提出合理化建议要重视和鼓励，而沟通就是体现鼓励 和重视的重要手段。 如建议被采纳，应及时告诉员工并进行奖励，明确指出建议对公司发展的帮助，对员工提 出这么好的建议表示感谢。 如未采纳， 也应告知未采纳

9、的原因， 表明公司和主管本人对其建议的重视，肯定其对公司 工作的关心和支持，希望其继续提出合理化建议。 7、员工之间出现矛盾或冲突时。 要了解和分析出现矛盾的原因，进行调解，主要从双方的出发点、对方的优点、对工作的 影响、矛盾的无足轻重等与双方分别进行沟通。 涉及其他部门人员时，可以请其他部门主管帮助一起做工作。 8、员工对自己有误会时。 作为一名合格的主管，首先要检点自己，看自身工作有无不妥或错误，如有则列出改进方 案或措施，向员工道歉并说明自己改进的决心和措施，希望其能谅解。 如因员工理解有误，需主动向员工解释理解有误的地方，帮助其重新认识，切忌指责员工 或采取不理不睬的态度，任由误会不断

10、加深。 9、新员工到岗、员工离开公司时。 新员工到岗， 直接主管要与其确定工作职责和工作内容，明确工作要求和个人对他的殷切 希望。 通过沟通，对个人情况进行了解，帮助其制订学习和培训计划，使其尽快融入团队。 员工辞职时，也要进行充分沟通，对其为公司所做贡献表示感谢，了解其辞职的真实原因 和对公司的看法，便于今后更好的改进工作。 对辞退的员工也要充分肯定其对公司的贡献，解释辞退的理由，并表明自己本人的态度， 提供个人的建议，询问其对公司的看法。 10、公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时。 这种情况一般采取正式公布或会议发布的形式向员工作出说明，但一些不便于大面积发布 的，可采用私下

11、沟通的形式通报。 11、员工生病或家庭发生重大变故时。 作为主管和同事，应关心员工的生活，了解和体谅其生活中的困难，并提供力所能及的帮 助，培养相互之间的感情，而不是单纯的工作上的关系。 一般来说，出现以上情况，各级主管应意识到，需要立即与员工进行沟通了。 而在其他时刻，主管可以随时与员工进行沟通，内容和形式可以灵活掌握， 只要注意采取 适当的方式和方法即可。 四、沟通的内容上面列出的11项沟通时机出现时， 主管需就相应的内容与员工进行沟通。 除了为上述特定的内容而开展的沟通以外，各级主管还可以在以下7 个方面与所属员工随 时开展有效的沟通： 1、公司或部门阶段性工作重点和方向。 在向员工通报

12、公司或部门工作重点和方向时，可以请员工就此分析自己该如何配合工作， 具体方案如何，实施过程中可能会遇到哪些困难，需要提供哪些帮助等。 2、公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表 扬和广泛认可等。 3、公司、部门或个人表现优异的具体方面。 尤其是员工个人在工作中的闪光点，作为管理者一定要能发现并明确的提出表扬，可以是 一个很细小的方面， 只要我们善于发现， 每位员工都有很多的优点我们没发现或没充分发挥出 来。 4、所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。 有些工作可能做得也不错，但不是尽善尽美，可能有其他人做得更好，作为主管，可以就 此引导员工进一步努

13、力达到更好，或和员工一起探讨改进的方向和改进方案的可行性。 5、明确对下属工作上的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性。 主管要经常和员工交流，表达你对他工作的认可和欣赏，你期望他怎么样工作。 在日常工作中， 注意发现员工工作和公司整体工作尤其是阶段性工作重点的切合点，说明 其工作完成效果对公司整体工作完成的影响和重要程度，以加强员工对本职工作的重视和热 爱，提升其使命感。 6、对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。 员工在工作上可能存在不完美之处，作为主管的你，应该给员工多提些建议，可以在工作 方法、思路上给予提醒，将自己遇到类似问题时是怎么处理的告诉员工作为参考。 7、对公司其他

14、部门在工作过程中存在的问题和改进的建议。 作为发现问题和了解与其他部门协作关系的一个方法，可以及时发现内部协作环节的问 题。 但这要求主管要掌握一个原则，只针对具体事实进行沟通， 可以就自己知道的内容向员工 作出解释，以消除误会和隔阂，但不要进行盲目归纳和总结，更不能脱离事实妄加评论。 通过沟通可以了解公司内部协作状况，为提升协作效率奠定基础，又可以避免流言蜚语、 小道消息的传播。 沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少 应包括以下 6 个方面： 1、阶段工作目标、任务完成情况。 应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可

15、以就 岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。 这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。 2、完成工作过程中的优良表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加 以证明。 这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和 奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。 要做到这一点， 主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事 情(哪怕再小的事情 ) 员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。 但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。 其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为

16、依据，态度要明确。 3、指出需要改进的地方。 应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。 请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。 4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。 对正面的反馈， 一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示 感谢。 对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况( 事实严重程度、 员工个性特点等 ) 确定是否需要说明反馈部门或人员。 询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通 报解决方案等。 5、帮助下属对需改进方面制订改进措施和

17、行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的 支持提供指导和帮助。 6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。 要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划， 让员工对完成的 目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。 五、沟通的原则沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、 加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。 1、要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。 这一条也是我们反复讲的，作为主管，尊重和欣赏自己的员工， 发现员工的优点并进行表 扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈

18、激励就是发奖金和考 核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。 再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记 住表扬永远比批评的激励效果更好。 只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。 2、沟通应是双向的。 沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲， 大家都真诚的说出自己心中的想 法，这样才能真正的发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。 如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。 3、要注意积极倾听对方。 光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的

19、沟通打下基础。 4、维护对方的尊严。 沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行 为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。 5、沟通方式是灵活多变的。 沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级 主管根据不同员工的特点、沟通内容的不同而不断调整。 6、要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。 每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不 要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从 其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的

20、理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟 通才会进行的更加顺利和有效。 7、有隔阂时要主动改善关系。 在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。 作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。 六、沟通的两个重点：听、说。 很多时候，一提起沟通， 我们第一反应就是说什么， 如何说服对方， 其实沟通的基础是听， 只有听清、听懂对方的话， 才能理解对方的意思， 只有充分的理解对方， 才能获得对方的理解。 事实上说话时， 我们还注意运用一些技巧，如当众表扬背后批评、注意说话的语气和时机 等，但在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。

21、通常情况下良好的倾听需注意以下4 个原则： 1、尊重别人的讲话。 你尊重别人的同时，你并不会失去什么，反而会赢得尊重。 你不尊重别人，当然也不能赢得别人的尊重。 尊重别人的讲话需注意以下3 个方面：保持目光的接触(要正对着讲话者、不时进行目光 的交流 ); 不随意打断对方的谈话 (在对方没讲完之前不要急于发表意见); 集中注意力听，不做 不相关的事情 ( 如玩弄笔或纸、频繁的做动作) 。 2、换位思考。 不光是沟通过程中，在考虑任何涉及到人的问题时，都要注意换位思考，这也是我们反复 强调的一点。 因为倾听不只是听谈话的表面内容，还需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去 看待问题，考虑他所

22、要表达的观点是什么?说话者需要的是什么 ?他想要解决什么问题或达到什 么目标 ?你必须换位思考，从对方的角度去考虑问题，才能真正理解别人说话的真正含义。 3、激励。 在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣， 尽量使其将真实 的观点表达出来。 丰富的面部表情、热情的态度、 积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其 讲话的兴趣，而不是机械式的点头或不理不睬。 4、对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。 即使有不同意见，也要委婉的提出请对方思考。 分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重考虑，同时请对方再考虑，努力达成 共识，而不要将自身观点强加给员

23、工。 良好的倾听，可以获得大量有益的信息，可以更好的理解对方，可以赢得信赖和支持。 在听清、听懂对方的基础上，在表达自己意见的时候，要注意避免以下6 个错误做法： 1、 不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解 为指责和抱怨，而指责和抱怨从来不会有什么好的效果。 2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播，否则很容易被理解 为传播流言蜚语。 对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方 的尊严，一般不会引起大的反感。 正相反，强烈的反感往往来源于某些主管不负责任的将员工不足之处随意向无关人员传 播。

24、3、控制自己评判他人的倾向。 我们都有一种评判他人的倾向， 从小看电影或电视时， 我们一般都会问某人是好人或坏人， 而当时的电视剧基本上也将人分为好人或坏人。 但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是罪大恶极的罪犯， 在某些时候的 表现可能也非常优秀，更何况我们普通人呢。 因此在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确的评价一个人，而 一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。 4、无论是明确的还是含糊不清的，都要注意“因为这个字眼，其后面的内容可能就是一 个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。 在出现问题时

25、， 我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为来给自己辩 解。 作为主管，我们更需要作出表率。 5、不要威胁或给别人下最后通牒。 既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，如“你怎么 “你再完不成， 就将等字眼和语气，而多使用如“我们“我们一起“好不好等字眼，将 会取得更好的效果。 浅谈管理者沟通风格诊断和改善沟通作为重要的管理素质之一，已引起越来越多企业家的 重视。 沟通风格是组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格，体现了管理者人际关系的基 本结构与面貌。 它不仅与组织的凝聚力、 生产效率密切相关， 而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水 平。 沟通

26、及沟通风格不良，是目前许多管理者面临的一个主要问题。 如何诊断和改善沟通风格，本文拟围绕这一问题展开讨论。 1 沟通风格的心理诊断1.1 乔哈瑞理论深刻理解乔哈瑞理论是诊断沟通风格的基本前提。 美国心理学家 JoeLufthe 和 HarryIngam 从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究， 并根据“自己知道自己不知和“他人知道他人不知这两个维度，将人际沟通划分为四 个区，即开放区、盲目区、隐秘区和封闭区，人们将此理论也称为“乔哈瑞视窗。 在人际沟通中，个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即“开放 区; 个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害

27、他人的行为习惯 等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，即“盲目区; 个人的价值观、隐私等内容， 常常只有当事者清楚而他人则无从知晓，即“隐秘区; 个体与他人都尚未认识或了解的信息为 “封闭区。 上述窗格类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。 当初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往给人留 下虚假的印象。 为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区， 同时缩小盲目区和 隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。 基于有效沟通的良好愿望，人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。 自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个

28、人情感的过程，用以减少隐秘区; 反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程，来自他人的反馈信息有可能缩小盲目 区; 反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。 1.2 沟通风格继乔哈瑞理论之后，许多西方应用心理学家又对沟通风格进行了大量研究， 如 JayHall提出了“人际风格与管理影响学说，RobertE.Lefton提出了“管理者行为评价模 型。 我们在总结乔哈瑞理论和J.Hall等人研究成果的基础上结合合中国国情认为可将管理者 的沟通活动分为如下四种典型风格，但大多数人都兼有两种以上的沟通风格。 1.2.1 封闭型这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，也很少运用反馈，好似一只

29、 与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。 焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理，他们经常担心失去工作或职位，并认为维持 现状是唯一安全的策略。 这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间; 他们疏于进行 上下沟通，员工既得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。 因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。 1.2.2 隐秘型这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息， 却很少披露自我。 猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。 在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。 这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但这并不等于他们忘记了

30、过去的问题，何人 提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。 隐秘型管理者也渴望社会认同，为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。 他们认为保持团体的表面和-谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，他们甚至不惜大 事化小。 在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论缺点。 1.2.3 盲目型这类管理者更多地进行自我披露， 而忽视了反馈的运用， 其管理行为具有“独 断色彩，过分自信是他们的典型心理。 这类人自信是行家里手，热衷于披露自我信息，如时时发布“某项工作该如何做，“某问 题该如何处理等指示; 他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是“无能或 “笨拙的代名词。 他们更多地看到员工

31、的缺点，忽视其优点和潜力。 对盲目型管理者，员工心怀不满，很自己视为组织的一员，生产率下降。 如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状、或者隐 瞒重要信息来报复管理者。 1.2.4 开放型这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信 的开放气氛。 他们敏于体察员工需要， 鼓励员工积极参与组织事务， 因此这种沟通风格不仅创造了健康 融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作绩效。 2 沟通风格策略的有效功能从上述分析不难发现，反馈与自我披露是形成管理者沟通风格 的两大维度，如果对二者功能使用不当，则可能形成消极或不健康的沟通风格，如封闭型、盲 目型或

32、隐秘型 ; 若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能，二者则可能成为改善不良沟通 行为、培养积极沟通风格的有效策略。 那么，反馈与自我披露策略的具体功能如何?这无疑是一个亟待认识和准确把握的理论问 题，是进一步掌握改善沟通风格技术的必要前提。 2.1 反馈功能反馈作为一种动态的信息应答过程，包括如下三个重要功能：第一，有助于 提高沟通的准确性，减少出现误差的机率。 反馈可以检查出个体理解信息的偏差，确保信息传递的准确性。 人不可能在某一时间内接受所有感知到的信息，所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态 度进行主动的选择，这便是选择性知觉。 在复杂的人际沟通中，选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领

33、会与自己相关的事物，所 以“信息失真现象在所难免; 第二，通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛。 在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的反馈，在鼓励士气、 构建信任与团结的气氛方 面，起着关键性作用。 IBM公司为了获取和倾听员工的反馈，每年投入大量资金来编制调查表，把调查结果作为 评价管理者业绩的依据。 更重要的是，公司一旦发现问题，便立刻派出调查小组，前去解决问题。 由于员工知道公司调查后会采取措施，因而能认真对待调查工作。 整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程，不仅增强了员工对上司的信任，而且有 助于创造出和睦的集体气氛。 第三，积极反馈具有不容低估的强化作用。 从行为主

34、义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为具有强化、巩固和塑造作用，而消极 反馈则可能对良好行为起到弱化、减退和破坏作用。 2.2自我披露功能传统观念认为，管理者披露自我信息，则容易丧失权威性，何况在充 满竞争的商界里，与他人分享感受和思想，即自我披露的难度要远远大于反馈。 但现代组织行为学认为， 在一个健康的组织或高绩效的团队里，管理者和员工不仅要分享 工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验，其原因在于，自我披露具有如下重要功能：第 一，有助于提高组织生产率和员工绩效。 为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。 提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的

35、关系，而自我披露是构建健康的 人际关系的有效手段。 此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。 员工的基本信息需要包括，首先是大量的个人信息和工作信息，其次是组织决策信息; 第 二，有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。 管理者与员工间的信息披露， 使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界，增强了心理相 容性，提高了情感密度，这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道，而且强化了员工对组织目标的 理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。 2.3 反馈与自我披露的复合功能在信息沟通过程中，反馈与自我披露的交互使用，可产生 一种深层的复合功能。 这种功能有助于培养积极的自我概念。 周围每

36、个人都是自我的“镜像反应，个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。 拥有积极自我概念的人其自我评价具有如下特征：较少谈论自己的成就， 更乐意谈论别人 的成就 ; 既能从容地接受批评，也能谦虚地接纳表扬; 在工作成就上，具有辩证的归因观，既能 把成就归于个人，也能归于周围环境; 能以平等宽容的态度与人相处，避免对人抱有成见或用 居高临下的口气说话 ; 能坦言“我不知道或“我错了等等。 如果一个人很少给周围同事披露个人信息，就不能从别人那里获得反馈信息，也就很难有 机会了解他人对自己的评价和反应。 那么，自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。 这种主观假定或片面感知具

37、有很大的危险性，容易使个体形成消极的自我概念。 拥有消极自我概念的人具有如下特征：不能从容地接受赞扬，常贬抑自己的优点; 对他人 的批评采取防御性态度，经常为自己的缺点开脱责任或寻找依据; 在完成工作方面，更多地考 虑个人的荣辱得失而非工作本身; 对他人的工作成就和荣誉， 采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度， 很少主动赞扬他人等等。 3 改善沟通风格的技术如何改善消极的沟通风格，培养积极健康的沟通风格， 一直是广大 研究者和管理者共同关注的问题。 反馈与自我披露是两种改善沟通风格的重要策略，从具体方法和技术层次而言， 这二者又 是改善沟通风格的有效技术。 但如何进行有效的反馈与自我披露呢 ? 就反馈

38、而言，应注意从以下几个方面进行：第一， 反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即“对事不对人; 第二，反馈方式应属描述 性而非评价性，描述性反映既客观又富有诚意，评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带 个人偏见或刻板印象 ; 第三，反馈的主旨应是信息共享而非训导他人，用平等的、经验分享的 口气来反馈信息，容易为人接受，而指手划脚式的训导口气则给人以不平等的感觉，如果采取 坦露自己过去遇到类似问题时的感受和做法供对方参考和决定，这样会促进彼此的合作关系; 第四，反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准; 第五，反馈应迅速而适宜，迅速的反馈 能使对方及时改正错误，起到强化作用; 第六，反馈

39、时应注意运用转述和知觉检查技巧，转述 即用自己的话把对方的言语内容进行综合整理后再加以反馈，有助于更准确地理解对方的语 义，也有助于对方有机会剖析自我，重新组合那些零碎的语句和关系，深化谈话的内容。 知觉检查即个体把对方的非言语和副言语信息进行综合整理后反馈给对方。 就自我披露而言， 应注意以下几个方面：第一， 自我披露不应用作获取同情或者向他人宣 泄消极情绪的手段，而是寻求建立牢固的人际关系。 研究表明，人们更可能对自己相似的人进行自我披露，也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。 随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越强，我们会越来越多地暴露自我， 良好的人际 关系便在相互披露逐渐增加的过程中发展起

40、来; 第二，自我披露应是彼此开放，双向共享。 在交流中，如果只有一方披露个人信息，是不可能建立起健康的人际关系的。 不容否认，自我披露会冒一定风险。 假如你呈现了个人的观点、意见和感受，无意中可能授人以柄或受人攻击。 然而，如果所有成员能相互坦露个人信息，大家共同承担人际风险，便会营造出信任、安 全的人际气氛，就能增强彼此信任和尊重，就能实现有效的沟通; 第三，自我披露应是一个循 序渐进的过程。 一个真正开放的人际关系需要时间的磨炼，并非一蹴而就。 社会心理学研究发现， 自我披露与人际关系的融合度存在正相关，即随着人际关系由浅入 深，双方共同心理领域将逐步扩大，个体的自我披露水平也越来越高。 人际沟通一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段，个体的自我暴露 程度也应按照人际沟通的发展阶段逐步加深。 因此在人际沟通中，个体应富有耐心，注意洞察他人的言语与非言语反应，了解对方对自 己的接纳水平，据此把握自我披露的快慢节奏。 当然，在沟通中，必须有人先行一步来承担风险。 一个组织要创建一种开放性气氛，领导或管理者应首先进行自我披露，打开沟通大门，员 工也会随后自我披露，人际开放度便愈来愈大，凝聚力也自然越来越强。 猜你感兴趣： 1. 管理者怎样改善沟通2. 管理者的沟通方式方法3. 管理者如何做好沟通4. 管理者工作中如何沟通5. 关于管理者沟通技巧的论文