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1、浙江大学1998年管理学试题 一、解释下列术语(每个5分,共25分)1. 霍桑效应2. 管理方格图3. 事业部制组织结构4. 可变预算5. 战略管理二、试述下列问题(共45分) 1.计划工作的限定因素原理与计划目标的确定。(10分)2. 管理组织中的职权和职责的关系。(20分)3. 法约尔对管理理论的贡献。(15分)三、请就下列观点谈谈您的看法(共30分)1. “管理就是决策。”(10分)2.“股份合作制是我国国有中小型企业体制改革的目标模式。”(10分) 3.“跨国企业要特别重视交叉文化下的管理问题。”(10分)答案部分浙江大学1998年管理学试题 一、解释下列术语(每个5分,共25分)1.
2、 霍桑效应：指由梅奥教授所参与的，于19271932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。（1）实验过程。这个试验包括这样几个阶段：照明试验；继电器装配工人小组试验；大规模访问交谈；对接线板接线工作室的研究。这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生长率之间的关系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。（2）霍桑实验的主要结果。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说的主要内容有：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在着非正式组织。生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（3）霍
3、桑实验的意义：梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱；使管理学从此进入了行为科学的新时代。2. 管理方格图：指布莱克和莫顿在四分图的基础上提出的一张九等分的方格图，它以对生产和对职工的关心程度分别作横、纵坐标，用来衡量管理人员的行为倾向。管理方格图是属于领导行为理论范畴，主要强调的不是领导类型产生的结果，而是领导者为了打到这些结果应考虑的主要因素。在方格图中显示了五种典型的领导方式：（1）贫乏型；（2）任务型；（3）乡村俱
4、乐部型；（4）中庸之道型；（5）团队型。从对管理方格图的研究中，布莱克和莫顿得出一个结论：9.9风格的管理者工作最佳。管理方格图的不足之处在于，它并未对如何培养管理者提供答案，只是为领大风格的概念化提供了框架，并且，也没有实质性的证据支持在所有情景下，9.9风格都是最有效的。3. 事业部制组织结构：指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及
5、销售活动负有统一领导的职能。（1）事业部制的主要优点是： 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经
6、理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。4. 可变预算：又称为弹性预算。它是由于固定预算缺乏灵活性而产生发展起来的一种控制手段，它主要应用于费用预算中。其理论基础是对
7、费用成本按成本习性的分类。企业中发生的费用按其与业务量之间的联系可分为两类：一类随业务量的变化而变化，如原材料的消耗、工人的计件工资等，称之为可变费用；另一类则称为固定费用，如计提的折旧、管理费用等。对于一些混合费用(半变动费用、半固定费用)可以按一定的方法，如工程法、高低点法、会计法等分解为固定费用和可变费用。编制弹性预算的任务就是要选出能反映产量的某些计量单位，审查各类费用如何随产量的变化而变化，随销售量或其他衡量产出量的标准不同而有不同的安排。5. 战略管理：指对战略目标形成、战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。1976年，安索夫在其所著的从战略
8、计划走向战略管理中，首次提出了“企业战略管理”的思想，后又于1979年写了战略管理论（Strategy Management）一书，建立了企业经营战略管理的基本框架，成为现代企业战略管理理论的研究起点。战略管理大致可以分为战略规划和战略实施两个阶段。战略管理的过程包括以下几个步骤：（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现机会和威胁；（4）分析组织的资源；（5）识别优势和劣势；（6）重新评价组织的宗旨和目标；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。二、试述下列问题(共45分) 1.计划工作的限定因素原理与计划目标的确定。(10分)答：（1）计划工作有两种：狭义和广
9、义。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。而狭义的计划工作则是指制定计划。一般所说的计划工作概念是从狭义上讲的，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作就是预先决定做什么（what）、讨论为什么做 （why）、确定何时做（when）、何地做（where）、何人做（who）以及如做（how to），即通常所说的5W1H。（2）计划工作的限定因素主要有：组织的层次。基层的管理者主要制订活动的具体计划，重点在可操作性上。高层管理者主要制订具有方向性的计划，其重点在计划
10、的战略内容上。中层管理者制订的计划内容介于高层与基层管理者制订的计划之间。组织的生命周期。每个组织都经历一定的生命周期：形成期，成长期，成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内内容的重点也不一样。组织文化。在强文化的背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。环境的波动性。在稳定的环境中，才能使企业更好的发展，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较大，计划的内容则应
11、放在指导性的内容上，反之组织的计划则可以侧重于操作性的具体内容方面。（3）在计划目标设定方面，有传统的设定方法以及现在风行的目标管理方法。具体如下：第一，传统的设定方法。传统的设定目标方法的主题是自上而下制定的，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设定什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。除了全是自上而下地设定目标，在很大程度上还是非操作性的。如果最高层管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，如“获取足够的利润”或者“取得市场的领导地位”，这些模糊的目标在转化为
12、具体的目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。在每一个层次上，管理者都加上一些可操作性的含义，明确性的获得是靠每一级管理者用他们自己的理解，甚至是偏见对目标进行解释。结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。第二，目标管理目前在全世界都很流行，它是泰罗的科学管理和行为科学的理论为基础形成的一套计划执行实施的管理制度。实行目标管理，有利于职工参与，调动下级积极性，激发实现计划的能动性。凡是业绩影响企业健康成长的地方都应设立目标，通过设立目标使下级进行自我管理和控制。在设定目标时，要注意以下几点：A.目标的细分化因为目标管理的核心是分解目标和落实目标。组织的总目标必须层层分解，
13、分层落实分解目标要做到：a.子目标必须是清晰、具体的，可考核的；b.分解之后的子目标应是相互协调的，在执行过程中尽可能减少部门冲突和突出部门利益的情况发生；c.分解出来的目标应有对口的部门，每一个目标都要落实下去，原则是每个人都应有目标，每一个人都能明确自己应做什么，应当达到什么标准和水平，这样有利于对工作进行评估鉴定。B.搞好协调组织的管理者，特别是高层管理者切勿产生万事大吉，可以高枕无忧的思想。目标分解之后，管理者的主要工作就是协调工作了。目标分解有利于明确各部门、各层次的责任，调动他们的积极性，同时也会带来协作难度增大的困难。因为明确了部门责任之后，在本位主义思想支配下，各部门往往会将部
14、门的利益置于全局利益之上。做好协调工作，此时就显得格外重要了。C.下放权力，落实责任目标即是责任，履行责任需要有相应的权力，所以，在目标管理中，任务下达到各个部门的同时，应下放完成任务所需要的权力，下放权力也就是分权。但它与组织理论中的分权不完全相同，由于建立组织结构是一项长期性的工作。与此相对应的分权一旦形成，就具有相当的稳定性。而在目标管理中，任务期限一般都比较短暂，所以这里下放的权力都不具有长期性。也就是，一旦任务完成，权力就可以收回，除非有新的任务下达。也可以说，在组织理论中所讨论的分权主要是指基本决策权的划分。而这里的下放权力，除了包括那些基本决策权之外，还包括一些临时性权力的下放。
15、D.做好考核、激励工作目标细分并不能保证目标必然实现，严格的考核、激励是必要的。在认真考核的基础上，对完成任务出色的员工给予物质或精神的奖励，会鼓励职工更好地去执行计划，实现分解到自己名下的目标；同理，对完成任务差的职工给予必要的行政或经济处罚，也是目标管理中必须采用的方法。开展目标管理工作要注意的几个问题：A.思想上切忌简单理解。目标分解之后不仅不能相互矛盾，而且还必须真正落实，要让每一个接受目标的职员和下级管理人员都明白什么是目标管理，自己在目标管理中的地位，怎样参与目标管理，完成自己的任务。目标管理不是简单地下达任务，落实任务，它是一种职工主动参与管理的制度，要发挥职工的积极性和主动性。
16、孔茨等人也指出：目标管理看起来简单，但要把它付诸实施，管理人员必须很好地领会和理解。他们必须依次向下属人员解释目标管理是什么，为什么要实行目标管理，在评价时它起什么作用，以及最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的是使管理人员成为内行。B.基础工作到位。目标管理需要扎实的基础性工作，如目标的确定、分解。这项工作一定要做仔细，做深入，因为目标分解到组织中的所有的成员，关系每一个人的切身利益。目标要能够为每一个人所接受，正确评价每一个人的业绩，没有科学合理的目标体系是不可能的。所以，对这一项管理基础工作必须高度重视，认真组织。C.切忌只下任
17、务，不检查、不协调。各部门都有了自己的任务，有了各自的利益，即使目标分解时充分注意了协调性，在执行中也可能产生不协调的现象，部门间可能产生矛盾。如一些部门为了保证自己的任务优先完成，不顾及总体计划的平衡性。这就需要做好协调工作，这是高层管理部门的责任和义务，不能任务下达之后，就万事大吉，撒手不管了。D.切忌赶浪潮，搞一阵歇一阵。目标管理是一个不断循环的管理过程，需要长期不断地坚持若半途而废，这会使目标管理失去意义。我们认为，把目标管理扎扎实实地长期开展下去。不仅企业要开展目标管理，而且一切组织，从政府机关到事业团体都有必要开展目标管理，提高全社会的管理水平。2. 管理组织中的职权和职责的关系。
18、(20分)答：（1）职权指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。通常也被称为制度权或法定权利。企业职权设计工作一般包括以下两个方面内容：职权的纵向结构和集权与分权的设计。企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。职权的横向结构，指的是同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系。它
19、与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；三是按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。3. 法约尔对管理理论的贡献。(15分)答：在发展更一般的管理理论方面，即解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成方面，一般行政管理理论家做出了重要的贡献，他们中的杰出代表之一是法约尔，他的一般管理理论的主要内容有：（1）经营管理与人员能力结构。法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：技术性活动；商业性活动；
20、财务性活动；安全性活动；会计性活动；管理性活动。企业中几乎所有人都要从事这六种活动，因而都需要有这六种能力，但对每种能力的要求因职务高低和企业大小而各有侧重。(2)管理的十四条原则劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。权力与责任。权力与责任是互相依存互为因果的。权力是指挥以及促使他人服从的力量；责任是随着权力而来的奖惩。法约尔明确区分了职位权力与个人权力，职位权力是由个人职位高低而定，个人权力则是由个人的智慧、知识、品德等个性所决定的。纪律。法约尔认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极
21、、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对企业取得成功具有重要的作用。任何社会组织，其纪律状况在很大程度上取决于领导人的道德状况，不良的纪律来自不良的领导。因此高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。制定和维护纪律的最有效方法是各级都要有好的执行力领导，尽可能有明确而公平的协定，并要合理地执行应有的惩罚。统一指挥。无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。统一领导。凡是具有同一目标的全部活动，都仅应有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。个别利益服从整体利益。个人的
22、私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上，因此身为领导，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。合理的报酬。法约尔认为，薪给制度应当尽量公平、适度，对工作成绩与工作效率优良者应给予奖励。但是奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则会出现副作用，或者起不到作用。适当的集权与分权。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。就集权本身而言，无所谓好与坏的问题。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优的比例，但这个比例也会随着环境的变化而化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。跳板原则。企业中存
23、在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则，跳板原则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。秩序。人和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。公平。公平是由善意和公道产生的。善意即领导者应该和蔼地对待下属。公道就是要执行已订立的协定，讲信用。领导者要充分考虑雇员要求平等的愿望，公平地对待他们以及他们的工作。保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间，管理人员的工作更是如此。雇员的高流动率是低效率的，所以，一个成功企业的管理人员必须是稳定的，要尽可能避免人员的流动。不必要的流动是管理不善的结
24、果。首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥其首创精神，允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。高明的领导人可以牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。团结精神。全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。所以，领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结，努力在内部建立起和谐与团结的气氛。法约尔总结了管理的一般原则，但他同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。三、请就下列观
25、点谈谈您的看法(共30分)1. “管理就是决策。”(10分)答：西蒙曾说过：“管理就是决策”。但是我认为此观点失之偏颇。原因如下：（1）管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选
26、择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼重，“正确地去做适当的事情”。（2）决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南。而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织工作、人员配
27、备、指导与领导、控制工作等的基础。因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。（3）从前面两点可以看出，管理并不等于决策。2.“股份合作制是我国国有中小型企业体制改革的目标模式。”(10分) 答：（1）股份合作制企业是指依法发起设立的，企业资本以企业职工股份为主构成，职工股东共同出资、共同劳动、民主管理、共担风险，所有职工股东以其所持股份为限对企业承担责任，企业以全部资产承担责
28、任的企业法人。它以劳动合作为基础，吸收了一些股份制的作法，使劳动合作和资本合作有机结合，是我国合作经济的新发展，也是社会主义市场经济中国有和集体经济发展的一种新的组织形式。（2）将中小型国有企业、城镇集体企业改造为股份合作制企业，是我国从计划经济走向市场经济的一大改革举措，也是在我国建立起现代企业制度的一条必经之路。党的十四届三中全会的决定明确提出：“国有中小企业和集体企业可以实行股份合作制。”江泽民总书记在十五大报告中也指出：“对股份合作制经济要支持和引导，不断总结经验，使之逐步完善。”各地着眼于从整体上搞活国有和集体经济，从明确投资主体、落实产权责任入手，大胆探索，逐步加快了企业改革的步伐
29、，股份合作制成为城市小企业改革的重要形式，使一大批小企业焕发了生机。实践证明，股份合作制企业的发展对当地经济建设和社会发展产生了积极作用。一是解放了生产力，促进了各种经济成分的共同发展；二是拓展了融资渠道，实现了资产的管理费用优化和保值增值；三是明确了企业产权，调动了生产者的积极性。3.“跨国企业要特别重视交叉文化下的管理问题。”(10分)答：随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展
30、开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战，所以跨国公司必须特别重视交叉文化下的管理问题。文化误解的例子在企业国际化经营中有很多，它们轻则带来误会，重则导致冲突而使跨国经营目标难以实现。（1）一般地，文化在企业国际化经营中的风险具有以下特征： 客观性。企业国际化经营的文化风险，其客观性从根本上源于不同国家、地区之间存在着文化差异，人们的消费需求、价值观念、处事原则、思维方式等都是以其所在国家的文化背景为基础，跨国企业要满足不同文化背景下消费者的需求，要与来自不同文化背景的各类
31、组织机构合作，要聘用与管理来自不同文化背景的职员，这些文化差异是客观存在的，也是国际企业在跨国经营过程中必须面对的。 双效性。风险是一种不确定性，文化风险表现为带来损失的可能的同时，它也可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。文化风险在企业国际化经营中是一柄双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标实现受阻，另一方面它也是一种诱发优势，是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使国际企业具有当地企业所不具备的跨文化优势。事实上，文化差异是客观存在的，对企业国际化经营的确有着重大的影响。但是这种影响不一定都是负面影响，只有当文化差异未得到合理控制或管理，继而演化为文化冲突时才对
32、企业的经营产生破坏性的影响。所以，国际化企业完全没有必要投入大量气力去改变或消除这种文化差异。相反，合理地利用文化差异，常常会起到意想不到的促进作用。不同的社会文化习俗、消费习惯、市场状况、技术水平、人力、自然资源条件，都有可能给企业在跨国经营中创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。在某种意义上，这正是企业跨国经营的动力所在，就如自然界中的“杂交优势”一样，它会使企业更优秀，更具活力。 复杂性。文化的内涵异常丰富，它通过语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现，同时一个国家的文化通常都是漫长的历史积淀，而且仍在不断变化与演进之中，因而，文化风险常常具有多种不同的表现形式，而
33、且是动态变化的，它对企业国际化经营的影响是多方面、全过程的。可控性。能够识别和控制，是风险的共同特征。但由于国际化经营过程中的文化风险因素成因复杂，在风险控制与管理方面有一定的特殊性。这就要求风险管理者对于文化风险的产生根源、作用过程和具体表现有系统全面的认识，并以此为基础有针对性地采用风险回避、风险转移、风险分散以及通过计划、组织、协调等方式对其加以控制和进行管理。（2）一般而言，跨国公司在管理中面对的交叉文化风险有如下几种类型：沟通风险沟通风险，即由于文化沟通障碍和沟通误会而导致沟通失败的风险。不同国家的语言不同，文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。如曾在中
34、国国内有名的“白象”牌电池出口到国际市场，其品牌就直译为“white elephant”，这种质优价廉的电池在国际市场上销售状况却很不理想。后经调查发现“white elephant”在英语中还有累赘物、废物的意思，可以设想这种品牌的电池又如何能吸引消费者购买呢。种族优越风险由于不同文化所表现的心理的种族文化取向不同，来自一种文化的人具有较强的种族优越感，相信自己的行为方式优于他人，有偏见地对待异族文化而产生的风险。个人与组织都可以有自我优越感。对于跨国企业来说，优越感有多种表现形式。如一些国际化企业由于相信自己在国内的经营方式优于海外竞争者，因而在海外采取与在国内相同的方式进行经营。其他一些
35、自我优越主义的国际经营行为包括：不能改造产品以使其适应特定市场的特殊需求；将利润全部转回国内而不再对所在国投资，让那些在国内干得很好但却没有国际经验的管理者充任海外企业要职。 管理风险 由于不同文化导致的管理风格的差异以及由于不同文化的管理人员之间和员工之间不能建立起协调关系而带来的管理失败的风险。在国际化企业中，一国的管理模式和行为有时不能为另一种文化所接受，使得企业在内部管理上花费很大的精力和成本。在跨国购并的例子中，完成购并之后的融合以及正常运作常需要很长的时间，而最终宣告失败的例子也屡见不鲜。 商务惯例与禁忌风险在商务合作中由于习惯、方式的差异而导致交易失败以及不同文化对特定事物或现象
36、的好恶差别而导致营销失败的风险。如在很多西方国家，在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的，因为谈业务往往是打高尔夫球赛的真正原因，但是在日本，人们却从不在高尔夫球场上谈生意。 （3）综上所述，跨国企业在跨国经营中，一定要十分注意交叉文化的管理，否则将涉及到企业的生存和发展。浙江大学1999年 管理学试题一、名词解释(每题5分,共20分) 1. 管理幅度与管理层次 2. 矩阵组织结构3. 目标管理4. 追踪决策二、简答题(每题10分,共30分) 1.简述非正式组织及其作用。2.简述马斯洛需要层次理论的主要内容。3.简述领导方式的连续统一体理论。三、 论述题(每题25分,共50分) 1. 试述组织中集
37、权与分权的辨证关系。2试结合某一具体决策活动论述决策者的价值观或价值系统对决策过程的影响。答案部分浙江大学1999年 管理学试题一、名词解释(每题5分,共20分) 1. 管理幅度与管理层次：（1）管理跨度也就是管理幅度，是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。在一个组织中，影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。（2） 管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的一个概念。一般
38、说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，也就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。（3）管理幅度和管理层次的关系。组织中的幅度与层次一般呈反比例的变化趋势，组织的幅度大则管理层次就会比较少，组织的幅度小则管理层次相对而言就比较多。具体如下：如果组织的幅度大而层次少，组织结构的金字塔就比较扁平，分权趋势较为明显。这种结构一般赋予下级以相当大的自主权，有利于下属积极性、主动性的发挥，信息沟通一般也较为迅捷。但它对下级的有效控制能力较小，不利于横向协调与合作，领导者指挥命令权
39、威也容易受到损害。因此这种扁平化的组织机构往往要求管理与被管理者有较高的素质，良好的合作愿望，并有足够的能力控制全局以应付组织内外的不确定性风险。如果组织的幅度小而层次多，组织结构的金字塔就高而尖，组织的控制较为强有力，权力集中，管理严密，有利于维持职位权威；但它极易压制下属的积极性主动性和创新精神，信息混乱和失真的危险加剧，组织的应变能力一般也较差，稳定性有余而应变的弹性不足。它一般比较适用于军事和行政等对权威有较高要求的组织。 2. 矩阵组织结构：又称规划目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系
40、，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。（1）矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服和职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。（2）矩阵型结构的
41、缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。3. 目标管理：又称成果管理，或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标
42、管理的主要内容：（1）目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。（2）目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理的特点：（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我控制（3）促使外放权力（4）注重成果第一的方针。目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目
43、标的成果和责任图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。（3）目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。目标管理的缺点：（1）偏重操作而忽视原理。（2）制定目标缺乏统一指导。（3）制定目标的困难。（4）过多强调短期目标。（5）哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机做了过于乐观的假设，在监督不力的情况下，情况并非如此。（6）目标商定可能增加管理成本。（7）缺乏灵活性。（8）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了
44、目标管理的效果。4. 追踪决策：指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种根本性的修正。追踪决策主要有以下特点：（1）回溯分析。回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。（2）非零起点。非零起点就是说环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。（3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。二、简答题(每题10分,共30分) 1.简述非正式组织及其作用。答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式
45、组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。（1）非正式组织对正式组织有一定的影响作用。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法达到的正面功能，具体表现在：作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要
46、的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟通，给组织成员带来归属感地位感、自尊等。非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时，
47、可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此
48、，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对组织目标有更深刻的理解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。2.简述马斯洛需要层次理论的主要内容。答：需求层次理论是有美国社会心理学家马斯洛提出来的，也称为马斯洛需求层次论。马斯洛认为人类的多种需要分为5个层级：生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。社交的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。自尊的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。马斯洛需求层次论有两个基本出发点，一个是人士有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个是人的需要都是有层次的，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属