管理学概论复习要点.pdf

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1、“管理学概论”课程 复习资料 课程名称管理学概论 教材信息 名称管理学 出版社中国人民大学出版社 作者杨文士、焦叔斌编著 版次2014年 1月第 4版 考试试题类型一、判断题；二、填空题；三、简答题；四、论述题 考核知识点 详见括号内之内容。括号内以“/”分隔为两部分， “/”前为考核知识点所在教 材的页码， “/”后为考核知识点所在教材的章与节。例“102/3-1 ”指此考核知 识点见教材第 102页、第三章第一节有关内容。None为未见于教材。 三、名词解释题、简答题 第一章、管理、管理者与组织 01-01. 管理（003/1-1 ） 参考答案：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织

2、、领导和控制来协调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 01-02. 计划职能（005/1-1 ） 参考答案：计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。计划活动是管理的 起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指出了 我们将要到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。 01-03. 组织职能（005/1-1 ） 参考答案：为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分 析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组 织的不同

3、层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。这些活动便构成了管理的组 织职能的内容。 01-04. 领导职能（005/1-1 ） 参考答案：仅仅有了目标和方案，规定了任务和分工，尚不足以使目标有效地实现。每个组织 都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度 地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出 一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是 管理的领导职能所要完成的任务。 01-05. 控制职能（005/1-1 ） 参考答案：组织是在复杂多变的环境中生

4、存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍 和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终 地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活 动按计划进行。这便是管理的控制职能。 01-06. 管理的二重性（none ） 参考答案：管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多 人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有 同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的， 因此具有同生产关系、社会制度相联系

5、的社会属性。这两方面的属性就是管理的二重性。 第三章、计划职能概述 03-01. 计划目的性（none ） 参考答案：每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的。任何一种类型的机构都是要 通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。计划活动将人们 的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断哪些行动有助于目的的实现，哪些行动 会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些行动则与组织的目的毫不相关。 03-02. 计划首位性（061/3-1 ） 参考答案：在各项管理职能中，计划活动处于首先的地位。管理的组织、领导和控制职能都是 为了促使和保证目标的实现，而组

6、织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计 划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。主管人员只有在明确目标之后，才能确定合适的组 织结构和适当的人员配备，确定按照什么方针来指导和领导下级，确定采取什么样的控制方法。也 就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划活动。计划活动的影响贯穿于组织、 人员配备、指导和领导以及控制活动中。 03-03. 计划普遍性（062/3-1 ） 参考答案：组织中的管理者，无论职位高低，或多或少地都要进行计划活动，计划活动是各级 管理人员的一个共同的职能，尽管由于所处的位置和所拥有的职权不同，各级管理人员所从事的计 划活动会有不同的特点和

7、范围。一般来说，高层主管主要致力于那些战略性的计划，而中层或基层 主管则主要致力于那些战术性的或执行性的计划。此外，研究表明，计划活动本身能够使人产生成 就感，因而，使下级人员从事计划活动将有利于调动他们的积极性和主动性。 03-04. 计划效益性（none/3-1 ） 参考答案：计划活动要讲求效益。计划的效益是以实现计划目标所带来的利益，扣除执行计划 所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。在这个概念中，既包括人们通常所理解 的用资金、工时或产品单位等表示的投入产出关系，也包括了诸如个人或群体的满意度、组织的士 气等评价标准。如果一个计划提高了产量，但却造成了员工的恐惧、不满和士

8、气低落，则这一计划 的效益就不会很高。 03-05. 目标管理（070/3-2 ） 参考答案：目标管理是 20世纪 50 年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上 级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目 标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调 成果管理和自我控制。 03-06. 时间序列分析（none/3-3 ） 参考答案：时间序列分析是一种较为简单的定量预测方法，其范围从对于过去数据进行的算术 平均到纠正数据的季节性的回归分析。那些简单的预测技术显然限于并主要用于极为短期的预测。 这些

9、方法通常在稳定的环境中表现良好，但对于产业因素或国民经济的变化却不能做出反应。 第四章、战略管理 04-01. 确立战略的基本过程（087/4-1 ） 参考答案：在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的来说，大多数组织都遵循着一个 基本相似的过程：首先，明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方 向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；再次，对组织自身进行 分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；最后，在此基础上，选择组织所要采用 的战略，实现组织与环境的最佳匹配。 04-02. 增长战略（095/4-3 ） 参考答案：增长战略旨

10、在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括 引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、 创办合资企业等方式。一般地，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢 铁企业对小冶炼厂的购并便属于这种多元化；而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多 元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采用增长 战略无疑是一种合理的选择。 04-03. 收缩战略（095/4-3 ） 参考答案：收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运 营费用过高、能力多余、进入了

11、本不该进入的领域等，都是促使企业采取收缩战略的原因。在经历 了一场坚苦卓绝的价格大战后，或当必须采取极端措施以保护自己时，往往也有必要采取这一战略。 04-04. 稳定战略（095/4-3 ） 参考答案：稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长 的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理当局对增长不感兴趣。这种战略有利 于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一阵激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取 的选择。 04-05. 机会与威胁分析（093/4-2 ） 参考答案：机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境的趋势可以分为两大类：一类是威胁，

12、另一类是机会。环境威胁是指环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为， 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域。 04-06. 优势与劣势分析（093094/4-2 ） 参考答案：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目 标。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。虽然竞 争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪个方面具有 优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。进行优劣势分析时必须在整个价 值链的每个环节上，与对手

13、做详细的对比。显然，一个企业及其产品是否具有优势，只能站在顾客 的角度上来衡量。 04-07. 差异化战略（098/4-3 ） 参考答案：差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差 异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润 补偿因追求差异化而增加的成本。 第五章、决策 05-01. 决策理性满足的条件（115/5-2 ） 参考答案：(1)决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；(2)决策者有能力找出 实现目标的所有可能的备选方案；(3)决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的 决策；(4)决策

14、者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估；(5)决策者具有始终不渝 的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。 05-02. 有界理性（none/5-1 ） 参考答案：有界理性是指决策者通常要受到各种各样的限制，这些限制因素包括决策者的价值 观、思维惯习、技能、习惯、不完全的信息和知识、组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性 是有限的或有界的。即使人们在主观上希望自己是一个理性的决策者，但客观上其理性也是有限度 的。 05-03. 确定状况下的决策（112/5-1 ） 参考答案：如果决策者确切地知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件， 则认为此时的决策所面临的

15、是一种确定的状况。例如，某航空公司需要购买五架新的大型客机，这 时需要做的决策是选择卖主。该公司只能有两种选择，即美国的波音公司和欧洲的空中客车公司。 两家产品的质量和性能难分伯仲，需要做出决定的是价格和交货期。在这种情况下，该航空公司所 面临的决策状况可以说基本上是比较明确的，因此可以说这是一种确定状况下的决策。 05-04. 风险状况下的决策（112/5-1 ） 参考答案：在这种情况下，存在着各种不完整的信息。各种方案实现的可能性、可能的收益和 费用都可以用概率来估计。例如，某企业关于新产品的决策有三种可能的方案：建设一座大厂；建 设一座小厂；先建小厂，如果销路不错再扩建。新产品的销路不能

16、完全确定，有畅销、一般和滞销 三种情况，三种情况出现的概率可以根据经验或统计资料大致确定。每种方案盈利和亏损的可能性 也可以用概率来估计。显然，选择任何一种方案，其结果都存在可能亏损的风险。这种状况下的决 策就称为风险型决策。决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。 05-05. 不确定状况下的决策（113/5-1 ） 参考答案：现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。决策者既不知道所有可能的备 选方案，也不清楚各种方案可能具有的风险，对各种方案可能产生的后果也不甚了解。当今组织所 面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。为了在不确定状况下进行有效的决策，决 策者必须尽可能多

17、地收集各种相关的信息，并尽量采用一种逻辑的、理性的方式去解决问题。决策 者的经验、直觉和判断力在很大程度上影响着决策的效果。 第六章、组织职能概述 06-01. 管理宽度（139/6-2 ） 参考答案：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度 或管理跨度。从一定意义上来讲，正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产 生了部门划分的必要性。 第七章、部门划分与组织结构的类型 07-01. 部门划分的精简原则（160/7-2 ） 参考答案：所谓精简，就是要力求维持最少的部门。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。 组织结构要求精简，部门必须力求最少，但

18、这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中大概是出 于美学和控制方面的原因，有人常常会追求在组织结构第一级以下的所有部门都按照完全相同的方 式来设置，建立在组织结构中各级平衡并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的 误解，建立组织结构的目的不是供人欣赏，也不是为了控制，而是为了有效地实现组织的目标。 07-02. 直线制组织结构（164/7-2 ） 参考答案：这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至 下贯穿组织，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。这种结 构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制

19、是最原始的组织结构形 式，在现实中只应用于最简单的小型组织。 07-03. 职能制组织结构职能制组织结构（164165/7-2 ） 参考答案：这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长 处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何 一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部 门的配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协 调。这种结构比较适合于中小型组织，它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。当 组织规模不断扩大而达到某一程度时

20、，职能制结构的适用性将会越来越差。 07-04. 事业部制组织结构（165/7-2 ） 参考答案：这是一种在大企业中普遍采用的组织结构形式。它是在产品部门化的基础上建立起 来的。每一个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高 度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部， 以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是“集中政策指导下的分散经营” 。 07-05. 矩阵制组织结构（165/7-2 ） 参考答案： 矩阵组织是由按职能部门化建立的结构和按产品(或项目)部门化所建立的结构重合而 成的一个双重结构，如图 77所示

21、。在这个矩阵组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又 同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。这也就是说，矩阵中的每一个成员要接受至少 两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。矩阵组织一般适合于这样一些情景，如外界环 境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。 组织中的职权配置 07-06. 指挥链（none ） 参考答案：正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样，组织主要依靠职权来操 纵其各个组成部分。职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织 的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”

22、(chain of command) 。它 形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而 将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使 得组织具有了高度的行为能力。 07-08. 统一指挥原则（none ） 参考答案：统一指挥原则要求组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立 起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果 两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出 现混乱的局面。 07-09. 连续分级原则（no

23、ne ） 参考答案：连续分级原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应 当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明 确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。 07-10. 直线职权（164/7-2 ） 参考答案：指挥链的存在使得组织能够行动自如。指挥链上的节点意味着一个个管理职位，占 据这些职位的管理者对直接下属都行使着监督、指挥和命令的职权。人们一般把指挥链上这种上下 级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通 的职权线。应当说，直线职权

24、是职权关系的最一般、最普遍的形态。 07-11. 职能职权职能职权（164/7-2 ） 参考答案：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的 权力。从理论上来讲，职能职权并不只限于参谋或服务部门的主管，直线主管也同样可以拥有职能 职权。但在一般的场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的，这是因为这些部门通常都 是由某一领域的专业人员构成的。正是这些专业人员所具有的特殊的知识和技能构成了职能管理的 基础。 第八章、人力资源管理 06-01. 人力资源管理（180/6-1 ） 参考答案：人力资源管理就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过 程

25、。它包括明确组织的人才需求，把握现有的人力资源状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、 奖酬、训练和培养等一系列的活动。 06-02. 职位要求（185/8-2 ） 参考答案：职位的要求主要包括如下一些问题，即该职位要做些什么?如何做?要求哪些技能和 知识背景?该职位的任务是否可以通过其他方式实现?为了获得这些问题的答案，就必须通过观察、 调查、系统分析等手段对职位进行详细的分析。职位要求应当既满足实现组织目标的要求，同时也 能满足个人的需要。 08-03. 职位说明书（185/8-2 ） 参考答案：职位说明书就是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括：该职位所承担 的主要任务，享有的职

26、权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，有时还包括应当达成的目标或 预期的成果。 08-04. 彼得原理彼得原理（186187/8-2 ） 参考答案：应当注意的是，过去的成功并不是未来成功的保证。在这方面人们常常提到所谓的 彼得原理，即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。某一位主管在其职位上 取得了成就，得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。这告诫我们在决定人员的选拔和提升 时要慎重。 第十章、领导职能概述 10-01. 激励原理（258/11-1 ） 参考答案：主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积 极性，使之为实现组织目标做出自觉的贡

27、献。 第十二章、沟通 12-01. 沟通障碍中的语义（250 /10-3 ） 参考答案：同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。年龄、教育程度和文化背景等因素， 极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于词汇的理解和界定。即使是同一个组织中的不同部 门，甚至也会有其独特的“行话” 。技术人员惯用的某一个术语，在销售人员听来或许就是完全不相 干的其他的含义。认为所有的听者对于你所用的词汇会有同样的理解，这是一厢情愿的想法。 12-02. 沟通障碍中的过滤（250/10-3 ） 参考答案：过滤指的是人们对于信息的故意操纵。比如我们经常见到的，下级对上级的汇报会 经常“报喜不报忧” ，他未必编谎话

28、，但是把很多信息给过滤掉了。组织的层次越多，信息被过滤的 可能性就越大。另外，组织的奖励制度对于信息过滤行为会起到很大的影响。奖励越注重形式和外 表，人们就越会有意识地按照上级的偏好来调整和改变信息。 12-03. 沟通障碍中的选择性知觉（250/10-3 ） 参考答案：过滤是指信息的发出者会过滤掉信息，而选择性知觉是指信息的接收者会挑东西来 听或看。沟通过程中，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质，去选择性地 看或听所传达给他的信息。人们常说， “你听到的并不是对方说的话，而是你想听的话” ，这就是选 择性知觉。 12-04. 沟通障碍中的情绪（250/10-3 ） 参考答

29、案：情绪对于信息的发出和接收均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而 理性的思维，从而会口不择言、语无伦次，自己都不知道自己所言何物。就信息的接收者而言，情 绪也会影响到他对信息的解释。一个人在高兴或痛苦的时候，会对同一信息做出截然不同的理解。 因此，最好避免在很沮丧的时候对某一信息做出反应。 12-05. 沟通障碍中的文化（251/10-3 ） 参考答案：文化差异会影响到管理者的沟通方式，如西方的管理者更偏重于正式的沟通，而在 东方文化中，非正式的、私下的沟通可能就会占较高的比重。这些差异要是不能得到很好的认识和 认真的考虑，就极有可能成为有效沟通的障碍。 12-06. 有效沟通的运

30、用反馈原则（251/10-3 ） 参考答案：有许多的沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的。通过反馈可以有效改善这 些问题。因此，管理者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为你说的话别人就能听懂听全。说完之后， 可以问一问对方，让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效地促进理解和准确性。 12-07. 有效沟通的简化语言原则（251/10-3 ） 参考答案：有效的沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多的术语、 行话，过多的书面语等，常常会让人听上去不知所云。所以要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲发 送的信息清楚、明确，要努力用最简单、对方能够听得懂的话来表达想表达的意思。 1

31、2-08. 有效沟通的抑制情绪原则（252/10-3 ） 参考答案：显然，人在过分激动、焦虑或哀伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信 息的传递严重受阻或失真。所以要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平 和的状态。当不管由于何种原因而处于大悲或大喜之中时， 可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。 12-09. 有效沟通的积极倾听原则（238239/12-3 ） 参考答案：很多人把沟通等同于说。这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天人们都不 知道他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要说，而且还要 会听。 西方有这样一句话强调了听的重要：

32、“上帝给我们两只耳朵， 一张嘴， 目的是让我们多听少说。 ” 单纯地听还不够，还要能够倾听。单纯地听是被动的，而倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻， 因此它要求听者全神贯注。 第十三章、激励 13-01. “保健”因素（262/11-2 ） 参考答案：研究表明，一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、 职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足则会产生不满，赫茨伯 格把这类因素统称为“保健”因素。 13-02. “激励”因素（262/11-2 ） 参考答案：研究表明，另一方面是成就、赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任 感等因素，如

33、果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感(但不是不满)，他把这类因素统称为 “激励”因素。 13-03. 麦克莱兰的成就需要（263/11-2 ） 参考答案：这是指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。成就需要强的人愿意接受挑战，给 自己树立具有一定难度的(但不是不能达到的)目标。 对待风险采取一定现实主义的态度， 宁愿承担所 做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现 自己。 13-04. 麦克莱兰的权力需要（263/11-2 ） 参考答案：即影响他人以某种方式行为的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现 出极大的关心，这样的人一般寻求领

34、导者的地位，他们十分健谈，好争辩，直率，头脑冷静，善于 提出要求，喜欢讲演，并且爱教训人。 13-05. 麦克莱兰的归属需要（263/11-2 ） 参考答案：指建立友好和亲密的人际关系的愿望。人们要求从友爱中得到快乐，并设法避免因 被某个团体拒之门外而带来的痛苦。归属感强烈的人重视保持一种融洽的社会关系，与周围的人保 持亲密和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 第十五章、控制职能概述 无 四、论述题 第一章、管理、管理者与组织 01-01. 如何从纵向对管理者进行分类（007008/1-2 ） 参考答案：从纵向来看，组织中的管理者有如下三类： 一、高层管理人员。他们处于组织的最高层，主

35、要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代 表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔如公司的董事会主席、首席执行官、总裁或总 经理、副总经理，大学的校长、副校长，医院的院长、副院长等。 二、中层管理人员。他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常拥有部门 或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主 要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。 三、基层管理人员。亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业 人员及其工作，如工厂中的工段长、班组长，连锁餐馆的店长、小组长，学校的研究室主任等。 管理者尤其是基层管理

36、者与作业者之间的界限有时并不是那么泾渭分明。正是在促成他人努力 工作并对他人的工作结果负责这一意义上，管理人员与作业人员的工作具有明显的区别。 不论是作为哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方 面。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。 如下图所示，高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层 管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次 管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。 图管理者的层次分类与管理职能 01-02. 管理者需要具备

37、哪些类型的技能（008009/1-2 ） 参考答案：每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任， 都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。那么管 理者需要哪些类型的技能呢?罗伯特卡茨的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质， 即技术技能、人际技能和概念技能。 一、技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技 能。技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具 体工作方面的问题，因而成为业务内行是有效管理的前提。而对于中上层管理者来说，技术技能的 要求

38、相对就低一些。 二、人际技能指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。具有良 好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。 三、概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全 貌，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的。概念技能对高层 管理者来说尤为重要。 上述几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同。对于基层管理人员 而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管 理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的

39、要求变化不大，但概念技能的重要性则有所 上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。在大 企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小 企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。 第三章、计划职能 03-01. 论述计划活动的输出（063065/3-1 ） 参考答案：计划活动的输出是对未来的行动进行安排和部署。计划活动的结果表现为各种具体 的计划形式。人们可能对诸如一个新工厂的建设计划、一种新产品的开发计划等计划形式比较熟悉， 但实际上计划还表现为其他各种形式。一般地，我们可以将各种计划形式看成是一个

40、由上至下的层 次结构，它由使命或宗旨、愿景、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等组成。 一、使命或宗旨。任何组织的存在都有其使命或宗旨。 二、愿景。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年 甚至十几年来实现的目标。 三、目标。目标是组织活动所要达到的结果。目标不仅是计划工作的终点，构成组织全部计划 的基础，也是组织工作、人员配备、领导和控制活动所要达到的结果。 四、战略。在管理上，战略通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标而做的重点部署和 资源安排。战略为企业的经营活动指明了方向。 五、政策。政策是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级主

41、管人员在决策 时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思想和行动。政策允许主管人 员有斟酌裁量的自由。 六、程序。程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未来活动的例行方法。 人们常常将反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现便可依例而行。程序规定了如何采 取行动，而不是说明如何思考问题。通过对例行活动制定程序，有利于管理人员将注意力集中于例 外事情上。 七、规则。规则可以说是一种最简单的计划，它规定根据一定的情况，是否采取某一特定的行 动。就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考，往往在不希望人们自由行动的场合采用。 八、规划。规划是一种综合性的计划，它包

42、括了为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、 规则、任务委派、资源安排以及其他要素。 九、预算。预算是用数字来表示预期结果的一种计划。它既可以用货币来表示，也可以用诸如 工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。 03-02. 论述计划的步骤（065/3-1 ） 参考答案：计划活动是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的逻辑过程。这一过程可以大 致分为如下步骤： 一、估量机会。从一定意义上讲，估量机会是正式的计划活动开始之前所做的准备工作，其内 容包括：初步考察未来可能出现的机会以及组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判 断组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的

43、结果，等等。 二、确定目标。在估量机会的基础上，计划活动的第一步就是要为组织确立目标。目标要说明 预期的成果，应当指明将要做的工作有哪些、重点应放在哪里、必须完成哪些任务，等等。 三、明确计划的前提条件。计划的前提条件就是计划实施时预期的内外部环境条件。 四、确定实现目标的备选方案。一般来说，实现某一目标往往存在着多个可选择的方案。管理 人员应当努力找出实现目标的各种可能途径。 五、评价备选方案。在找出了各种备选方案并考察了它们各自的优缺点之后，计划的下一个步 骤便是根据计划的前提条件和计划目标来分析和评价各种方案。 六、选择方案。这一步骤实际上意味着进行决策或决断。管理人员或者依据自己的经验

44、，或者 通过对备选方案进行实验，或者对方案进行分析研究来做出选择。 七、拟定派生计划。在选定一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划来制定一系列支持计 划来辅助基本计划的实施。 八、用预算将计划数字化。计划活动的最后一个步骤就是要将计划方案转化为预算，使之数字 化。预算是用数字形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形 式对预期结果的一种表示。预算是汇总各类计划的工具，同时也是衡量计划执行情况的重要标准， 因此预算又常常被看成是一种重要的控制手段。 03-03. 目标管理的局限性（073074/3-2 ） 在实践应用中，目标管理也有一些局限性。这包括： 1.目标难以

45、确定。有许多的工作难以量化、具体化，在技术上难以分解，再加上环境的变化越来 越快，组织活动日益复杂，从而使得组织活动的不确定性越来越大。这都使得组织的许多活动难以 制定数量化的目标。不客观的目标很难保证奖惩的公正性。 2.缺乏灵活性。 组织必须根据已经变化了的内外部条件对目标进行修正， 但目标管理要取得成效， 又必须保持其稳定性，从而带来了不灵活的危险。 3.注重短期。实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的， 很少超过一年。 过于强调短期 目标的弊病是显而易见的。 4.增加管理成本。目标的商定要上下沟通、统一思想，这会很费时间。每个单位、个人都关注自 身目标的完成，可能忽略相互协作和组织

46、目标的实现，致使产生本位主义、临时观点和急功近利的 倾向。 5.目标管理的哲学假设不一定都存在。目标管理在一定意义上建立在 Y 理论的基础之上。但这 种对于人类的动机所作的乐观假设并非总是成立的，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、 自治气氛难以形成。 第四章、战略管理 04-01. 论述组织整体层次的战略（094096/4-3 ） 参考答案：组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规 划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张还是维持或收缩，是集中于单一市场还是进行多 角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩

47、阵。 一、总战略框架 总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩 战略和稳定战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包 括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式； 外部途径则有收购其他企业、与他人合并、 创办合资企业等方式。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。稳 定战略是一种维持现状的战略。 二、事业集合矩阵 事业集合矩阵也称为 BCG 矩阵，是由美国波士顿咨询集团在 1970年前后为通用电气公司所开 发的一种战略分析工具。 应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位。通

48、常，每个战略性事业单位 就是一个单独的事业部。每个战略性事业单位都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念 是由通用电气公司为了分析其庞大而又多样化的组织而最早提出来的。 当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据行业增长率和相对 市场份额这两个指标对之进行归类分析。吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略性事 业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜 在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星也成长为组织的现金牛。现金牛是在低增长率的 市场上占有高份额的战略性事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因

49、此而产出可 投资于其他领域的盈余(如投资于吉星)。 问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略性事业 单位。管理当局必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断加以放弃。瘦狗是在低增长 率的市场上占有小份额的战略性事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的包袱。 三、GE矩阵 通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了一个称为“事业视屏”的新矩阵， 通常也被称为 GE矩阵。GE矩阵的一个坐标轴是产业吸引力，取决于诸如行业增长率、边际利润、 技术等因素；另一个坐标轴是竞争力，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素 来衡量。产业吸引力及竞争力分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被分割为九个象限，而 不是像在 BCG矩阵中那样只有四个象限。根据某一事业在 GE矩阵中的位置，可以对其经营状况进 行判断。两个指标都取高值或一高一中的单位可视为“优秀” ；两个指标都取低值或一中一低的单位 应视为“差” ，属于放弃或清理的对象； 两个指标都取中值或一高一低的属于临界状态， 可能被放弃， 也可能被保留，但必须予以严密的监视。GE矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。 包括通用电气、AT&T 在内的美国的一些大企业，都采用了这种方法来管理它们的总体战略。 04-02. 论述事业层战略（097098/4-3 ） 参考答案：事