社区项目管理-----项目化、精细化、人性化.ppt

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1、1,社 区 项 目 管 理 - 项目化、精细化、人性化,2,1、导言：什么是项目管理,1.1 项目管理 是技术吗? 1.2 为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理?,?,3, 讨论：如何在期望的时间 内、在既定的资源 约束下， 把一件独特（或突发）的事务，一次做成功 的技术。 成功运作项目的基本要素： 方向（效果）方法（效率） 项目管理关注：事前：规划与确认 事中：执行与监控 事后：验证与评价,项目管理 是怎样一门技术？,1：,?,4, 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获

2、得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 所以，一提到 项目管理 就是会想到 工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。,为什么一提到项目管理 就想到工程 或 建筑 管理？,2：,?,5,项目管理的发展历程,6,2、基础理念, 2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？,7,工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： 常规业务：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：汽车制造厂流水线上的工人 、日常行政工作等 。 项目：而另一类，每次做的事务都有独特性，且持

3、续时间有限，资源有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。,2.1 什么是项目？,8,对不同的 事务 采用不同的管理模式,9,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”； 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就 是“常规业务”。 案例：送生日贺卡的故事。,需要指出的是：,10,2.2 什么是社区项目管理?, 美国项目管理协会的项目管理定义： 将 知识、技能、工具 与 技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。,11,我们知道，一项工作是项目还是常规业务

4、并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 我们要追求卓越和成功！ 因此，社区的很多工作任务就要作为项目，实行“项目管理”，即“项目化运作” 。,社区项目管理的特点：,12, 社区项目管理的特点是什么？-人！ 社区项目管理服务对象是人，实施主体也是人，因此，社区项目管理还应包括 “艺术层面 ” ，即“精细化管理”。 社区项目管理既有“技术层面”，还应包括“人性化层面” ，即 “人性化服务”,13,3、 项目生命期管理,项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为 项目生命期。

5、,14,3.1 项目启动阶段的工作,1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 4、项目目标：界定项目的范围、进度、成本、质量 。 5、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。 6、发布项目章程，任命项目经理。 7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。,15,项目计划期间 要回答以下基本问题： 1、应该做什么？不应该做什么？ 2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3、动用多少资源去做？ 4、做到什么程度？怎样验收

6、？ 5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？ 6、所需要的资源怎样获得？ 7、有哪些风险，如何应对？ 8、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？,3.2 项目计划阶段的工作,16, 事先不做计划（准备）的人， 就是计划（准备）失败的人。,出 發 !,17,“51”爬香山项目 项目计划,18,19,.2 人力资源分派计划（责任矩阵）,注：主责，协责。,20,.2 人力资源分派计划（责任矩阵）,注：主责，协责。,21,.3 进度计划（一）矩阵式,22,进度计划（一）矩阵式,23,进度计划（二）甘特图,又叫横道图,24,进度计划（二）甘特图,又叫横道图,25,进度计划（三）网络图,26,

7、.4 成本计划,项目成本估算的三种方式: 1. 类比估算（经验）； 2. 自下而上估算（WBS）； 3. 参数估算（公式）。,27,.5 质量计划,28,.6 风险应对计划,29,3.3 项目执行过程中应该做的工作,1、项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源 2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程 3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商 4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩,30,5、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成 工作成果的认

8、可。 7、按计划实施其他各项活动。 8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9、为项目收尾做准备。,31,3.4 项目监控过程中应该做的工作,1、范围控制：控制项目范围变更。 2、进度控制：控制项目进度变更。 3、费用控制：控制项目预算变更。 4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关 质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。,32,5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。 6、绩效报告：收集与分发绩效信息。 7、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间的沟通，满足其要求并解决问题。 8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风

9、险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。,33,9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。,34,3.5 项目收尾阶段的主要工作,1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4、人事安排：

10、妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。,35, 项目后评价: 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。 项目后评价的目的: - 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； - 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。,3.6 项目后评价,36, 项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。 项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特

11、点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。 效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。,项目后评价的 报告,37,4、“势” 在必得, 4.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ 4.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜,38,4.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？,不二过，不迁怒。,小样的，照常赢你,39,故事：,“龟兔赛跑”的“现代版”, 靠体力和毅力， 还是靠智力和外力？,40,当个体能量发挥

12、极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。 巧借外力，挖掘内力，激发活力。 借局布势,力小势大。鸿渐于陆, 其羽可用为仪也。( 36计之29 ),41,敌进我退，敌驻我扰， 敌疲我打，敌退我追。,日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。,42,5、项目管理常用工具,5.1 范围界定的主要工具： 工作分解结构 （WBS） 5.2 活动排序的主要工具： 优先顺序图法 （PDM） 5.3 制定进度计划的主要工具： 关键路径法（CPM）,43,5.1 范围管理的主要工具： - 工作分解结构 WBS, 西方笑话：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: （Wor

13、k breakdown structure）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务 。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对项 目工作更详尽的说明。,44, 树状的层次结构图（如图5-1 所示） 锯齿状的列表形式（如图5-2 所示） 矩阵式图表（如图5-3 所示）,WBS 的 表达方式,45,图5-1 树状的层次结构图,46,写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子 4

14、. 开发说明图表 4.1 草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成,图 5-2 锯齿状的列表形式,47,矩阵式图表（图5-3）,48,WBS 究竟应该分解到什么程度？, 详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。 最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。 最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。,49,5.2 活动

15、排序 - 优先顺序图法,优先顺序图法（单代号网络图） PDM （Precedence diagramming method）：用 方格 或 矩形 表示活动，并用表示依存关系的箭线 将 活动 连接起来的一种网络图。,50,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。,要求：,51,52,53,关键路径法 CPM, 路径：连接“开始”“活动”“结束”的连线。 路径时间：把某条路径上所有活动的

16、时间加和。 关键路径：在所有路径中持续时间 最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的 最短 时间。 关键路径的标识：通常用 彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。,54,项目路径 分析表,55,6. 团队与沟通, 6.1 高效团队的特征 6.2 沟通忠告,56,6.1 高效项目团队的特征,1所有团队成员都对项目目标有清晰的一致的认识 2所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出承诺。 （承诺是个内心深处的品质） 3项目团队必须具有完成这个项目所需的所有才能、知识、技术、经 验（纳入团队、借用资源、外包） 4一个支持的系统 5“我帮人人，人人帮我” 的

17、工作氛围。 6一位魅力式领导。 7明确的角色认知。,57,6.2 对项目有效沟通的几点忠告,1充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通。 2把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。 3项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育。 4如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。 看别人不顺眼，或过多指责别人，是自己的修养不够。 5善于倾 听。 6注重信息 反馈。 7你们我们 = 咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争）,58,8、有效沟通，要有喜悦心。最忌讳的就是一脸死相。永远不要做气氛和情绪的污染者。 9、有效沟通，要有随喜心。亚心为恶，只要处在亚心

18、状态，就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。 10、有效沟通，要有赞美心。赞美是人际沟通的润滑剂。 赞美会让对方把正确的事情做下去。拿破仑：你给我足够的军功章，足够的红飘带，我就能带领团队打胜仗。 11、有效沟通，要有同理心。懂得站在别人立场上考虑问题。认同别人，就是肯定自己。,59,12、有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者的好处，就不要派他去做。 13、有效沟通，要有包容心。包容别人，就是善待自己。 14、有效沟通，要用人所长，容人所短。用人所长，天下无不用之人； 用人所短，天下无可用之人。 15、有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会沟通的人，用行为控制情绪;不会沟通的人，用情绪控制行为。 16、一个人 鼓掌 的速度会影响他成功的速度。 一个不愿意为别人 鼓掌喝彩 的人便已经是痴呆的开始。,60,谢 谢,王衍臻,