中层管理者的角色认知.pdf

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1、. . 中层管理者的角色认知 中层经理是现代组织中的一个特殊概念， 他是指企业的生产部门、 营销部门、 财务部门、企管部门、人力资源部门，以及后勤部门的主管、经理或主任等企业 的中层管理者或领导人。 他既不是企业的最高层、 也不是企业的普通员工， 同时 既是管理者、也是员工，所以在企业中具有特殊的地位和作用。 对于中层经理来说， 要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认 识自己，认识自己作为一个中层管理者在企业中的作用，也就是今天这堂课所说 的角色认知， 充分扮演好自己在企业中的角色。大体说来， 中层经理既是企业高 层的下属， 又是下属的上级， 同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部

2、的供 应商和客户。 中层经理不但有多重角色， 实际上在工作中也要经常转换角色，而 要转换角色， 首先要认识自己的角色， 认识某种角色的功能和作用，这样才能扮 演好角色。如果不能很好的在不同场合认识自己的角色，就很容易出现角色偏差。 所以，在实现其管理作用方面，角色认知能力起到基础性作用。下面，我们从四 个方面来认识中层经理。 第一章 认识自己，做成功的中层经理 一、中层经理的核心价值 一般而言，中层经理包括三方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。 （一） 中层经理的执行力 企业执行力不强的问题主要表现为： 1、不能将好的思路落实于具体的时间表上，导致好的思路和策略形成空谈； 2、安排工作不到

3、位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感； 3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。 执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能显 示其价值。 成败关键在于执行。 而企业执行力差， 将会直接导致在贯彻企业经营 理念、实现经营目标上大打折扣， 更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破环 了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。 执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力。而体现一个企业执行 力的关键是中层经理的执行能力。从一定程度上说， 中层经理的执行力如何， 往 . . 往决定企业的目标能否得到实现，如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力， 在企业战

4、略执行过程中就会很容易出现决策方案标准降低，与原标准发生偏离， 或者不能在有效的时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行 过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。中层经理缺乏执行 力，将使企业的成功发展成为空谈。 （二） 中层经理的领导力 中层经理不但是企业战略目标的执行者，同时也是部门的领导者， 中层经理 要想实现部门目标和企业目标， 一项最重要的行动就是树立榜样。如何管理者能 够言必行、行必果、做到言而有信，员工就会信任自己的管理者，并且愿意追随 管理者为共同的目标而努力。 如果管理者言而无信， 就会在员工中造成很坏的影 响，甚至使自己失去对员工的感召力和领导力

5、。所以，中层管理者应该言而有信， 成为努力完成工作的榜样，增强自己的感召力和领导力。 （三） 中层经理的创新力 创新力是中层经理的核心价值之一。 因为在企业战略目标的执行过程中并不 是一帆风顺的， 有时候会遇到各种各样的问题。 在我们来不及向企业的上级请示 的情况下需要我们采取对策， 这时候就需要中层经理具备一定的创新能力；有时 候企业的战略目标与本部门的实际情况存在一定差距，这也需要中层经理具有一 定的创新能力， 以调动本部门的力量实现企业所制定的计划；市场的瞬息万变也 需要中层经理具备一定的创新能力。 中层经理作为企业的重要一员，除了执行力、领导力、创新力外，还需具备 其它的基本素质，例如

6、组织能力、协调能力、沟通能力等，但其核心价值还是以 上所说的三种能力。 二、中层经理的六个特点 （一）企业中具有重要作用的中介 中层经理在企业中具有承上启下的作用，一方面，起到向基层管理者推行高 层决策的作用； 另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层 经理反馈的职责。 （二）生产活动的管理者 . . 不但要把企业的战略技术与本部门的实际情况结合起来，还需要切实了解计 划的执行情况。 （三）日常活动的管理者 作为一个部门的领导， 中层经理还要对日常工作进行管理，使企业能够有条 不紊的正常运行。 （四） 领导、管理和培养员工的重要力量 中层经理不但要保证企业战略目标在本部门得以执

7、行，以确保企业的正常运 转，还需要不断的为企业发现和培养后备人才，使企业得到持续的发展。 （五） 自己部门最高的领导者和执行者 （六） 企业战术决策的制定者 三、中层经理必备的十项基本技能 （一）角色认知能力 （二）时间管理能力 （三）沟通能力 （四）目标管理能力 （五）激励能力 （六）绩效评估能力 （七）领导能力 （八）教练能力 （九）授权能力 （十）团队发展能力 . . 第二章 作为下属的中层经理 一、中层经理在企业中的位置 作为高层经理人下属的中层经理在企业中要充分发挥自己的作用，主要是要 扮演好下面两个角色： 首先，扮演好被管理者的角色。一个主管或部门经理，往往有这样的情况， 把本部门

8、工作做得很好， 换句话说，这样的中层经理既是成功的管理者又是出色 的管理者， 然而他就是与其他部门关系紧张，与平级的管理部门搞不好关系。其 原因就是没有演好被管理者的角色， 或者说他自己根本就没有意识到自己是一个 被管理者，就是说他没有被管理者的角色意识。尤其是一个主要业务部门或主要 管理部门，认为自己功劳最大、最重要、不服管、甚至不服高一级领导的管理。 其实，这种人就是缺乏角色意识。 其次，扮演好被领导者的角色。 在实际工作中往往还有这种情况，有的中层 管理者有很好的群众基础， 不但本部门的人说他好， 其他部门的人也夸他， 可他 为什么就升不到更高一层的领导岗位呢。原因就是这样的中层管理者缺

9、乏被领导 的意识，他可能愿意接受同级部门的管理，却不愿意接受上级领导者的领导，不 仅不认为这是犯上，还向下属和同级别的人炫耀自己有敢于犯上的勇气和精神。 他在得到群众拥护和称赞的同时，也气坏了领导。试想，这样的人谁敢重用，哪 一个领导愿意重用？ 二、中层经理是高层经理的替身，是实现经营者目标的“前哨先锋” 作为公司经营层，即高层经理的“替身” ，中层经理在实践中必须做到遵守 “四项准则”。 一是代表公司，对所负责的部门实施管理，并代表公司承担相关责任； 二是一切工作都要体现经营者的意志，为实现经营者的目标而努力； 三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题； 四是在为公司创造价值的同时，也要实

10、现个人的价值。 具体来说，中层经理要在企业中扮演好下属的角色，必须做到以下几点： 1、必须做好分内事， 有效率的完成上级交办的各项工作，当上级的好助手。 2、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 . . 3、讨论问题或在会议上不要用过激的语言， ，尽量避免发生直接争执。 有不 同意见可以在非正式场合沟通，既是不能达成共识， 至少也要做到理解， 但对已 经形成的决定还是要服从并遵照执行。 4、对委派的不在职责范围内的任务，要乐于接受并有效率的尽力做好。 5、当自己在某一方面超过上级时，不可恃才傲物，要知道上级正是因为自 己有某一方面的专长，才让自己担任工作，要感谢上级的知遇之恩。

11、6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去推行或举荐。 7、不要将个人的烦恼带到工作中去。 三、常见的三个误区 （一）内部人控制 中层经理在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志，但在实际工作中， 某些中层经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是 错误的，或者与实际不符。在这种情况下，中层经理可能产生抵触心理，也就是 要改变上司的决定， 使之复合个人的想法。 这种情况就成为内部人控制，是中层 经理最忌讳的。 （二）扮演同情者的角色 当公司员工受到来自企业的出发或者由于企业目标战略调整需要对企业结 构进行调整从而对企业员工作出调整时，中层经理由于在日常的工作中与员工

12、接 触较多，有一定感情， 以至于在这个时候扮演同情者的角色，这也是中层经理常 犯的一个错误。 （三）将自己当作企业的化身 中层经理虽然是部门的领导人，但从根本上说他也是企业中的一员，他必须 将个体融入到团队之中， 将企业赋予自己的职责当作使命，将自己当作疏通员工 与领导者的桥梁，才能在企业中发挥应有的作用。 . . 第三章 作为同事的中层经理 一、跳出本位看问题 人总是爱站在自己的利益立场上看问题。作为在企业中扮演着重要角色的中 层经理，在不同业务部门之间，不同的人自然有不同的想法。在企业中，中层经 理不仅仅是指一个人， 而是企业中的广大中层管理者。由于本位主义的考虑， 往 往都会从自己部门的

13、角度考虑问题。对于企业所面临的问题， 由于所处的位置不 同也会得出不同的结论。 但是，企业是一个统一的整体， 要使企业在市场竞争中 发挥整体的威力， 必须使整个企业的行动协调起来，所以，作为同事的中层经理， 必须做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。 二、同事是自己的内部客户 作为部门的管理者要积极改善与不同业务部门的关系，把自己的同事当作自 己的内部客户， 精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应 链条。在内部供应链条上， 下游应是上游的内部客户， 上游部门有义务使下游部 门满意。 三、如何向“以内部客户需求为中心”转换 1、共同制定公司目标。让所有的中层经理参加，共同制定公

14、司的年度目标。 2、目标对话。在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话，充分了 解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标。 只有让其他部门、其他中层经理也满意了，才算是中层经理“尽到了责任”， 完成了工作。就是说，所有的内部客户满意才是中层经理工作成果优劣的标准。 四、常见误区 1、其他部门为自己提供服务是应该的 这是中层管理者在管理思想中的一个误区。要成功的在自己的管理实践中贯 彻“内部客户”的思想，在管理中就应该时时注意自己的言行。 2、各司其职 不论企业是“金字塔”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层、低 . . 层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接随上司负

15、责，不需 要对其他部门负责。 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是 不对，只能说是不够。 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工， 一方面 需要良好的协作。 . . 第四章 作为上司的中层经理 一、中层经理应扮好的角色 作为一名中层经理在工作中担任着管理者、领导者、被管理者、被领导者等 四种角色。如果要想干得出色，就必须同时把以上四种角色扮演好，缺一不可， 而作为上司的中层经理应该扮演好以下两个重要角色。 首先，要扮演好管理者角色。 作为部门的管理者， 首要的任务就是把员工管 理好，把方方面面的工作安排的井然有序、有条不紊， 从而维持日常工作的

16、正常 运转。 其次，扮演好领导者角色。 领导和管理是相对而言的， 如果说管理是为了使 企业规范有序的话， 那么领导就是使企业活跃起来， 从规范有序变为激发和运动 状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求员工在规范有序的状态下，尽可能 的发挥出每一名员工的积极性和创造性。 二、中层经理如何领导下属 1、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴的不变真理； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制定规章制度、各种流程标准时应慎重，并且严格执行； 5、对于自己领导的部门，职责和权限要明确，杜绝越位或推诿等使部门管 理混乱的现象； 6、不要朝令夕改、反复无常，令人无所适从； 7、以身作则、严

17、以律己，不为自己设特权； 8、要善于为员工谋福利，设身处地为员工着想； 9、与下属保持一定距离，太过亲密则难获敬畏； 10、授权要谨慎。 三、中层经理的角色错位 1、向下错位。把自己当成民意代表，要代表群众和领导谈一谈，跟领导闹 对立。 . . 2、把自己当成本部门的领主， “水泼不进去，针扎不进去” ，无论什么事情 都是他说了算，也只有他才说了算。 3、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司 的决定、安排评头论足。 4、把自己当成一位“自由人” ，想议论谁议论谁，想批评谁批评谁。 5、把自己当成业务员、不积极参与对公司、对部门的管理。 6、事必躬亲，事无巨细，大事小事一起抓，大包大揽。 7、和事佬、老好人。在下属面前扮演老好人，不敢坚持原则。 8、官僚主义。