企业规范化组织结构.docx

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1、第 1 页 企业规范化组织结构 特征码 yHbtgaJKJFlTbzyuPxVa 企业规范化组织结构 一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理 1，经营 企业的效益来自持续的扩张发展，是开源，是经营者对经营渠 道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃 2，管理 企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对 人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理 即时剑把。 很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。 第 2 页 其最根本的原因是是管理的不重视。 二，企业主在管理上存在的三大问题： 1，是组织结构的不完整 2，部门内部“直径管理”不到位 3，部门外部

2、“辐射管理”能力不足 三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法 1，职责划分不明确 组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不 会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。 解决办法： （1） ，设置并公开“企业组织结构图” ，一方面是让各任职者明 白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另 一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻 找、联络。 第 3 页 （2） ，组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的 责任制度、彰显部门间的工作对接。 （3） ，职责的有效区分，是让“直径管理” “辐射管理”都能到 位。该做的不推委、该闪的少干预

3、、避免越级报告、禁止越级 指挥。 2，各部门间缺乏协调 各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝 执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。 解决办法： （1） ，有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上 一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。 （2） ，通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企 业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立 融洽的关系。 第 4 页 3，经营者包揽一切 经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接 指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理 者的能力又得不到展示和发挥。 解决办法： （1） ，

4、敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者 用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每 个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、 向心力及创造力。 （2） ，管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的 高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。 （3） ，管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的 依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。 即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。 4，凝聚力不强 第 5 页 企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工 的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝

5、聚 一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而 成自己的竞争者） 。 解决办法： （1） ，任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做 大的“根” 。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心 团队，支持企业长远的发展。 （2） ，盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成 直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更 要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家” ，这样 的员工才能稳定。 （3） ，企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次 旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友 谊。 5，人才的缺乏 第 6 页 小规模的企业，

6、提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或 者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。 解决办法： （1） ，小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适 的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭 高水平）都是增加了成本的投入。 （2） ，尽可能的追求到一专多能的通用型人才。 （3） ，在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者” 的职务能力转化。 （4） ，重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池， 在需要放电的同时，也得给他充电。 6，家族味道浓厚 任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。 无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重

7、要职务，有 第 7 页 些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。 解决办法： （1） ，业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位， 而不让亲情者有插足的机会。 （2） ，业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成 员参与直接的管理。 （3） ，家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力， 会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就 安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。 6，领导者的个人魅力 领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能 力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八 大能力上。 （1） ，事务型领导者，无

8、论市场、销售、还是行政、外交、财 务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他 第 8 页 随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄” 。 （2） ，技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工 作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他 是企业中的“智囊”之一。 （3） ，战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行， 而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领 航员”之一。 （4） ，组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。 本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规 划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完

9、善组织， 并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。 （5） ，资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为 对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他 将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为 直接的解决者，他是企业的“维修人员” 。 总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而 第 9 页 在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过： “领导就是掌握政策用好人” 。 四，职能分解的基本要求 1，业务活动的独立性 各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的 工作性质。 2，业务活动的可操作性 各部门的工作人员都要有可做的具体工作活动

10、3，部门间避免重复和脱节 企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的 业务无人负责执行。 五，制定经营计划书 1，经营计划书制定的目的 第 10 页 经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于经营活动的全 过程。制定经营计划书的目的是，为企业的实际活动制定导航 和指定目标 2，企业计划的任务 在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资 源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、 组织、实施的管理计划体系）活动。 3，企业计划书制定的必要性 第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并 按计划得以实施。 第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制年度、 季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。 第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生 产提供有效的资金链。 第 11 页 第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位， 责尽其事。 4，计划书的内容 （1） ，经营部要制定经营计划中业务的具体内容和实施方案。 （2） ，管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三 大资源进行有效的整合。 （3） ，生产部要制定企业生产流程中的工作计划。 六，组织架构的设计 1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:P-01） 2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：P-02