【详细】管理学-期末试题总结要点.pdf

《【详细】管理学-期末试题总结要点.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【详细】管理学-期末试题总结要点.pdf（15页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、填空 1.管理的实质（或目标）： 提高效率 (efficiency)：正确地做事，指的是途径 改善效果（ effectiveness) ：做正确的事，指的是找准目标， 2.管理的职能：最基本的四个职能是： 计划、组织、领导、控制。（决策、计划、组织、领 导、指挥、协调、控制、人事、激励、沟通、创新等；） 3 泰勒：被称为 “ 科学管理之父” 代表作：科学管理原理.目前，管理学界普遍把泰勒 在 1911 年出版科学管理原理作 为管理学 产生的标志。 4.亨利 法约尔 (Henri Fayol)被称为 ：“ 经营管理之父” 5.马克斯 韦伯： 被尊称为： “ 组织理论之父” 。 6.霍桑实验： 揭

2、开了行为科学研究的序幕 7.按照 决策涉及的问题，决策分为： 程序化决策、非程序化决策 根据 决策的主体 , 决策分为： 个体决策、群体决策 8.行动统筹的常用工具有：计划评审技术、甘特图 9.组织设计程序：劳动分工部门化层次等级协调 10.典型的组织结构主要有： 直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、 网络组织结构 11.从“ 经济人 ” 到 “ 复杂人 ” 的四种人性假设： 美国心理学家埃德加 谢恩 把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳成为四种模式： “ 经济人 ” 、“ 社会人 ” 、 “ 自我实现人 ” 、“ 复杂人 ” 四种假设。 名词解释 1.管理： 就是在特定的

3、环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制 等工作， 通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程；也就是调动人的积极性以便正确 地做正确的事情的一门学问。（本书对管理的定义） 2.目标管理 (Management By Objectives, MBO) 的含义： 是一种鼓励组织成员积极参加工作 目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。 3.领导 的含义： 领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为过程。 4.创新 的含义： 使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。（德鲁克） (创新是企业家精神的核心) 简答 一管理者技

4、能包括： 1. 概念性技能 (Conceptual Skill)： 能够提出新的想法和新的思想的能力； 能够进行抽象思维的能力； 能够把一个组织看成是一个整体的能力； 能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。 主要表现： 创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。 2. 人际关系技能(Human Skill) ： 与其他人能够一起有效开展工作的能力： 能够以小组成员的身份有效地工作； 能够在他领导的小组中建立起合作的能力。 包括： 沟通、协作、激励、合作、团队精神和团队工作方式。 3. 技术性技能 (Technical Skill) ： 能够运用特定的程序、方

5、法、技巧处理和解决实际问题的能力。 二管理者的角色 1.人际关系方面的角色(Interpersonal roles)： 挂名首脑 ：在所有的礼仪事务代表其组织。 联络者 ：经理要同组织以外的其他经理、其他人相互交往。 领导者： 经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。 2. 信息传递方面的角色(Information roles) ： 监听者： 经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部 信息的神经中枢。 传播者： 经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。 发言人： 经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。 3.

6、 决策制定方面的角色(Decision roles)： 扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务： 企业家 ：寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督； 故障处理者：在组织面临重大的、未曾预料的故障时，采取补救措施； 资源分配者： 负责对组织所有的资源进行分配，事实上就是作出或批准所有重大的组织决定； 谈判者： 代表组织参加与外界的重要谈判。 三管理学的发展阶段： 119 世纪末 20 世纪初形成的古典管理理论： 220 世纪 20 年代开始的 “ 人际关系行为科学” 理论； 3二战之后形成的管理理论丛林； 420 世纪 80 年代的管理比较理论

7、：企业文化 520 世纪 90 年代的战略管理与管理反思：公司再造、组织再造、再思考、再设计等 四泰勒的科学管理理论的基本内容： （泰勒：被称为 “ 科学管理之父” ，代表作：科学管理原理 ） 1.树立新的管理哲学，进行一场彻底的精神革命： 劳资上方必须把精力从利益争夺转向共同合作多创利益上，用合作取代对立 （“ 管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也是每个雇员实现最大限度的富裕” ） 2. 按科学管理原则办事，注重管理和工作的科学性： （1）科学管理四原则： A. 对工人劳动的每种要素都有制定科学的工作方法，并一次取代经验管理的方法； B. 对工人用科学的挑选、训练和教育来取代

8、工人自选工作和摸索自学，以便提高工人的工 作技能； C. 用与工人合作来取代劳资双方的对立； D. 用管理者与工人责任共担取代过分推卸责任给工人。 （2）提出的科学的工作方法有： A.定额管理 ： B.工作研究：动作研究；劳动与休息时间的合理搭配 C.标准化管理：劳动工具、操作方法标准化 D.计划和执行分离：改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然 后按标准办事。要确保管理任务的完成，应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。 意义 ：将分工理论拓展到管理领域 3. 重视人的本性，并采取相应科学的管理措施： （1）差别计件工资制度：有激励作用 例如：达到或超

9、过定额：发放正常工资率的125%， 未达到定额：发放正常工资率的80%。 （2）职能工长制度：在工厂的基础管理阶层设立了各种各样的工长，如生产工长、质量工长，把科学 的工作方法教给工人；监督工人工作 意义：虽然因为多头领导没有得到实施，但是这种思想为职能部门和管理职能的专业化提供了思路； 五对泰勒的评价： （1）历史贡献： 在历史上第一次使管理从经验上升到科学； 讲求效率的优化； 调查研究的科学方法； （现在，很多管理者认为科学管理理论已经过时，但是从实践角度看，它的理论和技术仍然支配着当今的 工作设计；其背后的心理假定仍然影响实践者们。） （2）局限性： 对人的假设是“经济人”，工人最关心的

10、是金钱收入； 仅重视技术因素，没有重视人群社会的因素； 着重于个别具体工作的作业效率，没有解决企业作为一个整体如何经营管理的问题。 六法约尔的组织管理理论的基本内容： （亨利 法约尔 (Henri Fayol)被称为 ：“ 经营管理之父” ） 1.区别了经营和管理： 法约尔认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。 在工业管理和一般管理中，法约尔把企业的全部活动分为： 技术活动 :生产、制造、加工； 商业活动：购买、销售、交换； 财务活动：筹集和最适当地利用资本； 安全活动：保护财产和人员； 会计活动：财产、资产负债、成本、统计等； 管理活动：计划、组织、指挥、协调和控制。 2.提出了五大管

11、理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 3.提倡管理教育： 4.提出了十四项管理原则：【法约尔的十四条管理原则（Fayol,s fourteen principles of management） 】 1. Division of work =division of labor.劳动分工。Specialization ;increases output by making employees more efficient. 2. Authority. 职权，职责。Managers must be able to give orders .Authority gives them this ri

12、ght. 3. Discipline. 纪律 4. Unity of command. 统一指挥 5. Unity of Direction. 统一领导 （统一指挥是指雇员只应接受一个上级指令，不要界限不清，不要越权，更不要双重领导；而统一领 导(指导 )是指对于具有共同目标的一组活动只应有一个首脑，一个计划。） 6. Subordination of individual interests to the general interest.个人利益服从整体利益 7. Remuneration.报酬 8. Centralization. 集中化 9. Scalar chain.等级链 10.O

13、rder 秩序。People and materials should be in the right place at the right time. 七马克斯 韦伯的行政组织理论 1.基本内容： （马克斯 韦伯： 被尊称为： “ 组织理论之父” 。 ） 对于韦伯理论而言， 社会和政府的突出特点在于以官僚制取代家长制或世袭制，即所谓的 “ 理 性的 ” 、“ 合法的 ” 权威取代传统权威。 “ 合理性 ” 和“ 合法性 ” 是韦伯组织理论中的两个基本的概念，或者说是先设的前提，一切有关官僚制的讨论 都将围绕这两个概念展开。 （1）提出了理想的行政组织： 任何机构组织都应有确定的目标； 目标的

14、实现必须实行劳动分工； 按等级制度形成一个指挥链； 人员关系是非人格化的关系：由职位和职位的高低决定； 人员是经过挑选的； 所有的管理人员都是任命的； 管理人员管理而不是拥有企业或组织； 管理人员有固定的薪金、升迁制度、考核制度； 管理人员必须遵守法规和纪律； （2）韦伯认为社会上有三种权力： 传统权力：传统惯例或世袭得来。 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随。 法定权力：理性 法律或制度规定的权力。 2、对韦伯理论的评价： 在行政管理的组织机构方面具有相当的先进性，但当时的历史条件没有达到，所以没有 受到重视。到二十世纪四十年代，条件成熟，开始发挥出其价值。 八行为科学理论的组成： 人的个体行

15、为：通过研究人的需要、动机等，以及人性假设理论，了解人的各种行为。 领导行为： 研究影响领导行为的权力基础，导致有效领导行为的环境和领导的行为模式、方 法等。 组织行为： 研究组织成员之间和组织成员与组织之间的行为。 九组织环境及环境因素的层次性分解 社会文化 法律 政治 一般环境因素 经济 技术 自然资源 具体环境因素 战略联盟伙伴 组织内 部环境 顾客 供应商竞争者 管理机构 未来的市 场及行业 变化趋势 环境分析：PEST 要素分析模型 政治要素（Politics） 经济要素 （Economics） 社会要素（Society） 技术要素（Technology） （一）一般或宏观环境： 在

16、任何时候对所有的组织都能产生影响的外部环境因素；如： 1. 人口环境因素：人口的规模和增长；人口的结构；人口的分布； 2.经济环境因素：国内外经济形势、财政、税收、银行利率、物价波动、市场状况 3.技术环境因素：生产技术、管理技术、 4.社会环境因素：文化传统、风俗习惯、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯、教育程度 5.政治法律环境因素：政治制度、政治形势、国际关系、国家法律、政策 6.自然资源因素：利用、开发、保护 7.国际环境因素：贸易保护、国际汇兑、通货膨胀 （二）具体或微观环境： 对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与组织目标的制定和实施直接相关的 因素。如： 1.顾客：个

17、人、组织、批发商、最终消费者、国内外顾客； 教育水平、收入水平、生活方式、地理条件、要求不同 2.供应商：原材料、劳动力、信息、能源的质量、成本影响组织的质量和成本；对供应商的支持 3.竞争者：竞争能源的其它组织就是竞争对手；顾客的货币；不限于同类企业 4.管制机构：能够直接影响和控制企业行为的机构，如旅游局； 5.战略同盟伙伴：资源共享、优势互补； （例如：长虹和华润三洋：技术战略合作，联合开展品牌的市场推广。） （三）内部环境： 1.组织文化 ：是组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念 和准则。 包括：价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络 2.物质环

18、境： 人力资源、物力资源、财力资源、 技术资源、信息资源 十环境分析工具 （一）一般环境分析：PEST 分析 P：politics （政治与法律环境） ： 环境保护、社会保障、反不正当竞争法、国家产业政策 E: economy（经济环境） ： 增长率、政府收支、外贸收支、汇率、利率 S:society（社会与文化环境） ： 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 T: techonology（技术环境）：高新技术、工艺技术、研究进展 （二)具体环境分析方法：迈克尔 波特的五种力量模型 S优势 :O机会 : W 劣势 :T威胁 : 产业内部竞争者 竞争强度 潜在进入者 替代品 买方供应方

19、决定产业内部竞争因素： 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 进入障碍： 规模经济性 商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策 替代威胁： 技术进步 性能价格比 转换成本 （三） .内部环境分析方法：波士顿矩阵方法、麦肯锡方法、科特尔方法 （四） . 内外部环境综合分析方法：SWOT 矩阵 内部环境： S-strengths（优势） :赢利能力、竞争优势；产品先的宽度、产品的大小、质量、可靠性、 适用性、形象、服务质量 W-weakness（劣势）： 外部环境： O-opportunities（机会） :有吸引力的趋势； T-threats（威胁）：不利发展的趋势； 进行 S

20、WOT 分析，一般最后都以一个表格的形式将分析结果简明扼要的表示出来，这个表 格称作 SWOT 矩阵，如图所示： 十一 . 决策方法主要有： 决策矩阵 决策树 头脑风暴法 德尔菲法 强迫联系法 十二 . 标杆瞄准类型（根据标杆的对象，标杆瞄准分为四种类型）： 内部目标标杆瞄准：就是以企业内部操作为基准的标杆管理。首先辨识企业内部最佳职能 或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门 外部竞争标杆瞄准：以竞争对手全部特征为基准 优秀职能标准瞄准：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆瞄准 工作流程标杆瞄准：以最佳工作流程为基准进行的标杆瞄准 十二 . 加强团队管理的技巧 1. 精于授权

21、： 2. 营造积极的团队文化：鼓励创新、拥有共同的价值观和目标；坦诚交流 3.要着力通过提高内聚力来创造组织的高效率： 十三 . 主要的个体激励理论有： 1马斯洛的需要层次理论 2赫茨伯格的双因素理论 3. 麦克利兰的成就需要理论 4弗鲁姆的期望理论 5亚当斯的公平理论 6斯金纳的强化理论 7. 目标设置理论 8. 综合激励模型 内容型激励理论： 针对激励的原因与 起激励作用的因素 的具体内容进行研 究的理论 过程模型激励理论：研究从人的 动机产生到最终采取行动的心理 过程的理论。 主要任务：找出对行为起决定作 用的某些关键因素，弄清它们之 间的相互关系，以预测和控制人 的行为。 十三 . 影

22、响领导效果的因素 领导者 因素 领导者 的行为 领导工作 的效果 被领导者因素 领导环境因素 十四 . 领导理论包括： 一、 领导者品质理论 二、领导方式理论： （一）领导方式一般分类 （二）领导方式的双因素模式 （三）管理方格理论 （四）参与管理理论 三、权变领导理论包括： （一）领导方式连续统一体 （二）菲德勒的权变领导理论 （三）目标 途径领导理论 （四）领导生命周期理论 四、其他领导观： （一）魅力型领导 （二）交易型领导 （三）变革型领导 十五 . (控制工作的类型)控制按照过程划分为： 1.前馈控制： 即在工作开展之前进行的控制。“ 防患于未然 ” ； 方法：规章制度、原材料的质量

23、； 优点：不针对具体人，易于接受 2.现场控制： 即在工作正在进行时进行控制。 两项职能：监督、指导； 弊端：时间精力约束、应用范围窄、心理对立 3. 反馈控制： 即工作结束后进行的控制。“ 亡羊补牢 ” 方法：对结果进行测量、比较和分析 十六 . 组织变革的内容： （1） 对任务的变革：对组织运行的目标和方向的调整 （2）对技术的变革：技术系统的变革：设备、建筑物、工作方法、质量标准、管理控制手 段 （3）对人员的变革：员工价值观和行为模式的变化 （4）对结构的变革：组织结构、工作流程、协作系统、信息反馈 组织变革的内容体系及其内在联系 任务变革组织运行目标和方向的 调整和重新设计 技术变革

24、组织技术标准和 变革运营技术的提高 代言人人员变革员工价值观念和组织运营 行为模式的变化绩效的改进 结构变革组织内部职权体系及其 运行系统的协调和调整 十七 . (组织变革的过程)库科 卢因的三阶段理论： （1）解冻阶段： 改变员工原有的观念和态度，接受改革并参与其中 （ 2）变革阶段： 解释变革的理由、日程安排、变革带来的影响；鼓励参与 （ 3）再冻结阶段：通过强化和支持机制，形成新的行为模式 十八 .促进组织变革与创新的措施: 一、塑造有利于组织变革和创新的文化： 1. 鼓励员工的高度参与： 2. 支持冒险和容忍失败： 二、培养有利于组织变革和创新的学习能力： 1. 培养员工的创新能力：

25、2.激发学习热情： 3.强调学习与工作的结合： 论述 一. 内容型激励模型 (一)马斯洛的需求层次理论： 1. 1943 年提出： 自我实现需求：最大的潜力发挥 尊重需求 ：自尊、自信、能力、 成就、名誉、地位 社交需求 ：良好的人际关系、 归属感 安全需求 ：免除危险、威胁、失 业、疾病、严格监督 生理需求： 衣食住行（物质上） 2. 优点： 体现了个体需求发展需求由低到高依次满足的一般规律 不足： 不能完全反映人的规律，有的人并非如此。 3. 对管理的启示：管理者要了解员工的需求，以及需求的发展情况 (二).赫茨伯格的双因素理论： 1. 20 世纪 50 年代提出； 赫茨伯格认为，员工的心

26、理状态分为四个阶段：不满意 没有不满意 没有满 意 满意 2. 影响员工心理状态有两种因素： （1）保健因素：是与工作环境或条件相关的外在因素，如监督、工作条件、人际关系、薪金、 组织政策、行政管理、地位、安全等因素。 如果这些因素未处理好，会使人感到不满意；改进后，只能消除不满，没有了不满意，但还不能 令人满意。 即“ 不满意没有不满意” （2）激励因素：是与工作内容本身相关的因素，如工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、能 负担较大的责任、工作有前途、有成就感等因素； 这些因素能使人满意，即消除了没有满意，起到激励作用。 即“ 没有满意满意” 3. 对激励员工的启示：不但要给员工提供保健因

27、素，还要提供激励因素。 (三).麦克利兰的成就需要理论 1. 该理论认为，人的基本需求有三种： 成就需要：不同的人的成就需要程度不同；有高度成就需要的人，对成果有强烈的要求、愿意接受挑战； 成就需求可以训练和培养 权力需要：对影响力的向往；不同的人的权力需要程度不同； 社交需要：希望与他人建立亲近和睦的关系。不同的人的社交需要程度不同； 2. 对管理的启示：主要用于激励管理人员中 二.过程型激励模型 (一)维克特 弗鲁姆的期望理论： 1. 弗鲁姆认为，某项工作对人的激励，取决于“ 激励力 ” 的大小。 激励力效价期望值 效价：个人对某一预期成果或目标的吸引力作出的主观估价，即“ 想要的程度 ”

28、 例：某人因工作成就突出被晋升： 很想晋升强度为正数，+1； 无所谓强度为0，0； 不愿晋升强度为负数，-1； 期望值：个人对完成某项活动并取得预期成果可能性大小的主观估计，即“ 得到的可能性” 2. 对管理的启示： 管理者可用两种途径对员工进行激励： 增加活动的吸引力：引导员工； 帮助被管理者实现期望概率或提高概率：树立自信心 (二)斯达西 亚当斯的公平理论： 即：人们不仅受绝对收入的影响，而且受相对收入的影响。 公平理论对管理的启示： 1.管理者要关注员工的公平感； 2.要关注管理措施对员工公平感的影响 (三)斯金纳的强化理论： 1. 斯金纳主要研究人的行为与外部因素之间的关系。 他认为：

29、 （1）人的行为是对其所获刺激的一种反应。 （2）如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现； （3）若刺激对他不利，则他的行为就有可能减弱，甚至消失。 2. 强化的具体方式：正强化：惩罚：负强化：忽视： 3. 强化理论的应用： (1) 必须针对行为结果给当事人以及时的、明确的信息反馈； (2) 强化的时间选择十分重要：不定期、不定量地强化效果较好 (3) 重点放在积极强化上。 （四）目标设置理论 埃德 温洛克 1967 年提出 含义：如果组织能够制定具体、明确、有挑战性、可接受的目标，并且能够以及时反馈的方式帮助员工跟 踪工作的进展直至目标达成，就会产生显著的激励效果并获取更高效益。 启示：

30、组织应该创造条件既能够满足员工的隐性需求，又能够关注员工选择行动步骤的方式； 关注影响目标设置有效性的权变因素： 个体是否对目标作出承诺； 任务的复杂和独立程度； 个体文化差异等 （五）综合激励模型 美国行为科学家爱德华 劳勒、莱曼 波特在 1968 年提出： 该理论包括奖励目标 努力 绩效 奖励 满意环节 该理论认为： “ 激励 ” 导致一个人是否努力及其努力的程度； 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度； 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励； 奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正

31、。如果他认为公平，感到满意，导致 进一步的努力。 要形成奖励目标 努力 绩效 奖励 满意，并从满意回馈努力这样的循环，取决于奖励内容、 奖惩制度、组织分工、目标导向行为的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种 综合性因素。 启示： 管理者要把员工放在正确的位置上； 安排合适的工作并帮助其了解任务的具体要求； 为其创造配备必要的工作条件； 个别化奖励使其与绩效挂钩； 维持和检视系统的公平性； 有效实现整个连锁激励过程，促进良性循环的形成。 三从 “ 经济人 ” 到 “ 复杂人 ” 的四种人性假设： 美国心理学家埃德加 谢恩 把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳成为四种模式：

32、 “ 经济人 ” 、“ 社会人 ” 、 “ 自我实现人 ” 、“ 复杂人 ” 四种假设。 1.“ 经济人 ” 假设 ： 是古典经济学和古典管理理论关于人的假设，也就是麦格雷戈所说的X 理论。 内容归纳为以下四点： （1 )人是由经济诱因来引发工作的动机，其目的在于获得最大的经济利益。 （2）经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。 （3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。 （4）人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。 基于 “ 经济人 ” 假设的管理方式： 订立严格的工作规范；加强法规和管制，以提高效率； 用金钱刺

33、激员工的士气，严厉惩罚消极怠工，“ 胡萝卜加大棒 ” 2. “ 社会人 ” 假说： 社会人的假说是人际关系学说的倡导者梅奥等人提出来的。 内容归纳为以下四点： （ 1 ）人类工作的动机不只是追求金钱，还包括人的社会需要； （ 2 ）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社 会关系中寻求工作的意义； （ 3 ）人对非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人的影响更大。 （ 4 ）人们最期望领导能承认并能满足他们的社会需要。 比经济人假设是一大进步，强调了人的社会性需要，突出了人际关系对个人行为的影响； 基于此的管理方式： 注意工作目标的完成之外，更应注意员工的需

34、求，设法满足； 不应只注意指挥和监督，更应重视员工之间的关系，培养归属感； 不应只注重对个人的奖励，还应提倡集体奖励制度。 3.“ 自我实现人 ” 假说： 自我实现人的假说是马斯洛等人提出来的。阿吉里斯所谓的成熟的个性、麦格雷戈提出的Y 理论，都是指自我实现的人。谢 内容归纳为以下四点： （1）人的需要从低级向高级发展，低级需要得到满足后，再追求高级需要，自我实现是人 的高级需要； （2）人们因工作而变得成熟；人有独立自主的倾向 （3）人有自动自发的能力，能够自我控制 基于此的管理方式： 强调改变管理职能：创造使人发挥才能的工作环境； 改变激励的方式：给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有

35、挑战性的工作； 改变管理制度： 给予工作更多的自主权，实行自我控制， 让工人参与管理和决策，共同分享 权力。 4 复杂人的假说： 复杂人的假说是谢恩提出的。谢恩认为，前面三种假设， 各自反映出当时的时代背景，并适 合于某些人和某些场合。但是，人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种。 内容有五点： （1）人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而改变； （2）人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会会发生相互作用并结合为统一 整体，形成错综复杂的动机模式； （3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。 （4）人在不同单位或同一单位的不同

36、部门工作，会产生不通过的需要； （5）由于人的需要不同，能力不同，对不同的管理方式会作出不同的反应，因此没有适合 任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。 基于此的管理方式： 要求管理者了解每个人的个性差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施 四. 质量管理理论有： （一）PDCA 循环理论： P425 又称 “ 戴明环 ” ，出现于50 年代，是全面质量管理的理论基础； 主要内容： 策划（ plan） -实施（ do）- 检查（ check）-处理措施（ action） （二）全面质量管理 1.定义： 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，达到让顾客满意和本组织所有成员及 社会

37、受益的目的，长期有效并能保证成功的管理途径或管理活动。 2. 实质： 把质量管理的重点指向管理组织系统中所涉及的对象、过程、人员、方法和所产 生的效益。并强调把质量作为一个组织管理工作的中心。 3. 四个特点： 全面质量的管理：包括产品质量、过程质量、工作质量 全过程的质量管理：在产品形成的全过程中都要进行质量控制。顾客需求识别、服务项目开发、物 料采购、服务操作、售后服务、意见征询 全员的质量管理：所有部门、全体员工的质量职能的有效发挥程度都影响着产品的质量。人人参与， 责任和职能不同 管理人员、决策人员、操作人员、服务人员 坚持以工作质量为重点：产品质量和服务取决于工作质量，要求零缺陷和一

38、次成功作业为企业的质 量标准 4. 全面质量管理的原则 一切为用户服务： 以预防为主： 定量分析：以数据为依据 持续改进： 5. 全面质量管理的内容： 设计过程的质量管理： 生产过程的质量管理： 辅助生产过程的质量管理： 使用过程的质量管理： （三）零缺陷管理理论： （四） （6）六西格玛管理 1. 起源 最早 是由 摩托罗拉公司的比尔 史密斯于1986 年提出 ， 其目的是设计一个目标：在生产过程 中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于 20 世纪 90 年代发展起 来的 6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经

39、验，提炼了其中流程管理技巧的 精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。 该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实 践证明是卓有成效的。 为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作，引导企业开展6管理。 “ ” 是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏 离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就 越少。 6是一个目标， 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的， 也就是说， 做 100 万件事情，其中只有3.4 件

40、是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6 管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后， 越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越 强。 6理论认为，大多数企业在34间运转，也就是说每百万次操作失误在621066800 之间， 这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6，事 后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 2. 定义 : “ 获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战 略。是使企业获得快速增长的经营方式。” 6 西格玛管理是 “

41、寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 是使企业获得快速增长和竞争力 的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。 3.实质： 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理 方法。 它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行过程定义 (Define) 、测量 (Measure)、分析 (Analyze)、改进 (Improve) 、控制 (Control) ，简称 DMAIC 流程，消 除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意， 增强企业竞争力。

42、换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。 使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提 高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥

43、功效。 其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、 服务等各个方面。 其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 4. 6管理的特征： 对顾客需求的高度关注 高度依赖统计数据 重视改善业务流程 积极开展主动改进型管理 倡导无界限合作 （五）ISO9000 质量标准体系： 1. ISO 一词指国际标准化组织 ISO 为一非政府的国际科技组织，是世界上最大的、最具权威的国际标准制订、修订组织。它成立于1947 年 2 月 23 日。ISO 的最高权力机构是每年一次的“ 全体大会 ” ，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士的 日

44、内瓦。 ISO 宣称它的宗旨是“ 发展国际标准，促进标准在全球的一致性，促进国际贸易与科学技术的合作。” 2. ISO9000 系列质量标准： 1987 年，国际标准化组织在总结世界各国全面质量管理经验的基础上制定了质量管理和 质量保证； 目的是最终实现质量管理和质量保证的国际化，使产品的供应方能够以最低造价确保长 期、稳定地生产出质量好的产品，使需求方建立起对供应方的信任。 ISO9000 标准的实施要求企业建立一套全面、完整、详尽、严格的有关质量管理和 质量保障的规章制度和质量保障文件； 这些规章制度和文件要求企业从组织结构、人员管理和培训、产品寿命周期等管理 活动都必须适应质量管理的需要

45、。 3. ISO9000 ：2008 质量管理体系的文件结构： 1） 质量手册 （QM-Quality Manual） ：主要功能是将管理层的质量方针及目标以文件形式告诉全体 员工或顾客。是为了确保质量而说明“ 作了哪些工作以保证质量” 。 2） 程序文件 （QP-Quality policy ，中文译作质量方针） ：是指导员工如何进行及完成质量手 册内容所表达的方针及目标的文件。 3） 作业指导书 （ WI-work Instruction ） ：详细说明特定作业是如何运作的文件。 4） 记录表格 （F） ：是用于证 a 实产品或服务是如何依照所定要求运作的文件。 4. ISO9000 ：2

46、008 的八项质量管理原则 1）以顾客为关注焦点： 组织依赖于顾客， 因此组织应该理解顾客当前的和未来的需求，从而满足顾客要求并超越其期望。客户 永远是对的；如果客户不对，则执行 2） 领导的作用： 领导者将本组织的宗旨、方向、和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。 80%质量问题与管理有关，20%与员工有关。 3） 全员参与： 各级员工是组织的生存和发展之本，只有他们的充分参与，才能使其给组织带来最佳效益。岗位职责 包括了全员（从总经理到基层员工）。 4） 过程方法： 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地取得预期结果。 5） 管理的系统方法： 针对设定的

47、目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性 和效率。木水桶的围板原理。 6）持续改进 是组织的一个永恒发展的目标。PDCA 循环 7） 基于事实的决策方法： 针对数据和信息的逻辑分析或判断是有效决策的基础,用数据和事实说话。 8）互利的供方关系： 通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。麦当劳管理方式。 5.为什么实施ISO9000？ 1）强化品质管理，提高企业效益；增强客户信心，扩大市场份额 2）获得了国际贸易绿卡“ 通行证 ” ，消除了国际贸易壁垒 3）节省了第二方审核的精力和费用 4）在产品品质竞争中永远立于不败之地 5）有利于国际间的经济合作

48、和技术交流 6）强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动 7）提高企业形象 五. 平衡计分卡 平衡计分卡（the balanced scorecard)： 是一种绩效衡量理论和方法体系； 1990 年，由大卫 诺顿、罗伯特 卡普兰创立； 从四个不同的视角，考察一个企业创造价值的能力。 一、包括的四个视角： 1.财务视角：从股东角度看，企业增长、利润率、风险战略 2.顾客视角：企业创造价值和差异化战略 3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略 4.学习和成长视角：创造企业变化、革新和成长的气候 二、平衡记分卡的优点： 短期目标和长期目标（学习与创新）的平衡 财务目标和非财务目标（客户满意、流程、学习与创新）的平衡 内部和外部目标（客户满意）的平衡 过去和未来目标（学习与创新）的平衡 落后和领先目标（客户满意、流程、学习与创新）的平衡