现代设备管理的理论和实践.ppt

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1、2020/1/29,1,：现代设备管理的理念与模式； ：设备维修管理的基本概念; 可靠性理论在维修中的应用; 设备的故障管理；备件管理。 ：设备的点检定修 中华设备网 ,2020/1/29,2,现代设备管理 的理论创新与实践,2020/1/29,3,一、现代设备管理理论的创新 ( 全面生产设备管理 TPEM ),2020/1/29,4,全员生产维修TPM 20世纪70年代初, 日本在学习、推广设备综合工程学及预防维修、生产维修的基础上, 提出了“全员生产维修”的概念。全员生产维修是全面质量管理概念的扩充，即质量意识和无故障规划在维修领域内的体现。全员生产维修的首要目标是通过减少计划外设备停机时

2、间和废品数量以提高设备的有效利用时间，同时通过满足不断变化的需求以延缓生产设备的使用年限；其第二个,2020/1/29,5,目标则是减少维修费用,而这又是通过减少辅助人员及提高生产效率加以实现的。 日本工程师学会为全员生产维修所下的定义为： 以追求设备综合效率最高为目标； 建立以设备一生为目标的全系统的预防维修； 与设备管理相关的所有部门的参与； 从企业最高管理层到一线员工的参与； 开展小组自主活动推进生产维修。,2020/1/29,6,全员生产维修TPM特点是三全：全效率，全系统，全员。 全效率：又称综合效率。以提高综合效率为目标，追求设备运行的经济性。 TPM管理追求生产系统整体综合效率最

3、大化,而设备综合效率最大化是实现这一目标的最根本的措施。 全系统：全系统包括两个层面。对设备的全过程管理：设备设计阶段采用可靠性、维修性设计，进行设备的维修预防；使用阶段实施预防,2020/1/29,7,维修；对重复故障采取改善维修。建立以设备一生为对象的生产维修机制。另一方面对设备实施全空间的管理：TPM管理涉及到设备的每一个零部件、也涉及到设备的机械、电气、仪器仪表、等各个子系统，TPM还要求设备周边的环境、生产现场乃至办公区域实施清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。 TPM的全系统结构如图所示：,2020/1/29,8,改善维修,分析论证,方案实施,2020/1/29,9,全员：操作者

4、的自主维修。涉及设备寿命周期各环节的所有部门及员工均应参加设备的综合管理。全员管理包括两个层面： 纵向的全员：从企业高层管理到第一线的操作工人参与TPM； 横向的全员：要求企业中生产、工艺、能源动力、质检、设计、供应、物流以及环保等所有部门都要参与TPM管理。 纵向和横向的全员管理是由完善的TPM加以组织推动的。,2020/1/29,10,TPM管理的八大支柱： TPM管理的八大支柱涉及个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量改善、安全及环境卫生改善、事物改善以及教育培训。与企业各部门之间的关系如下表所示：,2020/1/29,11,TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核

5、心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、5S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。 小组自主活动的目的通过各种激励手段是员工的自主意识和团队精神，使员工自觉、自发地开展TPM管理中的各项活动，实现“生产设备非计划停机时间,2020/1/29,12,为零；由生产设备故障引发的产品缺陷为零；生产设备的速度损失为零”的目标。 所谓“5S”活动的内容就是： 整理：将工作场所的各类物品有序地进行整理、摆放，以便有条不紊地开展各项作业； 整顿：将要使用的各类物品根据定量、定位、使用频率大小、标记化的原则，合理地加以布置，以便,2020/1/29,13,作业时能够快速取用； 清扫：将作业

6、场所中的灰尘、油污、垃圾清扫干净，创造一个舒适的作业环境； 清洁：清除各类污染源（如废水、废气等），杜绝各类跑、冒、滴、漏现象； 素养：员工应具有良好的职业素养，遵章守纪。 5S中的素养是核心。员工具有良好的素养，其余四项就容易形成制度。,2020/1/29,14,设备的点检就是根据相关的标准、周期对设备的薄弱环节进行状态检查，将可能发生的故障隐患消除在萌芽状态。点检的特点是：定人、定点、定量、定周期、定标准、定计划、定记录、定作业流程。 设备点检在实施过程中可以分为三个层面进行，即操作工人进行的岗位点检；专业点检员进行的定期点检以及专业技术人员进行的精密点检。,2020/1/29,15,20

7、20/1/29,16,三级点检的具体方式为：,2020/1/29,17,点 检 定 修 制 的 业 务 流 程,2020/1/29,18,2020/1/29,19,自1971年日本推广全员生产维修以来, 情况发生了很多变化, 内容也不断充实和完善。 其主导思想是将局限于生产部门的TPM推广到包括开发、经营、管理等所有部门的遍及全工厂的TPM, 以此追求整个生产系统的最高效率。与此对应,TPM的目标、研究对象都由“设备”推广到“整个”生产系统, 这就赋于了TPM以更广泛的意义。根据新的解释，TPM 中的“三全”指的是生产系统的综合效率化、生产系统的寿命周期全过程以及,2020/1/29,20,包

8、括生产、开发、经营、管理的所有部门和全体成员。追求生产系统的最高效率则是使“灾害为零, 废品为零, 故障为零”,而不单是追求生产效率最高。新的观点也为“维修”赋予了广义的解释,使其不单指生产系统的使用、维修阶段,而是以生产系统的寿命周期全过程为对象的活动。全员生产维修在日本已由生产部门逐渐推广到整个企业, 形成全企业TPM的格局。,2020/1/29,21,2020/1/29,22,全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance ）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如

9、戴姆勒克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。,2020/1/29,23,20世纪50年代初日本引进了通用电气公司创建的预防维修体制。如同质量管理与零故障管理的引进一样，日本人改进和发展了预防维修模式，使之更加适应日本企业的实际。日本设备维修协会副主席中岛青一在全日本积极推动TPM，被称为TPM之父，他就TPM题材所写成的著作也被日本和许多国家认为是维护和生产管理领域内的圣经。 中岛青一首先在Nippondenso公司开展了涉及日常维修工作的

10、TPEM的试点并为此打下了较好的基础。虽然中岛青一的书是针对日本企业的特点写,2020/1/29,24,的，但是TPEM模式已被视为20世纪一种最为有效的设备管理手段，为提高自身的设备管理水平，许多国家的企业纷纷从日本引进TPM模式。目前，日本人已在这一领域占据了无可争议的优势。在日本，企业广泛地开展了TPM活动。一个大型企业的董事长选择自己企业供货商的前提就是必须建立TPM管理系统，而这些供货商又同样要求自己的员工必须掌握TPM方法。 TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。,2020/1/29,25,因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订

11、适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。 按照日本人的观点， TPM模式的引进需要大量的时间、精力和金钱，因而必须取得企业高层的支持才能成功。必须清醒地认识到，在TPM模式取得成效之前，不仅在时间、金钱方面的消耗是巨大的，而且企业文化也将发生变化。,2020/1/29,26,精益生产与TPM之间的关系 精益生产的核心内容是在强大的生产资源的基础上，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、消除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。 精益生产是一整套的缩短制造周期、实现制

12、造标准化和保障高质量的生产制造模式。范围涉及到从生产现场的布置到生产组织结构的设计，从生产流程和生产信息到生产部件的物流。精益制造普遍应用于如通用汽车、丰田汽车和摩托罗拉等世界制造巨人中；而且，越来越多的跨国,2020/1/29,27,公司已经对供应商提出了精益制造的要求。 精益生产方式的核心思想在于“清除浪费，强调精简 组织结构”和“不断改善”。前者指的是从组织管理到生产 过程，侧重分析“产品流”、“物资流”和“信息流”，及时暴 露问题，删繁就简，杜绝浪费，从而使“价值流”连续流动 起来。后者则强调充分发挥人的潜能，力争精益求精，尽 善尽美，彻底消除浪费，体现出精益生产方式的精髓。 在生产企

13、业中设备成为决定产品质量的重要因素。在 这种企业里推行精益生产，必须保证设备少出故障甚至不 出故障。而要做到这一点应该是按照 TPM 中设备维护的方法去做是最为有效的方法。,2020/1/29,28,精益生产与TPM 之间的比较：,2020/1/29,29,2、设备管理对企业生产经营的影响 在现代企业中，设备管理对于企业生存与发展所起的作用主要表现在以下几个方面： （1）设备管理对产品的质量的影响 美国著名的质量管理专家朱兰早在1994年就提出，20世纪是“生产率的世纪”，而21世纪将是“质量的世纪”。任何企业，如果不能保证其产品的高质量，就难以在激烈竞争的国际市场上占有一席之地，甚至也无法在

14、国内市场上立足。许多,2020/1/29,30,世界级企业对产品质量的要求已上升到“世纪级质量”的标准，即世界最高水准的质量标准。这些企业的产品合格品率通常都能达到98%左右的水平，而美国通用电气公司实施的“6”管理，容许产品的不合格率更是要求达到0.002ppm的十亿分率的水平。而摩托罗拉公司通过6管理要求所生产的产品合格品率达到99.9996%，也就是在所生产的一百万件产品中，不合格的产品必须限制在4件之内。,2020/1/29,31,在现代工业生产过程中，手工生产已普遍为机械化、自动化、智能化的生产方式所取代。把握产品质量的关键是生产设备，是生产设备的技术状态。生产质量一流的产品就必须拥

15、有技术状态一流的生产设备，无法设想故障频发的设备能生产出高质量的产品。而设备的技术状态在很大程度上又取决于对于设备的维护与管理，如果没有一流的设备管理，那么可靠性再高的设备在生产过程中也不可能保持良好的技术状态。,2020/1/29,32,在许多企业中，一些管理人员乃至高层领导重生产，轻设备，对设备管理的重要性认识不足，他们只看到对设备所做出的投入，而没有认识到良好的设备管理将使这种投入转化为更高的产出，即经过精心管理的设备是企业产品质量的可靠保证，同时也是企业获得良好经济效益的重要前提条件。在许多世界级企业中，对设备的维护保养几乎臻于极致，对设备的精心维护和保养已成为企业全体员工的一种基本素

16、养和职业习惯，这也是其产品保持高质量的重要原因之一。,2020/1/29,33,在6管理中，波卡纠偏（Poka - Yoke）是一种自动纠偏方法，在生产中用以防止人为失误发展成为最终产品缺陷。在设备和生产流程中建立波卡纠偏来防止零部件记数、工作流程、产品质量等方面的失误。 希格检查分为三类：连续检查，即下家的操作员立即向上家反映问题，停止生产改正错误；自我检查，即操作员自已对工作进行检查；根源检查，即操作员检查那些还未铸成大错的小问题。,2020/1/29,34,例如，装错机器零部件时，限制开关就会提出警告。如果把限制开关同指示灯连在一起就组成了警示型波卡纠偏，一出现装配错误马上警告工人。如果

17、把限制开关同机器的电源连通，就成了控制型波卡防护，一有问题机器自动关闭。 在作业过程中，作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此所致的质量缺陷所占的比例很大，如果能够用防错法防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率必会大幅提高。,2020/1/29,35,防错法意味着“第一次把事情做好”。 提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费。 消除返工及其引起的浪费。 （2）设备管理对生产效率的影响 在激烈的市场竞争中，企业必须通过减少生产过程的准备时间来提高生产效率。准备时间的减少意味着按照订单规定的交货时间可以得到保障。而生产设备的故障、空转及自身任何细微的缺陷都将使企业提高生产效率的努力落空。,

18、2020/1/29,36,减少生产过程的准备时间在通常情况下都可以加速生产进程，提高生产效率，因为过多的准备时间将导致有效生产时间的减少。早期关于制造业设备生产效率的研究表明，设备总的生产时间中，调整与准备时间通常要占到50%左右。对于现代企业的生产来说，这将是设备生产效率中最大的损失。通过现代设备管理可以有效地对各种类型设备的调整与准备时间加以控制。例如，在尽可能短的时间内更换工具是减少准备时间的一种有效措施，而这就是TPM中5S管理的重,2020/1/29,37,要内容；及时发现设备存在的故障隐患，避免设备故障停机事故的发生又是设备点检制所要解决的问题。在许多成功实施TPM管理的企业中都有

19、许多这方面的案例，通过TPM管理通常可以将生产设备的准备时间缩减50%乃至80%。而自主维护，操作工人的参与对于这一目标的实现是至关重要的。 为了更好地提高设备的生产效率，企业也需要不断地对生产方式进行改善。而这种改善无一不是以良好的设备管理作为基础的。,2020/1/29,38,例如丰田公司实施的及时生产制（JIT, Just in time）就是一种极其有效的管理模式。其最大的优势在于可以大大减少企业原料及产成品的库存数量及范围（其目标是库存为零）。但是及时生产制能否取得成效在很大程度上则取决于生产设备的可靠性，由于产品库存为零，如果在及时生产制的实施过程中设备突然发生故障停机将企业由于无

20、法及时交货而面临极大的损失。而设备的可靠性除了设计、,2020/1/29,39,制造等方面的因素外，在很大程度上又取决于对于设备的管理与维修。 丰田公司推行的SMED法也是减少设备准备时间，提高生产效率的有效方法。 SMED全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换,2020/1/29,40,调整这一难点的一种方法。将可能的换线时间缩到最短(即时换

21、线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。 SMED法可以有效地应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力。 SMED法的三个基本要点是：,2020/1/29,41,区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作” 前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作； 减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。因

22、为内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把内变换操作,2020/1/29,42,减少到最低限度； 缩短“内变换操作” 时间。如上所述， 内变换操作” 占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作” 时间。同时要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备换装与调整。 缩短切换的时间意味着设备综合效率OEE提高，使实现JIT模式成为可能。,2020/1/29,43,（3）设备管理对生产成本的影响 在现代企业的生产过程中，设备的维修费用一般要占到生产成本的5%15%左右，

23、具体占比则取决于生产企业的类型。一般说来，劳动力密集型企业所占的份额要少于自动化生产的企业。因此，通过加强设备管理降低设备维修费用对于企业生产成本的控制有着极其重要的意义。 在现代企业中，设备对生产经营成本的影响主要表现在两个方面：,2020/1/29,44,1）设备投资所形成的资本成本 今后，国资委将通过中央企业负责人经营业绩考核暂行办法对央企负责人实施经济增加值考核，引导企业提高资本使用效率，实现企业的可持续发展。 所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均的资本成本间的差额，是为出资人创造的“真正的利润”。其核心在于不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会

24、计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，一家企业如果不能,2020/1/29,45,获得超出资本成本的利润，就算其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损状态。根据上述办法，在央企负责人年度经营业绩考核指标中，利润总额指标保持不变，但经济增加值将取代原有的净资产收益率成为业绩考核的核心指标，占到40%的考核权重。 新的考核办法规定在计算企业税后净营业利润时，对企业非经常性收益按减半计算，以此限制非主业投资，而对符合主业的在建工程，则可从资本成本中予以扣除。,2020/1/29,46,降低成本的关键不仅在于费用本身，更为重要的是现代工业生产发展的趋势。一方面，由于现代工业生产的集约

25、化、自动化和连续化，单位设备投资通常在现代企业中要占到60%以上，设备资产如果使用不当，效率低下，将极大地降低企业固定资产的投资效益，对企业的生产经营产生重大的影响。 2）设备使用过程中形成的成本,2020/1/29,47,从设备寿命周期费用的构成来看，设备在其寿命期内所产生的维持成本远远高于其购置成本。国外的统计资料表明,不同设备的维持费用大致是设置费用的1016倍。因此加强对设备使用过程中的维护、管理对于生产成本的控制具有特殊重要的意义。一方面，由于现代工业生产的集约化、自动化和连续化，单位产品的生产成本不断降低；而另一方面，由于设备,2020/1/29,48,大型化、自动化所导致的投资增

26、加又使得用于设备维护方面的费用在不断增加，这是现代设备的特点所导致的结果。许多企业寻求降低维修费用的途径，但是他们关注的仅仅是不可预测和控制的突发故障的维修，即救火队式的抢修，但这对于维修费用的降低是影响甚微的，维修资源的配置才是影响其成本的关键要素。现代设备管理通过对各种维修资源的优化配置可以有效地降低设,2020/1/29,49,备维护费用。一些发达国家企业的经验表明，维修资源的优化配置大体上可以降低10%20%的维修费用，而且还可以较大幅度地提高设备的生产效率。 （4）设备管理对生产能力的影响 设备的生产效率低下将严重影响到企业的生产能力，是许多企业所面临的难题。由于不重视设备管理，不仅

27、老旧设备，许多现代化的设备常常也存在效率低下、产能不足的问题。设备生产效率的低下也就意味着大量可资利用的设备生产能力的损,2020/1/29,50,失，这就相当于许多现有生产设备资产的投资在无形之中就消失了，这种的无形的损失的后果对于企业的影响是非常严重的。 传统的工业生产过程中，生产能力的提高通常是通过增加固定资产投资或员工的加班加点也就是资源的投入实现的。但是这种资源投入型的生产方式由于固定成本的增加并不能有效提高企业生产经营的效益，同时这种粗放型的生产方式也不利于资源的节约和环境保护。现代设备管理的理念是通过加强设备管理，提高设备的综合效率以实现生产能力,2020/1/29,51,的提高

28、。因为生产设备综合效率的提高可以减少各种形式的设备非计划停机时间，从而实现提高设备生产能力的目标。这种以提高生产设备效率达到提高生产能力的生产模式是一种内涵式的发展模式，较之传统的以增加生产要素（固定资产或劳动力）提高产能的外延式发展更加符合可持续发展的战略目标。许多世界级企业已经证明，现代设备管理可以在无需增加资源投入的条件下较大幅度地提高设备的生产能力。,2020/1/29,52,（5）设备管理对可持续发展战略的影响 在全球范围内，环境保护和节能降耗问题已日益为人们所关注，相关的法律条款也日趋严厉。设备在生产过程中已严格限制向大气、地表和江河湖海中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备

29、才被允许投入运行。 可持续发展的另一方面是节能降耗。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下，能耗增高的重要原因，企业设备管理所面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备能耗降至最低。,2020/1/29,53,由于环境保护与节能降耗在很大程度上都是通过设备实现的，因此良好的设备管理对于这两大目标的实现具有非常重要的意义。 此外，在设备的维修作业中，许多项目也都是涉及到环保和节能的。例如维修过程中的喷涂、刷镀、电镀、清洗液的处理等等都事关环保与节能，日益严苛的环保法律、法规也将对维修作业产生越来越重要的影响，即在工艺的改进，技术进步及废弃物的排放方面提出越来越高的要

30、求。,2020/1/29,54,地表和水中排放工业废弃物，只有经过严格环保认证的设备才可以投入运行。 环保问题的另一方面是节能。对于制造业来说，电动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致电机效率低下的重要原因，企业面临的挑战是怎样才能降低能耗，使设备效率达到最大化。 上述问题与挑战是所有企业为增强自身市场竞争力所必须面对的问题。运行良好的TPM系统可以在无需花费太多费用的前提下解决,2020/1/29,55,企业所面临的这些问题，改造设备的运行质量和生产效率。换言之，在达到上述目标的各种措施中，TPM可能是投资回报率（ROI）最高的。一些世界级大企业（如柯达、邓禄普等）推行TPM管理模式的

31、案例表明，对于制造业项目上的投资回报率甚至可以达到200% 400%。 3、TPM理论的创新全面生产设备管理 TPEM（Total Productive Equipment Management）,2020/1/29,56,在日本，TPM被定义为“全员参与下的生产维修”。在这一前提下，TPEM还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极参与的预防维修体系的建立。其核心是“维修”与“员工的参与”。在其它国家中，其内涵有所不同。对于西方发达国家而言，核心问题在于设备。国际TPEM协会主席Hartmann所提出并经西方国家企业认可的TPEM定义为：,2020/1/29,57,全

32、体员工积极参与下的生产设备整体效率的持续改造。 上述定义的核心在于生产设备的整体效率而非维修，在于全体员工的积极参与而不仅仅是管理人员。TPEM体系不仅涉及维护和操作人员，而且还应包括诸如研发人员、采购人员及工长在内的全体员工。生产设备整体效率所带来出来的效益将通过操作人员与维护人员之间的良好合作加以实现。 全面生产设备管理TPEM（Total Productive Equipment Management） 为适应西方国家工业企业建立TPEM管理,2020/1/29,58,模式的需要，国际TPEM协会提出了“全面生产设备管理”这一新的概念。 与日本的TPM模式相比。TPEM系统的建立具有较大

33、的灵活性。TPEM模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注。TPEM模式是一种更为实用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPEM将重新调整和改变生产设备管理的结构。以24小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固定资产及设备管理系统的关键所在。,2020/1/29,59,对于大多数企业而言，改造生产设备管理系 统可以通过以下三个阶段进行： 现有生产设备系统的改造； 将经改造后的设备管理系统维持在高效及 高有效度的水平上； 购置高效及高有效度的新设备。 设备管理的每一阶段都包括许多步骤，这 是在建立TPEM体系的规划中必须加以注意

34、的问 题。对于TPEM系统来说，首先应该将设备性 能及有效度维持在尽可能高的水平，这在TPEM 体系中是十分重要的问题。,2020/1/29,60,虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标，但是相对于生产率和质量的改造及成本的降低而言，这些投入还是很有意义的。 充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要的。应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产更多的产品，这也将使得早期对TPEM的投入得到补偿。 设备管理的第一阶段：通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。 第一步：确定现有设备的效率及有效度; 第二步：确定设备的实际状态;,2020/1

35、/29,61,第三步：已实施的维修信息的采集; 第四步：设备故障损失的分析; 第五步：确定改进设备状态的需求及可能性; 第六步：确定设备换装的需求及可能性; 第七步：按计划实施改进及换装方案; 第八步：检查及评估方案实施的效果. 对于第一阶段前三步的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。数据是TPEM系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和TPEM项目的成败也是关键的要素。,2020/1/29,62,通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期MTBF等等）可以被TPEM小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五步

36、）。改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的TPEM小组将分析换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定,2020/1/29,63,相应的方案。第六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备的状态、所确定的需求及可能性，可能长达6至18个月。由于设备的改进是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。对于TPEM管理模式来说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用效率，产品质量，产量及成本都将产生积极的具

37、有深远意义的影响。TPEM模式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得到回报。在,2020/1/29,64,最后一步中，生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。 生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态，所要做的就是巩固第一阶段所取得的成果，使之不致出现反复。对于新设备也要使其在全部使用时间内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于良好的预防性维护，舍此之外别无良策。一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪器仪表为检测手段，能够判断,2020/1/29,65,设备状态的预知维修之上的。 将设备保持在最佳状态并

38、不需要完全依赖复杂而昂贵的检测设备，耐心而细致的检查同样可以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。 设备清洁工作在维护 中是一种重要的辅助手段，对于设备的高效运转及产品质量的提升来说，清洁工作都是必不可少的。与其它维护手段相比，清洁工作的作用似乎不太明显，但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估的。,2020/1/29,66,设备管理的第二阶段：保持生产设备的最高效率和有效度 第一步：编制设备的维护目录 第二步：编制设备的润滑目录 第三步：编制设备的清洗目录 第四步：制订设备清洗、润滑及维护的实施方案 第五步：编制设备的检查程序 第六步：建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体

39、系 第七步：编制预防维修手册 第八步：按计划实施维护、润滑、清洗 第九步：检查和调整相关的计划,2020/1/29,67,在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求。由工程师、维修人员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调整设备维护计划。这项工作可以分两种实施方式，第一种由操作人员经培训后进行，第二种则由专业维修人员负责。在第二、第三步中，需要分别为设备编制润滑、清洗计划。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方案，这也是员工培训，预防维修的检查目录，操作规程及工作进度计划的基础。第五步是为生产设备编制检查程序，,2020/1/29,68,通常情况下检查是预

40、防维修的一个重要组成部分，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。如同在维护、清洗和润滑工作中一样，检查工作也可以采用两种形式进行。 在第六步中，为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整，必须编制相关的报表。这些报表包括检查目录，操作规程，工作进度计划，检查报表，相关的工作报告等等。 第七步的工作是编制预防维修手册，手册,2020/1/29,69,应体现TPEM模式中的预防维修理念，涉及预防维修策略，维护、润滑、检查程序及组织机构。预防维修目录的编制及应用，操作规程，维修工作进度计划及控制（包括平均故障间隔期MTBF），维修费用及发

41、展趋势等也都属于维修手册的范畴。 完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑和检查等项工作，其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。在TPEM理念中，第一种实施方式通常都是,2020/1/29,70,由操作人员承担较多的设备管理工作，这种工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。 经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务及实施间隔可以根据需要进行调整。最有效的预防维修系统应该是动态的，随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护时生产设备或零部件的状态许可，则可以通过减少工作量或延长实施间隔的方式使管理过程得以优化

42、，这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参与的基础上。,2020/1/29,71,设备寿命周期费用最佳 在TPEM的第三阶段，新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用（LCC, Life Cycle Cost）低为前提的。寿命周期费用是贯穿于设备寿命周期的全部费用，分为五个部分： 设计费用； 制造费用； 试运转及故障排除费用； 设备运转费用； 维护及修理费用。,2020/1/29,72,上述五项费用中，前三项称为购置费用。除了自动化和无维修设计的设备，设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费用。 设备寿命周期费用的80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取

43、决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及维护和修理的强度。在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用在全部购置费用中所占比例也是相当高的。,2020/1/29,73,设备管理的第三阶段：筹措效率高，寿命周期费用低的新设备 第一步：设备技术性能的确定； 第二步：通过操作人员收集现有设备的相关信息； 第三步：通过维修人员收集现有设备的相关信息； 第四步：对现有设备存在的问题进行排查； 第五步：根据新工艺规划设备工程方案： 第六步：编制故障诊断的程序： 第七步：编制维修工作的标准和规范： 第八步：对维修及操作人员进行早期培训； 第九步：新设备的验收。,2020/1/29,

44、74,新设备的技术性能主要是指自动化程度、功能及工作周期等项指标以及这些指标对产品的适应程度。 收集、分析及处理操作与维修人员基于自己操作与维修设备的实际经验及相关工作记录所积累的信息对于新设备的筹措来说都是十分重要的，这也是第二及第三步中所需要加以解决的问题。 利用第二第三步所收集到的信息，通过设计良好的规划方案使现有设备使用中存在的问题不致出现在新设备中则是第四步的中心工作，其目标是依据人类工程学的原理加快设备筹措的进程，从而实现减少或避免损失的目标。,2020/1/29,75,第五步的中心工作是根据新工艺规划设备工程方案，进行此项工作时必须注意方案的安全性及环保性。 编制故障诊断程序是设

45、备管理第三阶段第六步需要解决的问题。故障诊断可以通过多种方式进行，油压表，热传感器，润滑指示器，计数器，水位计，振动传感器，计时器等等都是用于故障诊断的工具。办公设备中的复印机也为此提供了一个很好的例子，其故障诊断系统不仅能显示不同形式的故障，而且能确定故障的位置并自动加以记录，将相关故障信息告之维修人员。,2020/1/29,76,在第七步维修标准和规范的制定中，维护是已经预先计划好的，其目标是无维护或至少做到设备的维护性能良好。通向维护位置的路径通畅，经常性的清扫和保养也是必须持之以恒的工作，例如为设备加装防护罩，对设备内部经常性的吸尘等等。对维修及操作人员早期培训的一项重要内容就是尽可能

46、早地熟悉新设备，进行作业练习。在设备交货前派遣维修及操作人员赴设备制造厂实习、培训也是早期培训的一种重要手段。强化对员工的培训对于保持新设备的高效运转和良好状态也是行之有效的。,2020/1/29,77,在第九步新设备验收中，一般是由设备制造厂家负责此项工作，通常这也是购货合同中所规定的厂家的责任。对于设备的用户来说，新设备投入使用在时间上是紧迫的，因而在安装、试运转过程中故障的排除及试车的时间往往被大大压缩。这就将导致新设备在使用之初就难以达到较高的综合效率。 3、TPEM的目标 为使生产设备达到并保持最高的生产效率，必须建立一个明确的管理目标，如同质量管理中的零缺陷一样，TPEM模式中与之

47、相类似的目标是：,2020/1/29,78,生产设备非计划停机时间为零； 由生产设备故障引发的产品缺陷为零； 生产设备的速度损失为零。 上述三项目标中，第一项即非计划停机时间为零是最重要但也是最为困难的目标，通常情况下实现这一目标几乎是不可能的。这里所强调的是为达到非计划停机为零的目标，需要投入多少计划停机时间来实施计划维护、预防维修、清洗、润滑、检查和调整等各项工作。,2020/1/29,79,由于停机时间的存在，因而产量的损失也是不可避免的，如果要完全达到停机时间为零的目标，则所需付出的代价将可能是非常高昂的，但通过TPEM管理模式，非计划停机时间为零的目标毕竟还是可能接近或达到的。如果维

48、修管理系统是由相关数据支撑的，便可以据此确定收益点并判断设备非计划停机的大致时间。非计划停机的成本核算及其与避免非计划停机而增加的计划维护所需费用之间的比较也可据此加以估算。,2020/1/29,80,TPEM的第二个目标就是将生产设备故障引发的产品缺陷降低为零。在一些产品质量要求很高的企业中，生产设备往往是实现质量标准的障碍。状态良好，无缺陷与故障的设备是优质产品的基本保证。将产品质量置于首位的企业必须同时将TPEM管理模式置于同样重要的地位。 生产设备的速度损失为零是TPEM管理的第三个目标。生产设备的速度损失对设备工程方案的影响与使用寿命一样，在设备筹措过程中是难以预估的，这是因为理论上

49、的生产速度及生产时间与实际速度及时间必然存在较大差,2020/1/29,81,异，而生产设备的磨损常常是生产速度损失的直接原因。在流程作业的生产线中，单台设备的速度损失将直接影响整条生产线生产速度并导致产量的降低。在工业生产中，生产设备速度对生产率造成的损失通常在10%左右，企业通过TPEM管理模式的实施则可以找出速度损失的原因并加以排除。 全面生产设备管理TPEM 的要素 全面生产设备管理是在非日本企业中推行TPEM管理模式的有效手段。全面生产设备管理包括三项要素：,2020/1/29,82,以自主维护为中心的TPEMAM模式； 以预防维修及预知维修为中心的TPEMPM模式； 以生产设备的管理与改进为中心的TPEM EM模式。 以自主维护为中心的TPEMAM模式，就是组织操作人员对自己所操作的设备进行维护和润滑。自主维修活动一般适宜于小范围内进行，即通过若干操作人员组成的TPEM小组实施自主维修，这也是自主维修取得成效的重要前提。操作人员参与的方式和范围可以结合企业及车间的文化，组织形式及设备自身的特点加以确定。,2020/1/29,83,TPEMEM模式的实施为操作人员从设备使用初期参与管理及提高设备使用效率提供了可能。作为TPEM模式的分支，TPEMEM是一种收益很高、激励性很强的管理模式，如果企业