信息系统项目管理案例分析.pdf

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1、 1 信息系统项目管理案例分析信息系统项目管理案例分析 内容提要：本文主要是信息系统项目管理案例分析，详细的分析内容包括了项目启动、项目管 理计划、项目实施、项目监督与控制以及项目收尾。 关键字：项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾 引言：做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功 的关键。项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定 关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目管理信息系 统是项目计划执行过程中非常重要的手段， 一定要充分加以利用。 当项目准备提交最终成果

2、的时候， 项目班子应当做好项目的收尾工作。 正文： 1 考试目标与要求考试目标与要求 1.1 项目启动项目启动 （1）意向提出阶段。 （2）需求分析阶段。 （3）可行性方案论证阶段。 （4）产品选型阶段。 （5）立项报告审批阶段。 （6）项目启动会阶段。 1.2 项目管理计划项目管理计划 1.3 项目实施项目实施 （1）项目管理师。 （2）项目实施。 1.4 项目监督与控制项目监督与控制 （1）项目监督与控制过程。 （2）整体变更控制。 （3）范围变化控制。 （4）进度控制。 （5）成本控制。 （6）质量控制。 （7）绩效和状态报告。 1.5 项目收尾项目收尾 （1）项目收尾的内容。 （2）项

3、目验收。 （3）合同收尾。 （4）行政收尾。 （5）中止收尾。 （6）总结评价。 2 项目启动项目启动 一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段： 2 2.1 意向提出阶段意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统 的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企 业的信息化部门始终是一个难题。 对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务 对自身的模式进行盘点期间， 往往产生业务模式的改进或改革的需求， 从而对信息化工具产生需求。 在

4、这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一 时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行 收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排 序，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证 更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等 等。 信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集 中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理

5、，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建 设的整体合理性。 2.2 需求分析阶段需求分析阶段 在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务 人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、 会议。 在这一阶段，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。 解决这个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。如，制定需 求分析报告的框架，针对关键点形成文档。 一般来说，需求分析包括以下内容： （1）当前业务流程分析。 （2）未来业务流程分析。 （3）当前业务与未来业

6、务的差异分析。 （4）信息化功能点需求。 （5）对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等。 （6）需求的优先次序。 需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。这 一过程可包括： 制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评审资料。 需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。 召开评审会议：召开评审会议，对需求规格书进行评审。 调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。 重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进行重新审查。 2.3 可行性方案论证阶段可行性方案论证阶段 可行性方案的论证是项

7、目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组 一般由企业内部的业务与 IT 技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要 企业外部的专业顾问资源。 可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案 是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并 3 在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后 续实施方案的约束。 项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析，往往是比较粗 略的宏观感受。业务部门在

8、提出项目核算的信息化需求时，并没有充分考虑它与其他系统之间的关 系，这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计可行性方案，考虑清楚 该项目的定位，与其他系统的关系，相信投入产出的分析将更有说服力。 产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因 而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原 则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。 实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。可行性方案描绘 了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。 此外

9、，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的 风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。 2.4 产品选型阶段产品选型阶段 当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时， 进入项目启动管理的产品选型阶段。 在该阶段， 对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案， 并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出 2 个以上的供应商进入商务谈判。并在立 项报告审批通过以后，与供应商签署合同。 创建 RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。 解决方案评估：制定产品选型评估的标准

10、是该活动的核心，它包括： 应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进 行考察。 软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易 被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复 杂的情况下。 项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因 此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、 实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。 培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。 供应

11、商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、 与客户的合作策略等方面。 效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没 有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。 商务谈判 关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈 判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维 护公司利益，确定最优的价格和服务条款。 商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈判小组、制定谈判方案、实 施谈判、签署合同。值得注意的是，商

12、务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可 以同时进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。 2.5 立项报告审批阶段立项报告审批阶段 立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性 方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构， 申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。后序的 所有项目活动都要以立项报告为依据。 4 2.6 项目启动会阶段项目启动会阶段 有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后

13、， 项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。 项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备 期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会 准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容 易忽略的一项工作，主要包括： （1）项目考核管理制度项目费用管理制度。 （2）项目例会管理制度。 （3）项目通报制度。 （4）项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周 计划。 （5）项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版

14、，如：汇报模板、例会模 板日志、问题列表等。 项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告， 参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、 项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括： （1）阐述项目背景、价值、目标。 （2）项目交付物介绍。 （3）项目组织机构及主要成员职责介绍。 （4）项目初步计划与风险分析。 （5）项目管理制度。 （6）项目将要使用的工作方式。 从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也应证 了在 PMBOK 体系中启动阶段与计划阶段的重叠。 综合上述，我

15、们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求 分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成 项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项 目风险，确保项目成功的关键。 3 项目管理计划项目管理计划 项目管理计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。 项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键 的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。 项目管理人员要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这

16、样有利于项目经理较好 的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。 一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及 所需完成的任务，时间进度和预算等。 （1）项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容： 项目名称。 项目以及项目所需满足需求的简单描述。 发起人的名称。 项目经理与主要项目组成员姓名。 项目可交付成果。 重要资料清单。 列举有关定义和缩写词的说明。 5 对项目组织情况的描述包括以下一些内容： 组织结构图。 项目责任。 其他与组织或过程相关的信息。 （2）用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括： 管理目标。 项目控制。 风险管理

17、。 项目人员。 技术过程。 （3） 整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容， 并概括叙述 以下内容： 主要工作包。 主要可交付成果。 与工作有关的其他信息。 项目进度信息部分应包括内容： 进度概要。 进度细要。 与进度有关的其他信息。 整体项目的预算部分应包括以下部分： 预算概要。 预算细要。 与项目预算有关的信息。 4 项目实施项目实施 4.1 项目管理师项目管理师 项目管理师是指掌握项目管理原理、技术、方法和工具，参与或领导项目的启动、计划、组织、 执行、控制和收尾过程的活动，确保项目能在规定的范围、时间、质量与成本等约束条件下完成既 定目标的人员。 1. 项目

18、管理师的任务项目管理师的任务 （1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。 （2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实 施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。 （3）代表开发商，参加与用户的协调会议。 （4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能 否胜任项目工作。 （5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS） ，并确定其编码系统。 （6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划。 （7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外

19、与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各 有关专业职能部、室的关系。 （8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保 证工程档案的完整性。 （9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。 （10）审查项目的进度计划、费用估算和预算。 （11）从合同目标的角度，审查设计方案。 （12）审查关键设备和特殊材料的采购活动。 （13）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办 法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。 （14）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方

20、面，必要时做出相应 的修改和安排。 （15）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。 （16）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的 处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。 （17）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目 验收的正式文件。 （18）督促检查项目资料的整理入库工作。 （19）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。 （20）组织项目的工作总结和回访工作。 2. 项目管理师的地位项目管理师的地位 项目管理师负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的沟通。总而言之，就是

21、尽量 使项目团队一直集中于正确的目标。项目管理师还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性 和质量。 3. 项目管理师的责任项目管理师的责任 （1）明确项目目标及约束。 （2）制定项目的各种活动计划。 （3）确定适合于项目的组织机构。 （4）招募项目组成员，建设项目团队。 （5）获取项目所需资源。 （6）领导项目团队执行项目计划。 （7）跟踪项目进展及时对项目进行控制。 （8）处理与项目相关者的各种关系。 （9）项目考评与项目报告。 4.2 项目实施项目实施 1. 项目实施准备项目实施准备 （1）计划核实。在项目计划执行之前，项目班子应当核对项目计划是否完整、合理、现实与可 行，所需资源是否

22、有保证，项目班子应拥有的权限是否已经得到各方承认等。核实项目计划的过程 实际上是对项目班子进行动员的过程。 （2）计划签署。让项目干系人在项目计划上签字，承担责任。如果他们不肯，就说明他们对于 项目的任务和意义，自己的责任与义务、项目的风险等等还不清楚，就应当由项目经理向他们解释 清楚，以便他们全力支持项目的工作。 （3）实施动员。宣传本项目的前景和可能遇到的困难，使大家相信经过努力，将项目计划付诸 实施，项目就会变成现实。激发大家的热情和斗志。 2. 项目计划执行项目计划执行 （1）项目计划执行子过程。项目计划执行有如下保证性子过程，它们相互之间的联系表示在图 1（计划执行各子过程及其相互之

23、间的联系）中。 图 1 计划执行各子过程及其相互之间的联系 6 （2）项目计划执行中项目班子的管理工作。在项目计划执行过程中，项目班子必须对项目各种 技术和组织界面进行管理，协调各个子过程以及项目内外的各种关系。 在项目计划执行过程中，项目经理和班子全体成员必须充分发挥全部技术和管理技能。凡事要 通过工作核准系统。必要时，要召开状况回顾审查会。遇到无法解决的问题时，应当设法利用本组 织或其他参与本项目的组织的现成办法。 项目管理信息系统是项目计划执行过程中非常重要的手段，一定要充分加以利用。 5 项目监督与控制项目监督与控制 5.1 项目监督与控制过程项目监督与控制过程

24、 1. 过程过程 项目控制就是监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因，采取行 动，使项目回到计划的轨道上来。 如果偏差很显著，则须对计划作出相应调整。控制还包括采取预防措施。 控制各子过程彼此之间的关系，如图 2 所示。 图 2 控制过程各子过程及其相互之间的联系 2. 特点特点 项目的一次性使项目控制有别于其他管理控制。由于没有可复制的先例，事先制定的控制标准 往往由于各种内外因素的变化需要调整。所以，项目应根据所投入的费用、人力或其他资源的数量 来评价实际实施结果，通过与基准计划的比较、判断和协商，采取相应的措施。项目控制要根据具 体情况使用适当方法，应对项目进度进

25、行持续的监测，注重采取预防性控制手段。 5.2 整体变更控制整体变更控制 变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变 更控制的 3 个主要目标： （1）影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。 （2）确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的 状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。 （3） 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理： 管理变更是项目经理和项目人员的 一个重要工作。 整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括 更新的项目计划

26、、纠正行动和教训记录文档。 变更控制系统包括变更控制委员会（CCB） 、配置管理和变更信息的沟通过程。 CCB 是一个负责项目变更审批的团体。其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评 价，并管理经批准的变更的实施过程。 配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。其主要是进行技术上的管理，对产品的设 计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。 5.3 范围变化控制范围变化控制 范围变化控制是关于： （1）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。 7 8 （2）判断项目变化范围是否已经发生。 （3）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。范

27、围变化控制必需与其他控制管理程 序结合在一起用。 5.4 进度控制进度控制 信息工程监理的进度控制是指在实现信息工程项目总目标的过程中，为使工程项目的实际进度 符合信息工程项目进度计划的要求，使信息工程项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理 活动。 做好信息工程监理的进度控制工作，首先应当明确信息工程项目进度控制的目标。信息工程监 理单位作为工程实施项目管理服务的主体，他所进行的进度控制是为了最终实现信息工程项目按计 划的时间动用。 因此， 信息工程监理进度控制的总目标就是信息工程项目最终投入运行的计划时间。 当然，具体到某个信息工程监理单位，他的进度控制的目标则取决于项目业主的委托要求

28、。根 据信息系统监理合同，他可以是信息工程项目实施全过程的工程监理，也可以是阶段性工程监理， 还可以是某个子工程项目的工程监理。因此，具体到某个建设工程项目，某个信息工程监理单位， 他的进度控制目标是什么，则由信息工程监理的合同来决定。既可以从立项到信息工程项目正式投 入使用的整个计划时间，也可能是某个实施阶段的计划时间，如设计阶段或实施阶段计划工期。 5.5 成本控制成本控制 成本控制是指在整个信息工程项目的实施阶段开展管理活动，力求使信息工程项目在满足质量 和进度要求的前提下，实现信息工程项目的实际投资额不超过计划投资额。 在信息工程监理过程中，不能简单的把投资控制仅仅理解为将信息工程项目

29、实际发生的投资控 制在计划投资的范围内。而应当认识到，投资控制是与质量控制和进度控制同时进行的，他是针对 整个信息工程项目目标系统所实施的控制活动的一个组成部分，在实现投资控制的同时需要兼顾质 量目标和进度目标。 5.6 质量控制质量控制 质量是指“产品、服务或过程满足规定或潜在要求（或需求）的特征和特征的总和” 。对信息工 程项目而言，最终产品就是建成投入使用的信息工程项目，过程就是包括信息工程项目实施的各阶 段的整个信息工程项目实施的过程， 质量要求就是对整个信息工程项目和他的实施过程所提出的 “满 足规定或潜在要求（或需求）的特征和特征的总和” ，即要达到的信息工程项目质量目标。 所谓的

30、信息工程项目的质量目标就是对包括信息工程项目实体、功能和使用价值、工作质量各 方面的要求或需求的标准和水平，也就是对信息工程项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和 满足项目业主要求程度做出的明确规定。 信息系统建立过程中的质量控制是指在力求实现信息工程项目总目标的过程中，为满足信息工 程项目总体质量要求所开展的有关的监督管理活动。 质量控制具有如下特点： （1）项目的总体质量目标的内容具有广泛性。 凡是构成工程建设项目实体、功能和使用价值的各方面都应当列入工程建设项目的质量目标范 围。同时，对所有参与工程项目建设的单位和人员的资质、素质、能力和水平，特别是对其工作质 量的要求也是信息工程项目

31、质量目标不可缺少的组成部分，因为他们的工作质量直接影响产品的质 量。 （2）项目的总体质量的形成具有明显的过程性。 实现信息工程项目总体质量目标与形成质量的过程息息相关。工程项目建设的每个阶段都对工 程建设项目质量的形成起着重要的作用，对工程质量产生着重要影响。工程实施的每个阶段都有其 具体的质量控制任务，监理工程师应当根据每个阶段的特点，确定各阶段质量控制的目标和任务， 以便实施全过程的控制。 5.7 绩效和状态报告绩效和状态报告 随着信息系统在企业中的重要性增强，信息系统绩效对企业绩效的影响力逐渐增强。它对于企 业交付预期的产品和服务目标，支持企业间信息传递，辅助财

32、务管理，人力资源等起到良好的支撑 作用。有必要建立起企业目标与信息系统目标之间的关联，确保信息系统交付的价值符合并支持企 业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而了解企业绩效指标如何通过信息系统指标实现优 化。 在了解企业信息系统绩效之前，有必要了解企业绩效和企业目标。企业绩效是企业经营活动的 结果或者表现。它是企业经营活动在企业目标上的反映，即反映的是企业目标的实现程度。因此， 要了解企业绩效，必须了解企业目标。企业的终极目标可以看作是：企业在现在、将来获得最大的 利润，即企业价值最大化的目标。企业绩效反映了企业在现在和将来所获利润的多少，即企业价值， 反映了当前以及未来可能的状况。 就

33、企业信息系统而言，绩效评价是一个分析性的过程，通过该过程评价系统如何通过交付 IT 服务以实现企业赋予它的使命。绩效评价应该包括结果（有效满足预期使命目标的结果）以及过程 （为实现预期目标而进行的整个过程）等方面的成效。因此，企业信息系统的绩效可以定义为企业 信息系统对企业目标实现的贡献度，绩效是信息系统对企业价值的综合表现。信息系统绩效评价应 该作为企业整体绩效评价的子集。为了优化企业信息系统绩效，必须设立绩效指标，利用绩效指标 来监控信息系统的行为，并监督和激励管理者，从而优化整个企业的绩效。 有效的信息系统绩效评价体系应该能够服务于企业 IT 管理， 能够帮助企业对信息系统进行合理 的战

34、略定位，并在信息系统项目的立项、可行性研究、招投标、系统规划、技术选行，项目验收等 阶段给出有力的决策依据，能够综合权衡财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性，并能 够通过持续的评价进行有效的过程控制，从而对信息系统投资实施持续的过程管理和评价，保障信 息系统投资的实际投放和效益反馈。 总之，评价应该确保对企业在信息系统方面的投资做出有益指导，使得企业能够进行持续的提 高和创新，并实现长期效益。为实现上述目标，需要确立信息系统绩效评价的机制。 6 项目收尾项目收尾 6.1 项目收尾的内容项目收尾的内容 当项目准备提交最终成果的时候，项目班子应当做好项目的收尾工作。 不做必要的收尾工作，项

35、目各当事人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任，也不 能及时从本项目获取应得的权益。 收尾的各子过程彼此之间的关系如图 3 所示。 图 3 项目收尾各子过程及其相互之间的联系 项目验收核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否 令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。 合同收尾终结合同，进行结算，包括解决所有未尽事宜。 行政收尾编造、收集和分发信息，正式宣布项目的结束。 项目接近完成时，班子的注意力往往转移到新的任务，有些成员也要调离。而收尾工作常常是 零碎、繁琐，费时、费力的，容易被人忽略。因此，项目收尾的重要性应当特别强调，否则会给项 目的运营带来后患。

36、 6.2 项目验收项目验收 项目在正式移交可交付成果之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行 9 10 审查，核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。 如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些 工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。参加范围核实的项目班子和接收方面的人员应在 有关文件上签字，表示对项目已完成范围的认可和验收。 1. 依据和前提依据和前提 进行范围核实时，项目班子必须向接受方面出示说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目 计划、技术要求说明书、技术文件、图

37、纸等，供其审查。 2. 可交付成果可交付成果 参加范围核实的项目班子和接收人员应在事先准备好的文件上签字，表示接收方面已正式认可 并验收项目全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件，在项目阶段结束时， 更是如此。 6.3 合同收尾合同收尾 合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提前 终止是一种特殊的合同收尾。 1. 依据和前提依据和前提 合同文件。至少应包括合同本身及所有有关的表和清单等、经过批准的合同变更、由承包商提 出的技术文件、承包商的进度报告、单据和付款记录等财务文件以及所有与合同有关的检查结果。 2. 可交付成果可交付成果 一套

38、经过整理，编上号码的完整合同记录，连同项目记录一起存档。应当向承包商发出本合同 已经履行完毕的正式书面通知。 6.4 行政收尾行政收尾 项目在交付最终成果或因故中止时，必须做好行政收尾工作。收尾工作就是编造、收集和散发 有关信息、资料和文件，正式宣布项目或项目阶段的结束。 1. 依据和前提依据和前提 所有为了记录和分析项目进展而编写的文件， 包括说明测量项目实施状况主要步骤的规划文件。 对项目产品进行说明的文件，如图纸、技术要求说明书、技术文件、电脑文件等也必须在收尾工作 期间准备好，以便有关人员随时查阅。 2. 可交付成果可交付成果 一套编了号的完整项目记录。经过更新的所有同本项目有关的数据

39、库，仅保留反映项目最后真 实情况的数据资料。 项目委托人正式写出的验收文件，并分发给有关各方，宣布项目或项目阶段的正式结束。 6.5 中止收尾中止收尾 在个别情况下，项目可能因违约或其他以外原因而中止。此时，同样需要做好各种收尾工作， 甚至设计某些合同收尾的法律问题。中止收尾是项目收尾的一个特例。 6.6 总结评价总结评价 行政收尾时，应当明确项目和项目管理的成败所在，研究本项目用过的哪些方法和技术值得推 广，并考虑如何继续研究因受本项目的启迪而提出的各种方法和技术。 合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目 采购时值得借鉴的成功和失败之处。