苏宁电器内外部环境及企业战略分析..pdf

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1、苏宁电器内外部环境分析和企业战略 分析报告 苏宁电器外部环境分析报告 一、经营背景资料 苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连 锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“ 全国 15 家大型商业企业集团 ” 之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省， 300 多个城市、香 港和日本地区，拥有 1100 多家连锁店，80 多个物流配送中心、 3000 家售后网点， 经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第 54

2、位，入选福布斯亚洲企业50 强、 福布斯全球 2000 大企业中国零 售企业第一。 2004 年 7 月，苏宁电器（ 002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高 的企业之一。 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区 店、专业店、专门店4 大类， 18 种形态，旗舰店已发展到第七代。 开发方式上，苏宁电器采取“ 租、建、购、并 ” 四位一体、同步开发的模式， 保持稳健、 快速的发展态势， 每年新开 200 家连锁店，同时不断加大自建旗舰店 的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开

3、发等方式，在全国数 十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020 年，网络规模将突破3000 家，销售规模突破3500 亿元。 在 2006 年 8 月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收 益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“ 最具投资价值上市公司奖” 。 2006 年 10 月，劳动保障部、 全国总工会、 全国工商联共同授予苏宁电器“ 全国就业与 社会保障先进民营企业 ” 称号。2006 年 12 月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻 身最具社会责任感企业20 强。2007年 4 月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、 中华全国总工会、 共青团中央

4、、中华全国妇女联合会等主办， 公益时报社编制的 “2007 中国慈善排行榜 ” ， 荣获“2007 十大慈善企业 ” 称号。 2007年 6月20日， 苏宁入选 2006“ 影 响中国 ” 十佳上市公司，并在2006 最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007 年 8 月 2 日,福布斯中文版发布的2007“ 中国顶尖企业榜 ” ，苏宁电器登上榜首。 二、战略主题思想 1、战略意图 让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛。跻身世界500 强企业前列 苏宁电器发布公告， 2009 年公司将新进城市70 个，新开门店至少 200 家， 招聘员工 3.6 万人，公司的开店速度将与08 年保持一致。而

5、且为配合公司2009 年连锁发展扩张计划， 苏宁将在全国范围内启动成熟管理人才招聘计划，其中拟 引进子公司总经理、 营销副总经理等中高层管理人才至少500 人。在物流后台体 系建设方面，苏宁将在现有三大物流中心的基础上进一步巩固强化，09 年在北 京、沈阳、成都、徐州、南京开工新建五个大型物流基地。虽然金融危机席卷全 球，各大企业银根紧缩， 但是苏宁电器未停止扩张步伐。目前苏宁在国内家电连 锁业的市场份额约为7%左右，通过 09 年的扩张， 市场份额有望上升至9%左右。 此外，虽然中国实体经济受到次贷危机的影响并不很大，但在部分领域如家 电零售渠道已经出现了结构调整的迹象，这对苏宁电器来讲意味

6、着面临更多的商 机。为此，公司将从 11 月份开始全面启动市场攻势， 打出 50 店的岁末开店计划、 家电下乡升级、 提前释放 09 年降价空间发动全品类价格大战、现金包销 09 新品 等一系列“组合拳”刺激市场，加快实施三年攻略计划。 2、战略使命 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品， 顾客满意是苏宁服务的终极目标。 全员参与社会公益事业。 苏宁的服务很好， 一直都是顾客至上的原则来服务消费者。坚持一切为了顾 客，一切以顾客为中心的思想。也赢得了消费者的好评。 苏宁电器自创建开始就一直坚持“ 国家、企业、员工利益共享” 的经营理念 , 积极承担应尽的社会责任,无论是在非典期间、 200

7、8 年的南方雪灾、四川汶川地 震,还是在西南五省抗旱、青海玉树地震中,苏宁电器始终按照做合格企业公民的 理念,上下行动一致 ,第一时间参加到抗灾赈灾工作中去,积极回报社会。 2006 年,苏宁电器在全国启动 “1+1 阳光行” 苏宁社工志愿者行动 ,在全国组建 社工志愿者分队。成立至今,苏宁社工已经实现了全员化,苏宁每一名员工都在兑 现贡献一天的时间进行服务社区,扶贫帮困等活动 ,捐赠一天的工资进行公益捐赠 的誓言。 据了解 ,苏宁已经建立了较为健全的企业社会责任管理体系,实现了社会公益 活动的组织化、制度化和长期化,并将年度公益捐赠预算主要集中在教育和重大 灾害救助上。 其中针对重大灾害救助

8、已建立了从资金预算、灾害评估、 支付绿色 通道、使用效果跟进等一整套完整的响应机制,这也为苏宁在重大灾害中的第一 时间援助打下了坚实的基础。 3、战略目标 在未来的 10 年里，跻身世界 500 强企业前列。让苏宁走进每一个城市、走进每 一个城镇。 展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管 理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010 年底，电器连锁店总数突破 1200 家，销售规模突破 1500 亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位 的行业领先；到 2020 年，电器连锁店总数将达3000 家，销售规模达 3500 亿， 同时完成 300 个电器旗舰店、

9、 60 个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列， 成为“ 中国的沃尔玛 ” 。 在 10 年内，将苏宁电器走进每一个城市，没一个乡镇，真正实现苏宁的报 销祖国、报销人民的意愿。让人们买得起苏宁电器，用的舒心。 三、PEST 1、政治环境（ Political） ： 为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复 调查研究的基础上， 提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。为稳妥推进， 自 2007年 12 月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩 电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金直补。 试点取得了显著成效，农民得实惠、企

10、业得市场、政府得民心。 在总结试点经验的基础上， 财政部、 商务部研究认为， 有必要加快推进家电 下乡，以进一步发挥财政补贴家电下乡产品在扩大内需、改善民生， 促进社会主 义新农村建设方面的政策效用。 经国务院批准， 在试点的三省一市继续实施的同 时，将家电销售及售后服务网络相对完善、地方积极性较高的内蒙古、辽宁、大 连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西纳入推广地区范围，共计 14 个省、自治区、直辖市及计划单列市。为保持政策公平，家电下乡在各地区 实施的时间（含三省一市的试点时间）统一暂定为4 年。 根据国务院第 36 次常务会议精神，为了进一步发挥家电下乡政策在扩大内 需特别是农

11、村消费中的作用，国务院决定尽快在全国推广家电下乡工作。近日， 财政部、商务部、工业和信息化部印发了关于全国推广家电下乡工作的通知 家电下乡主要内容是，顺应农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策， 引导和组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物 美价廉的家电产品， 并提供满足农民需求的流通和售后服务；对农民购买纳入补 贴范围的家电产品给予一定比例的财政补贴，以激活农民购买能力， 扩大农村消 费，促进内需和外需协调发展。 财政补贴家电下乡政策， 是对农民购买家电下乡产品给予补贴。将补贴品种 和型号、补贴的比例、 补贴资金的负担等政策设计好，将补贴流程设计既科学合 理，又简

12、便易行， 确保补贴资金及时拨付给农民是最关键的。但家电下乡政策与 其他对农民补贴政策的不同之处：一是以往对农民的补贴主要侧重于生产，而家 电下乡是对消费环节的补贴， 只有农民购买了家电才给补，直接拉动消费。 二是 家电下乡利用财政政策杠杆， 引导生产企业设计、 开发、生产适合农村消费的产 品，完善售后服务，同时引导经销商健全农村家电流通网络、改善农村消费环境， 实现了财政政策与生产、贸易政策的结合，利民、利企、利国，农民得实惠、企 业得市场、政府得民心。这是这项政策的创新所在。 2、经济环境（ Economic ） ： 从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、

13、大连、黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等14 个省、自治区、直辖市及计 划单列市开始推广家电下乡。试点的三省一市执行到2011 年 11 月底，其他省、 自治区、直辖市、计划单列市执行到2012 年 11 月底。 从 2009 年 2 月 1 日起，其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆 生产建设兵团开展家电下乡工作 目前家电下乡的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产 品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的： 一是大部 分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高， 通过补贴能够 有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术

14、、 性能比较成熟， 生产厂家 比较集中， 售后服务体系比较完善， 不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠 纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大， 对出口依存度高，外贸摩擦较多。 家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器 产品的销售是一个极大的促进。 苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也 很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。 公司今日 (2010 年 10 月 30 日)发布 2010 三季报。 2010 年 1-9 月实现营业收 入 543.02 亿元,同比增长 30.61%,实现营业利润 37.54

15、亿元,同比增长 41.83%,实现 归属于母公司的净利润28.28 亿元,同比增长 43.58%。其中,2010 年三季度实现营 业收入 182.47 亿元,同比增长 28.14%, 实现营业利润 11.10 亿元,同比增长 17.56%, 实现归属于母公司的净利润8.54 亿元,同比增长 21.23%。 公司 10年前三季度实现每股收益0.404 元(其中三季度为 0.122元),净资产收 益率 17.87%, 同比减少 2.41 个百分点 ;报告期公司每股经营性现金流为0.27 元,同 比下降 73.79%,主要公司上年同期采用银行承兑汇票支付供应商货款较期初增加 幅度较大 ,而本年度相对

16、平稳 ,另报告期内公司为应对旺销备货,预付款有所增加 , 由此带来经营活动产生的现金流量净额比上年同期有所减少。 公司同时公告了对2010 年度的经营业绩预计 :公司预计 2010 年归属于上市 公司股东的净利润比上年同期增长幅度为30-45%,即在 37.57亿元和 41.90亿元之 间,合每股收益为 0.537-0.599元之间。 以下是苏宁今天的股市情况，向比较下，比同行业的家电企业要事态较好。 3、社会文化环境（是Social （2） 引入自动作业设备使装卸货效率提高3 倍左右 ; （3）标准化操作将使商品损坏机率削减9 0 % ; （4）WMS 系统对机械操作的自动管理使进货和出货的

17、差错率几乎为零, 并且提 高了库存准确率和仓储利用率, 降低了作业成本 ; （5）信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高, 与此同 时物流工作人员数量减少2/ 3 以上 “。 近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80 年代中 后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直 销的形式，自办流通。进入90 年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速 崛起， “代理制”、 “买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络， 并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张 步伐，这种平衡正日渐打破， 由于厂家越来

18、越依赖商场的销售渠道，因此其产品 的价格控制权也逐渐旁落。 落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电 价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。 另一方面，家电销售已进入买方市场。 商家已从过去的求着厂商供货到现在 的厂商求着商家买货， 虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于 争夺供应商所致， 而是为了争夺消费者， 鉴于目前我国家电的销售还是以低价来 吸引消费者， 因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一 起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。 5、买方讨价还价的能力 2009 年, 苏宁 电器投资8000 万元 , 用于扩建南京物流配送

19、中心, 并新建 北京配送中和杭州配送中心“ 目前 , 苏宁投资3 亿元的北京物流基地二期项 目已在通州开工建设“ 据了解, 该基地将于2011 年底建成 , 仓库面积将达到 114 万平方米 , 共有 32 万余个货位 , 大件商品存储能力35 万台套 , 日配送能力 近 5 万台套 , 以支持苏宁在华北地区的市场拓展步伐。 苏宁电器净资产收益趋势图 苏宁电器利润趋势图 从图中可以看出，苏宁电器的净资产收益率是在不断升高的，增长速度很快， 至 年 月底达到，这主要的原因是净利润率的大幅度上升，这从图中就可以看到 明显的趋势。 从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一

20、分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销 售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的 需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高， 消费力度 不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市 场， 消费者很大的挑选余地。 家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的， 这增加了买方砍价实力由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市 场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。 策略： （1）改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化 电子、通讯、互联网技术

21、的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产 品营销的新渠道。 除了传统的家电卖场渠道以外， 苏宁还开辟了网上商城等网络 营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。 （2）技术创新对于销售也有促进作用 价格策略，技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降;另 一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信 息反馈制定正确的定价决策。 促销策略技术的发展带来了媒体的发展， 拓展了企业的广告宣传方式。 特 别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。 （3）技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整 一门新技术的出现能够创造一个新的行业

22、，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的 行业。例如，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走 了电影的部分观众。 所以，企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的 调整，才不会被淘汰。 （4）家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间 我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3 倍，由于各种的限制原因， 农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税 费改革力度， 减轻农民负担， 加大农村电网改造建设力度， 为解决“三农”问题， 政府启动家电下乡工程， 这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场 将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓

23、展提供了新的方向。另一 个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。 五、EFE矩阵 苏宁电器的外部因素评价矩阵 关键外部因素（ KEY EXTERAL FACTORS）权重评分加权分数 1.网上广告激发潜在需求0.1 2 0.2 2.国家政策导向，国内家电买卖崛起0.1 3 0.3 3.家电行业持续快速增长0.05 2 0.1 4.市场竞争更加充分0.05 1 0.05 5.新的市场需求，开发新市场0.1 2 0.2 6.不同价格区间用户对家电的关注度0.2 3 0.6 7.用户对家电品牌的关注度0.1 3 0.3 8.用户对家电的样式的要求0.15 2 0.3 9.经济发

24、展状况0.05 1 0.05 10.市场供需状况0.1 2 0.2 总计1 2.40 六、战略定位的结论 目前我国家电销售行业的发展机会在于： 中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加， 宏观各方面软环境的日 趋完善和家居条件的改善， 使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起 家电销售业的黄金增长期。消费潜力巨大 交通支持下的物流水平、 IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本 降低，市场开拓， 服务完善带来了无穷的机遇。信息和管理技术在销售业的 应用发展 消费者个性化需求的日益显著， 而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使 得商业资本在产业价值链中的角色日益重要。商业资本日益

25、重要 供应商竞争激烈， 加上资源短缺， 专业化分工明显， 制造商产业经销和零售 市场化趋势更加明显。产品销售日益市场化。 除了上述的机会之外，该行业中依然存在着较多的威胁： 就上述的分析而得该行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较 大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0。行业竞争日趋激烈 国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销 售商带来潜在替代威胁。全球经济一体化 新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展 相信，家电、电器行业是未来，至少这10 年来蓬勃发展的行业。在未来的 这几年里，电器行业将会快速的发展。相信：苏宁的未来是很蔚蓝的。 苏宁电器内部

26、环境分析 一、企业的内部环境分析 1、用经验曲线法分析 截至 2010 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国 香港和日本地区， 拥有近 1500 家连锁店，员工 15 万人，2010 年销售收入近 1500 亿元， 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“ 租、建、购、并 ” 四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市 省会城市 副省级城市 地级城市 发达县级城市 乡镇六级市场的连锁网 络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过 自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、 青

27、岛等数十个一、 二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到 2020 年， 连锁店网络规模将突破3500 家，销售规模突破3500 亿元 目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、 天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建 设，预计到 2015 年，苏宁电器将完成全国60 个物流基地的建设 苏宁电器庞大的发展规模， 拥有数量巨大的员工， 员工分工也较详细。 从而， 员工对于自己的工作也比较熟悉，使得员工的效率比较高， 对于自己的工作也较 熟悉，产品的质量也得到了较好的保障。另外，苏宁电器的产品和服务覆盖中国 大陆 30 个省，300

28、多个城市、香港和日本地区， 拥有 1100 家连锁店， 80 多个物 流配送中心、 3000 家售后网点，使得苏宁电器的产品的量非常的大，各个连锁 店和物流中心也相互联系， 相互配送，从而使得苏宁电器的产品的单位成本相对 较小。也使苏宁电器能够得更大的利润。 2、用价值链分析 生产或批发 苏宁电器庞大的产品批发， 使得苏宁电器产品成本比较低， 使得苏宁电器从 从厂家那里拿货可以拿到比较低廉的价格。从而能够保证公司最大程度上受益。 并且，各个物流配送中心可以相互运转，相互配送， 使得苏宁电器的货物比较自 由、灵活。另外，苏宁电器主要从事电器类产品的销售、服务，产品比较单一， 员工对于自己的工作任

29、务、 职责也很熟悉； 从而最大限度的节省了时间，提高了 工作效率，也提升了工作的质量。 销售 苏宁电器，不仅有完善的销售体系。 并且还定期不定期的有很多的促销活动， 使得消费者有机会买到自己喜爱和实用的促销价产品。从而也很大的促进了苏宁 的销售额度的增长。 以下就为苏宁电器最近的部分促销活动： 客服 服务是苏宁电器核心战略职能之一，是苏宁的核心竞争力之一， 是集团连锁 网络发展重要的大后勤、 大后方，是集团和消费者之间的桥梁。服务体系承担着 “ 打造中国最优秀的连锁服务品牌” 的重要职责。 苏宁电器的服务理念：至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客 满意是苏宁服务的终极目标。 作为全国

30、连锁的大型上市公司，苏宁与各供应商建立了长期的战略合作关 系，依托“ 工商共赢 ” 的资源优势，产品线丰富。对所有的商品严把质量关，让顾 客放心购物。苏宁电器提供受网上订购（） 、电话订购和异地购物 全国提货等多样化的服务。 苏宁定期举办各类促销活动，诚信为本， 让您真正感 受科学消费、健康消费。 24 小时客户服务热线 4008365365，随时为您受理各类咨询、预约、投诉等 信息，一个电话解决一切。全国客户服务热线025-85616666 全面了解苏宁连锁 发展资讯。基于集成化网络管理和先进的信息管理，苏宁为顾客提供方便快捷的 送货、安装、维修服务。依托于多年服务积累，以及强大的培训体系为

31、您提供专 业服务保障。商品（通讯、 IT等除外）自购买之日起，经检测属性能故障，7 日 内为顾客办理退换货服务， 15日内为顾客办理换货服务 （包装完好、附件齐全）。 顾客购物即可成为苏宁阳光系列会员，并可享受积分购物、 会员特价、 会员 沙龙、联盟商家等更多的增值服务，让顾客处处感受到优越和尊贵。为老、弱、 病、残、孕及有应急需求的顾客提供全程导购、送货、安装的服务。阳光服务进 社区、消费手册、月度顾客交流会、 私人家电顾问、 顾客意见箱等阳光系列服务， 给顾客更多关怀，更多满意，更多感动。 二、企业资源构成 1、企业有形资源 截至 2010 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市

32、，并进入中国 香港和日本地区， 拥有近 1500 家连锁店，员工 15 万人。2010 年销售收入近 1500 亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500 强第 50 位，入选福布 斯亚洲企业 50 强、 福布斯全球 2000 大企业中国零售企业第一。 苏宁电器（ 002024）始终保持稳健高速的发展，自2004 年 7 月上市以来， 得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 在国内市场领先的基础上，2009 年，为了积累国际化经营的经验，并吸收 海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年 12 月，苏宁电器收购香港镭射电器，

33、进入香港市场，并将以香港为海外发展的 桥头堡，探索国际化经营的道路。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“ 租、建、购、并 ” 四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市 省会城市 副省级城市 地级城市 发达县级城市 乡镇六级市场的连锁网 络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过 自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、 青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。 2、企业无形资源 苏宁电器是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国 家商务部重点培育的 “ 全

34、国 15家大型商业企业集团 ” 之一。经过 20 年的发展，现 已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。 围绕高效顾客响应， 苏宁电器依托 B2B平台，与国内外数万名知名家电供应 商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、 沟通机制协同等， 打造利益共享的高效供应链。 与此同时， 苏宁电器多次召开行 业峰会与论坛， 携手国内外知名供应商、 专家学者、 社会专业机构共话行业发展 趋势与合作策略， 发挥自身渠道专业优势， 致力于家电产品的普及与推广，推动 中国家电行业发展。 连锁店服务 苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制 定了系列店面

35、服务原则， 率先推出 5S服务模式， 会员专区、VIP导购实现一站式 购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等 服务。 物流配送服务 物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区 域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS 、 TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化 运作，平均配送半径200 公里，日最大配送能力20 多万台套，并率先推行准时 制送货， 24小时送货到户。 售后安维服务 本着“ 专业自营 ” 的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类 和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2

36、 万多名专业服务工程师时 刻响应顾客需求， 24 小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障， 成为中国最大的电器服务商。 围绕顾客需求， 苏宁电器还推出了阳光包、 IT 帮客、服务管家卡等自主服务 产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家 发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。 客户服务关怀 以“ 提升客户满意度 ” 目标，苏宁电器做到为消费者承诺 365 天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的 全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天 24 小时为顾客提供咨 询、预约、投诉

37、和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理 赔服务、松桥热线、 以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方 便了消费者。 以客户关怀为己任， 苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统， 致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务， 电话销售与 在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。 3、企业人力资源 百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核 激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同 成长。 秉承“ 自主培养、内部提拔 ” 的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建 设，建立了上至总经理

38、、 下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了 1200 梯队、 总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等 10 多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。 1200 工程是苏宁电器 “ 自主培养人才， 大胆任用年轻干部 ” 的代表。1993 年， 苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003 年， 苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划1200 工程。 目前已 连续实施 9 期，共引进培养了2 万多名高素质大学毕业生，公司为1200 员工建 立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。 苏宁电器坚持打造学习型企业，建

39、立了新员工、 企业文化、 业务能力与领导 力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、ELearning 自学以及厂商联合、校企 合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代 化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。 秉承“ 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指 导、协助，责任共当 ” 是的价值观，苏宁电器坚持“ 激励为先，大胆提拔 ” 的激励 理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体 系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价 值，成为苏宁的事业经理人。 与此同时， 苏宁电器

40、在企业内部塑造了家庭式的氛 围，通过苏宁之夏、 运动会、节日团聚、 员工旅游等制度化的各类企业文化活动， 提升团队凝聚力。 三、核心竞争力的体现 1、市场和事业开拓的能力 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能。中国素有人口大国之称， 目 前人口已经达 14 亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人 口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。 人口年龄层次逐渐变化， 要求更加有针对性的营销产品组合。随着中国不如 老龄化社会， 整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品 的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方

41、式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人 群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道， 迎合不同年龄人群的消费方式。 人口红利将长期存在， 80 后进入结婚高峰期。最先接触新鲜事物的“80 一 代”进入结婚高峰期， 超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很 大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营 销效果和收益。 行政干预最明显的体现在现在价格控制上。政府可通过价格控制来调节生 活、刺激生产， 如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美 国农业不景气， 为保护农场主的利益， 政府制定了粮食产品的最低限价，长期控

42、 制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。 另外，价格控制也可 被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问 题。 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。我国农村市场潜力 较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3 倍，由于各种的限制原 因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民 负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工 程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电 普及率的浪潮。 这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度， 国家为启动 内需必然会千方

43、百计提高农民收入，鼓励其消费。 2、为消费者作出显著贡献的能力 苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商 业品牌的使命， 努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世 界。 作为一名负责任的企业公民， 苏宁电器通过吸纳就业、 缴纳税收、 慈善公益 等方式，不断回馈与服务社会， 为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计 纳税近百亿元，直接解决就业15 万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国 家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠4 亿多元。 2006 年，苏宁创立 “1+1 阳光行 苏宁社工志愿者行动 ” ，号召全体员工每人

44、每年捐出 1 天工资用于慈善捐赠， 每人每年奉献 1 天时间参加社工服务， 成为中 国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1 阳光行 ” 自启动以来，全 国共组建 500 多支志愿者分队，年平均活动人数15 万人次。 未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持 续保持稳健、 高速的发展， 依托营销变革与服务优化， 不断提升供应链效率与顾 客满意度。到 2020 年，连锁店总数将达3500 家，销售规模将达3500 亿元，网 络销售规模将达3000 亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发 展，跻身世界一流企业行列！ 誓言“ 成为中国沃尔玛 ” ，苏

45、宁电器将始终以 “ 打造民族商业品牌 ” 为使命，持 续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！ 3、防止竞争者模仿的能力 截至 2010 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国 香港和日本地区，拥有近1500 家连锁店，员工15 万人。自 2004 年 7 月上市以 来，得到了投资市场的高度认可， 是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之 一。 苏宁电器以客户体验为导向， 不断创新店面环境与布局， 制定了系列店面服 务原则，率先推出 5S服务模式，会员专区、 VIP导购实现一站式购物。根据顾客 多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。 苏宁电器

46、在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、 转配点全国三级物流 网络体系，依托 WMS、DPS 、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短 途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200 公里，日最大配送能力 20 多万台套，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。 苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物 流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于 一体，支撑半径 80-150 公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成 为苏宁电器大服务与大后方平台。 苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服

47、务网 络，2 万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24 小时内快速上门， 为顾客提 供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。 等等。 这些巨大的有形的和无形的资源是其他没有经济实力的竞争者所很难 模仿的，也是那些有巨大经济实力而又没有长期家电发展规划的企业所很难模 仿，至少是在短时间内，很难模仿的。面对目前已经趋于饱和的家电行业。竞争 者也不会轻易走进家电销售这个行业。 四、内部环境评价技术 1、内部要素评价矩阵 苏宁电器内部环境战略要素评价矩阵 关键战略要素（ KEY STRATEGIC FACTORS）权重评分加权分数 1.财务状况0.1 2 0.2 2.设计水平0.1 2

48、0.2 3.营销能力0.2 3 0.6 4.产品质量0.05 4 0.2 5.物流与管理能力0.1 2 0.2 6.人力资源状况0.2 3 0.6 7.组织结构0.15 3 0.45 8.设备状况0.1 2 0.2 总计1 2.65 2、SWOT分析法 优势与劣势（ Strength & Weakness ） （1）优势（ Strength） 苏宁电器历经二十年的发展， 一直处于行业排头兵位置上， 这一品牌已深入 人心， 受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路， 而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路， 加强 人才储备，提高信息技术的应用等一

49、系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基 础，赢得了更多的竞争优势： 苏宁电器历经十八年的发展， 这一品牌已经深入人心， 盛赞颇多， 这对于苏 宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。 苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又 一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007 年年底，以达到 632 家 店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强 人才及信息系统建设。 苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技 的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快 速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自 身的快速扩张。 苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售 巨头国美相距与格力、 海尔等制造商发生矛盾， 而苏宁电器则与家电制造商及供 应商保持着相对融洽的合作关系。 扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已 经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客 源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006 年苏宁电器 与 SAP合作建立了信息平台， 这