1、sap全面概述前言3SAP简介3SAPR/3系统概述3第一章SAPR/3生产方案和控制6第二章SAPR/3物料管理13第三章SAPR/3销售与分销20第四章SAPR/3财务会计30第五章SAPR/3管理会计34第六章SAPR/3资产管理43第七章SAPR/3质量管理46第八章SAPR/3人力资源系统48SAP与其他各软件厂商的比较51成功案例53SAPR/3在联想ERP系统中的应用53SAPR/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施56上海飞利浦实施SAPERP之路59浙江电力ERP实施SAER/3情况评析63SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用69失败案例70千万元工程的陨落国企ERP实施
2、亲历记70前言SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System,App1.ications,andProductsinDataProcessing,救资处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的柒II1.dOrf。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/效劳器环境的标准ERP软件,主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产方案、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、工程系统,资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、地量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产
3、流程型.其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，酸品饮料等行业。SAPR/3的功能涵盖了企也管理业务的各个方面，这些功能模块效劳于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如厨务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件.同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。目前，SAP在120多个国家和地区拥有17.500多家客户、44.500多个系统安装点、100O万名最终用户，世界500强80节以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在
4、全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，井设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额到达30%,并逐年递增。SAP在中国巳有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO,长虹、一汽-祥众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦律龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天船,大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛婶王.先维晓通、杭州将放路百货等中小型企业。在消稳品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美
5、展集总有跟公司等。SAPR/3系统概述SAPR/3是一个基于客户/效劳机结构和开放系筑的、集成的企业资源方案系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和原量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（如下图）国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。效劳：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与效劳，包括组织结构方面与技术方面的咨询，工程方案与实施方面的协助，以及培训课程。第一章SAPR/3生产方案和控制装备R/3系觥的生产方案和控制应用模块之后，当你进行生产方案，
6、执行和控制作业时你可以发挥你所有的潜力.由于不断*长的市场压力，高度国际化和持续加覆的客户化越势，今天许许多多的公司正不新把开传统的作业方式，更加向客户为中心和柔性生产方式过渡.PP应用模块可以满足业务流程在不断改变且开展的制造商们的运营要求。对以下三个领域，它均能提供理想的解决方案，即生产方案、生产执行和生产控制。一、R/3生产方案系统主要朴任及模型1、主要种征：R/3PP生产方案系统是一个综合性的企业资源方案系统，包括制造执行系统的全新功能。它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。可以用R/3业务模型的殂织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持踏越多个公司的事
7、务处理，以及同一企业各俎织实体之同的分销需求方案。2、制造夷源管理模型R/3PP生产方案系统是一个联机处理的制造资源方案系统，同所有R/3应用程序完全集成。R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的VRPI1.系统不同，它不仅集成了财务和后勤的方案和执行功能，而且将企业的利涧控制贯穿于整个供绐僮,完成了供给链到价值链的升华。此外.R/3PP还提供制造执行系统(MES)的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：R/3将销售订单的需求量特换至主方案。新的客户密求量立即显示在主方案员面前。这是保证
8、按时发货的最快途径。所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。车间订单确认及例冲发科联机过怅到所有总帐的有关科目.生产本钱中心及时从生产作业活动再到贷方金额。分配到生产本钱采集点的本钱是同步发生的。任何叶候你都可以联机得到与生产有关的枭新本钱信息。如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的本钱。你甚至可以用R/3比照冻结本钱、实际/目标本钱和所有发生的本钱。当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。由于R/3集或所有的业务流震，它是一个业务流程重组的极好工具。R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程，并优化贯穿设计、销售、生产,分配和本钱核算的工作流
9、理。集京的HXP相能力计划CTf蔽力需求划PF-P1.SSiT*史是生产B产计划SFC-生产”朱V图3-hR/3的IiRP1.1.模型二、系筑具备的主要功能:* 制定销售方案* 编制主生产方案* 生成物料需求方案* 市场预溯* 生产资源方案* 能力方案* 生产活动控制* 工厂数据采集下面分别简要阐述各模块功能的实篇：1、SoP销鲁及运作方案模块销售和运作方案（SOP）是一个通用的方案和预测工具.你可以用它来使公司的经百现代化，优化公司的业务。SoP的集成功能使你财公司的各项活动一目了然。你可以汇总不同的内部和外部的数据，作为设置现实经营目标的依据。这提供了现实检查的时机：我的业务策略是否反应我
10、的运营能力和市场雷求？这样，用SOP,就可以采取有针对性的方案。SOP的延展性使它适用于时任何逻转数据进行高级的或详细的方案。弹性方案层次使你可以从几乎所有组织单位（例如，销售组织，物料组，生产工厂，产品组）的角度甚至整个企业的角度创立和查看你的数据。由于充分支持集中规划，SOP适用于销售、生产、采购，库存管理等的中长期方案。你使用的方案表是电子表格。因此你可以大范围地进行跟踪先前方案数据、顼测市场需求、行分析,条件模拟等各种操作。2、需求管理（DM）需求管理的功能是用来确定成品与重要部件的需求数量与交货日期。需求管理的结果就是所谓的需求大纲。为了创立需求大纲，你必须首先定义用于方案某一产品的
11、方案黄略。该方案黄略代表了用于方案与制造或者采购产品的不同的生产方法。使用这些策珞，你可以决定是否仅由销售订单未触发生产（定制）或者不由销售订单来触发生产（为库存生产）。或者,你可能想使需求大纲中既有销售订单也有库存订单。如果生产时间比标准的市场交货时间长，那么你可能想在任何销售订单存在之前生产成品或至少生产某些部件。在这种情况下，销售数量是预先方案好的（例如，在销售预测的指导下）.可以以方案的独立帑求形式创立帝求大纲。需求管理使用方案的独立需求而客户/求是在销售订单管理中创立的。方案策珞表示方案生产数量与日期的业务过程。在SAP系统中可以使用广泛的生产方案策略，范围从纯订货型生产到备货型生产
12、根裾所选择的策略，可以使用销售订单和/或销售预测值来创立需求大纲。你也可以选择把库存水平移至装配水平以便由新接销售订单来触发最终装配。否则，你也可以专门为装配执行需求管理。例如：你可以把方案俄略组合起来,这意味着你可以为成品选择策略带最终装配的方案但是你仍然可以选择不同的策略，如在此成品的BoM中关于一个重要部件的在装配层的方案。*何种物料是外部加工的如果在生产方案（PP）中有不同的生产选择，那么一种物料就可能有一个以上的BoV和工作程序用于此物料。b）为产品本钱核算评估数量结构基于产品本钱控制的客户化设置中的评估日期及评估变式,系统选择以下各项：* 外部采购物料的价格* 已完成作业的作业价
13、格* 外部加工操作的价格* 外部加工物料的价格C）分析该本钱核算结果并保存本钱估算d）本钱构成分摊一个本钱构成是一个本钱要素缎，或一个本钱要索和来源组的组合（可以在物料主记录中使用来源组以细分一个本钱要素内的物料本钱）.例.可以定义一个本钱构成格式以便成品的本钱估算显示半成品和原材料本钱的来源。借助在本钱构成格式中列出的个别本钱构成.指定：* 包括哪些本钱* 是否包括变量或总计本钱* 制造产品的本钱或销售和管理费用是否也包括在内。* 库存估算本钱、基于税收的存货评估及商业存货评估是否也包括在内。可以在本钱构成设置的基础上创立本钱构成概览。当显示产品本钱估算时，本钱构成假览从不同的角度显示本钱核
14、算结果。又如.本钱构成概览所售货物的本钱包含被标记为制造产品的本钱及销售和管理费用的所有本钱要素.下面再给出一个本钱构成的例子:*人员本钱*一般费用附加费-物料*一般费用附加费-管理*外部作业* 原材料* 生产本钱* 一般费用附加费-生产* 一段费用附加费-销存和分配* 其他本钱e）细目化中的本钱核算工程按照已在本钱估算中计算过的所使用的物料和作业,显示其方案本钱。力本钱要素细目化中的本钱要素本钱要素匆目化按照本钱要素分解个别本钱核算工程。本钱要素按照起因显示本钱，例如物料本钱，人员本钱或人工本钱。g)滴动本钱根据工作程序ROUTING中操作OPERAT1.ONS的先后逐一显示相应的方案本钱明
15、细。h)具体实施步骤的初步假设见下页图.这是SAP系统中一个典型的年度本钱方案管理体系。1.3作业类型方案(AeTIVITYTYPEP1.ANNING)根据年度销存方案1.1.和分厂的年度生产方案1.2.负责生产本钱核算的制迨厂明确新年度各个成品和半成品的具体产量方案.同时,根据生产本钱构成中人工和管理费用的特点,决定作业类型(ACTIVITY),例如,机器的开启时间(SETUPT1.ME),平均人工时间(1.ABORT1.ME),平均管理费用时间(OYERHEADTIME),平均管理费用时间(MACHNETIME),等等,亦可记件计算.再根据工序ROuT1.NG的特点，由财务部门和生产管理部
16、门一起将新年度各个成品和半成品的具体产量方案转化成各个作业类型的方案，例如，生产10000台冰箱所需的平均人工时间是多少,平均管理费用时间是多少，平均管理费用叶间是多少，等等.输入SAP系统1.4初级本钱要素的本钱中心方案(预算)制造厂作为生产本钱的核算单位,其内所有部门的本钱中心费用均应记入生产本钱.制造厂的部门本钱中心分为生产支持和生产两大类.各部门的年度预算按初级本钱要素一一输入SAp系统.生产部门本钱中心的每一类预算还需指定作业类型(见1.7).输入SAP系统。生产本钱方案I1.5统计比率方案当本钱中心之间进行本钱分摊时按某个比率,例如，食理的费用可按照每个部门本钱中心的职工人数这个比
17、率来分攫,输入SAP系统,1.6方案本钱分摊根据公司财务政策，制造厂生产支持本钱中心的方案费用应该按一定的比例分摊至生产本钱中心.迂立SAP分撞循环。- 1.7方案本钱按作业分擅费用分摊后生产本钱中心的费用既包括自己的预算费用（巳指定作业类型），又包括来自生产支持本钱中心的预算费用（未指定作业类型）,将这些预算费用按一定的比例指定相应作业类型的过程就称为按作业分摧。1.8方案作业单价计算方法在生产本钱中心中,已指定作业类型的方案费用除以1.3得到的作业数量（小时数）.即将方案作业单价.例如.机器单价为5元/小时,人工单价为】0元/小时.SAP系统完成。1.9确认方案作业单价的准确性- 2.0-
18、2.3确认物料,BOM和ROUTING主数据保证各物料,BOM和工序RO1.iTING在SAP系统中巳建立准确的主数据- 2.4-2.6计算标准本钱系统根据各采购件的历史平均价,BOV结构和工序中的记时/记住生产速率通过卷税计算成品的标准本钱。2.7复制版本确认所有成品的标准本钱后,将相应的整个制造厂各部门本钱中心方案保存在新的版本中（以后不能被修改至与会计年度中修改本钱中心方案以便方案更接近实际，可以在另外的版本中进行。2.8-2.9传至成品主数据确认成品的标准本钱后将其传至成品主数据,作为以后估算基础。4,建立一般费用管理体系3、标准本钱核算（StandardCosting）同上述方法对照
19、标准本钱核算将本钱中心结构划分为追踪因素和作业类型并使用作业分配。分割为固定和可变局部的费用不在此处产生。巳确定的（全需）本钱局部用于评估生产方案的作业量结构。以产品本钱核算方法计算的生产本钱可用于销售收入会计中，用以估价全部本钱销售的产品（相当于本钱捎售会计方法）。4.边际本钱核算（Margina1.Costing）同标准本钱核算相比较，边际本钱核算将费用分为固定和可变局部,通过作业价格计算确定的边际本钱率被用于评估生产方案的作业盘结构。通过分析性本钱方案及其中所确定的可变本钱，可在边际本钱的基础上实现更加详细决策，加确定短期价格下限框架内的决策。同时，为了向归纳本钱核算提供必要的数据，在
20、本钱对象会计中进行平行本钱核算是可能的。以产品本钱核算方法计算的生产本钱可用于销售收入会计中估价全部本钱销售的产品（相当于销售本钱会计方法）。而且，分割本钱固定和可变局部的本钱根据边际本钱方法能镑进行获利性分析中逾褪分撞的识别和定标。第六章SAPR/3资产管理一、R/3资产管理系统主要特征及模型R/3的资产管理系统使用户能电子化的监控固定资产和商品（如竽件和原材料）。它与R/3的会计系统和后勤系统相集成，提供大量的功能，用以控制并最正确使用公司的资产。1、固定资产管理主要特征在SAPR/3财会子系统中的固定资产模块中，参加了许多新功能。它们反映了在固定资产管理领域中的新需求。如：在生产自动化方
21、面日克增长的需求质量要求不断提高越来越复杂的设备和更多的法规方面的要求SAPR/3财会子系统的固定资产管理模块能涵竞所有主要工业国家在法定报表和对密产价值的评估方面的要求。能处理资产的购置.废弃、转移和折旧等业务的输入、计算和处置。除了法定的对资产价值的评估，用户可以自定义许多折旧和评估的方法。系院提供了灵活的功能使用户可以对资产进行不同方式的折旧、估算利息以及保险金方面的处理。同样，用户也可以在内局部析时选择不同的指标和顺序来处理报表功能。用户自定义的对资产价值的评估模拟优化了用户的方案处理。这种模拟的功能为用户提供了对资产价值的不同视角，并且能处理方案值和实际的投资。增加要求由于自动化程度
22、的提高，无论出于是外部或内部的会计核算的要求，对固定密产进行方案和监控变得更加重要了。除了单纯的会计和资产负债表准备以外，对管理会计和维护监控还有首更多的要求。而且，用户必须能镑在国内和国际等级上简单准确地确定较从前更复杂的集团会计要求。灵活的评估能力这些不同的要求都定义在折旧表中。在此用户可以为商业资产负债表、税收要求、管理会计目的、公司策略及其它自由评估表示多种折旧范围中的各种评估方法。用户可以用本币或外币执行这些业务。各国特定评估方案和折旧代码都包含在系统中。资产分类资产分类支持固定资产的结构和分类。重要的缺省值，如分类标准、折旧代码和使用寿命、净资产评估数据、保险相关数据等都存储在资产
23、类别中。需要编制资产目录时，仅复制该类别即可。即使用户的资产繁多,系统仍可保证时固定资产进行完整清晰的分类。这对于评估可靠性以及资产特定评估来说有着很大的优越性。类别慨念是由个别确认与替换规则定义的.它们在主数据维护或记抵过程中允许对输入项的逻辑与组织一致性进行复杂的检查。在集成系统中,此就念更便于采购员或应付帐款会计随时创立资产主记录，而无需等候资产会计确实认。经济单元的表示即使在资产分类中，我们也区别实际的资产类型，如在建工程、低值经济单元、租赁资产及有待资本化的资产。对于复杂经济单元的垂直分类，可以有资产组、主资产号码以及资产子号科。当资本化执行于主资产号码时，子号码可用来表示特殊的可交
24、换组件或资产的后续扩大。如果为进行共同的折旧计算而合并数个主记录，则可构运资产组。资产业务的综合集成无论资本化资产的处理顺序如何，集成系统梆支持所有的业务，包括：资产购置可以从R/3枭购模块中生成的果购订单中生成，或由货物发票的收据所产生。根据供绐商发票没有采购订单的资产购置C自建资本投资工程或投资订单的资产购置。这样就可以估算厉记彬资产会计中资产购置相关的费用.资产的资本化值是由集成的应用程序自动提供的（如应付帐款、采购/存货管理、作业订单结算或工程结算）:同样，对于资产报废，SAP可以结算与应收帐款的集成，这样就可以从销售收入数裾中确定销售所带来的损益，然后应收帐款将此金额记入损益表中，如
25、果需要，则记入本钱会计中。信息系统在资产信息系统中，SAP为满足法定要求提供了所有必要的评估。在此尤其重要的是资产历史记录表，它可以为资产核算集中提供评估。用户可自由地配置资产历史记录表的行列布局。另1.方面，R/3为管理会计、基于本钱的替换值数据、折旧和利息提供了琮合报表。折旧范围的就念使用户得到任何要求的折旧范围的各项报表,且允许用户生成带集团值的资产历史记录。模拟和资产负债表优化R/3支持使用爆合模拟功能时操作结果和操作方案进行优化。这样就可以通过模拟折旧方法中的更改未执行报表。如果模拟的结枭是适宜的，那么用户可将优化的折旧结果转张到损益表中。圻旧集成用户可采用大量更改的程序，将优化的资
26、产负债表和本钱会计折旧传送到相应的应用程序（总分类张或管理会计）中,也可自定义传送的频率以及所需的辅助科目设置，如本钱会计或根面折旧的本钱中心或内痴订单。为了准备税收或集团的附加资产负债表，R3提供了一项选择，将任意个折旧范围的折旧值和资产值转帐到并行资产会计系统中。易于使用许多工具简化了系统操作,除了用户友好环境外，还有：为简化资产记录和增加记帐中数据输入的可靠性而个别定义的替换和确认规则。模拟任意资产信息系统报表中折旧的综合功能。将资产会计数据传送到SAP系统中的灵活工具。大量处理数据的工具，尤其是执行大量更改和大量报废。公开性不断增加的组织复杂性和国际化要求使用本地系统。因而SAP为其开
27、发方案采用了下述要点：实行集中的总分类帐和采购与本地的资产会计核算，或实行集中的资产会计核算与本地采购。将SAPR/3系统的财会子系统中的资产会计核算模块与外部系统连接。2、投资控制主要特征随着技术作用的不断隈高.集约化投资的周密方案越来越显得重要。为此，SAP具有的广泛的内部与外部会计功能，可为投资过程从方案到实施提供全面支持。对于方案阶段来说，R/3系统可为各种投资规模提供全公司预算。在这一初期阶段，全部预算结果收入折旧加测中。SAP内部定单软件或SAPR/3工程系统应用软件可在运作期间，（例如外都和内部业务是、定金和一般费用），运行其功能。这样可保证投资份额纳入对总公司和子年底在全欧洲安
28、装R/3人力资源系统。到那时，公司能够在1.个数据库中运行全欧洲的系统。MARS还打算在将来使用更多的SAPR/3财务和物流系统。SAP与其他各软件厂商的比较伴演着WTo的参加以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰,不再只是一个奢华的理论,“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广阔的中国企业所期盼。中国的ERP市场竞争是剧烈的，高踹市场有SAP、Orac1.e,中低端市场有金蝶、用友等一大批国内的优秀软件企业。下面从几个方面进行比较各软件：业债与市场份颊SAP:SAP来自德国，Or
29、aCI。来自美国.SAP早在80年代就开始同中国国,营企业进行工程合作，并取得了丰富的成功经酸。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。2000年度SAP全球业绩新人：全年收入同比增长23%,达62.7亿欧元：2001年第叁季度，SAP收入比去年同期增长16%,到达16.5亿欧元。SAP在中国已经有近300家客户，而且销售就以年均50的速度递增。根裾IDC报告，2000年SAP的ERP产品在中国的市场份额是30%,而位居次位的是QAD和OraC1.e公司，分别只有7%的市场份额.Orac1.e：1989年，OraC1.e公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国
30、的世界软件巨头.1991年，OraCIe在北京足立了独资公司北京甲骨文软件系统有限公司。在过去的5年时间中，OraCIC在中国的收入每年以50%的速度增长，而未来3-5年中，OraCIe收入年造长率是100%。Orac1.e与SAP保持同样的市场份额,占中国ERP市场的30%。实施周期有多长SAP：周期长短顼决于企业“一把手的支持力度、企业本身的管理基础和意识、实施小组成员的水平等，对于企业管理基础较好.实施SAP不需要进行业务流程重组的企业，采用ASAP方法一股可使工程在叁至六个月完成。Orac1.et实施周期正变得越来越短。一般来说,采用他们解决方案会在35个月内完成，而采用他们的标准化解
31、决方案根本上在5天内就能完成。价格是否适宜SAP：SP的ERP产品价格虽然比国内ERP厂商提供的产品高很多，但它所具有的绝对领先的优势是其他所有ERP厂商不能比的。随着SAP产品的安装，用户购置初期的本钱会越来越小，而且，SAP的用户在系统正式上线运行后很快就获得效益和回报，如联想集团：库存周转由72天降到22SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用全面提高企业管理让星光更加灿烂亚星一奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒一克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组建的合资公司。于1997年3月建成，是目前我国客车行业规模最大的合资工程。亚星一奔驰颗璀噪的明星合赞之初组织、文件、流程、
32、系统0DPS)工程就被列为公司】7个国际工程的第II个工程,而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容；同时为了谋求长期稳定的开展，让信息资源促进企业持犊进步，使公司能够适应参加WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为亶要：再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节，但庞大的数据无法集成处理,大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中.信息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制约了企业的迅速开展和迎接全球化经济的挑战。经过一年时间的反复调查与论证，亚星一奔驰最终选择了具有商度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训效劳的SAPR/3系统作为其引进高效管理，提高信息利用
33、效率的重要手段。亚星一奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶。迅速高效的实施，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多,尤其是在没有标准集成的救裾库，数揖量巨大，同时在应用系统诸如财务.物料管理方面存在2000年问题的情况下,亚星一奔驰SAP工程的实施颇为熨杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。为了更好地为实施作好准备.SAP的实瓶人员发挥了高度的敬业精神，为客户若想，首先有工程小组进行培训，同时也对亚星一奔驰的中层领导干部进行了ERP培训，从思想与意识上使得大家对整个ERP工程有了全面的了解，促进了相关人员的沟通，消除了实施环节中的漳碍：同时亚星一奔他的公司内部也
34、对工程的实施成功充满信心，高度重视，专门成立了以公司副总经理吴定一先生和Mr.Pfrang为领导的工程指导委员会，由孙权新先生担任工程经理的工程队伍集中了亚星一奔驰的业务骨干和技末骨干，枳极配合SAP工程实施人员的工作，为工程的成功实施营造了一个良好的气氛。在这样良好的环境下，SAP的工程实施人员更是高度负责、专精敬业，用丰富的工程实施经验和ASAP及PCe的孩设置经验全面静决了工程实施过程中遇到的各种问题。在亚星一奔驰实施的SAP工程，主要模块包括FI、CO.MM-PO.MM-INV,MM-M1.各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的。尽管工作量大、工作集中,但还是在短短的4个月的
35、时间内成功地上线。经过两个月的运行，在亚星一奔驰的财务、采购、库存等部门巳经成功坨完成了从手工管理向系统管理的转变。全面提高企业管理，让星光更加灿烂实施SAP工程后的亚星一奔驰的企业管理是什么状态呢？经过两个多月的运行，亚星一奔驰的领导对于工程的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP工程的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得了艮好的预期收益。公司内劄业务流程更趋标准化，管理更加科学标准，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式，强化了本钱考核。其中比较突出的例子是：原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中普出现的价格差异的何题祓发现并得到了解决，降低了
36、采购本钱：同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP工程后的亚星一奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星一奔驰投资100O万建设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP工程正好在物流模块中有这方面的功能，而且与其它功能模块之间集成，这就象雪中送炭一样便立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。更加可喜的是，SAP工程的实施不仅为亚星一奔驰带来了良好的管理系烧，使公司管理更上一层楼，也更为蒸蒸日上的亚星一奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星奔驰这籁中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉展！失败案例千万元工程的陨落国企ER
37、P实茏亲历记柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863C1.MS工程,ERP被列为其中的一局部，另外还有CAD、CAPP、PDM系统,整个C1.MS系统投入近千万。本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述,要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西施的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十
38、分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制迨业实施ERP的故中，把自己在实践中获得的第一手资料奉献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。一、工程背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业新、十七於、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近
39、来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成本钱节节里高，产值虽大，效芨却很一股。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来.仿照一家著名的外国软件开发出了自己的ERP软件，而这个工程则是开发商的第三个大型工程。该工程经国家立项，列入863C1.MS方案（据说列入该方案的将会得到国家一定金额无馋拨款），由此确定了工程资金来源为囱筹+上级主管拨+国家拨款。二、过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个
40、程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1 .领导培训ERP系统祓视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了.这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，1.时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了C1.MS原理的专能讲演，而没有对ERP的理念作任何形式
41、的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经盼和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作，又要主持多个工程的实施,困难是很大的。毕竟.国内的ERp软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制迨业管理又具备较高计算机水平的两栖人才.另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入大大的人力、物力，尽可能成少本钱开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面，企业领导上ERP工程的动机复杂.当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深
42、的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下梆对ERP工程缺乏应有的信心和工作热情。2 .需求分析开发商的希求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证工程成功（这里开发商理解的成功就是收到工程款），开发商尽可能地喊少本钱开支，前期的密求分析工作根本是为了应付立项报批而做的，对二次开发根本没有什么意义。3 .BPR在这个工程的实施过程中,无论是开发商汪是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但1.点改良都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施参谋，笔者曾提出过时企业工作流程进行改良的建
43、议，但却呢牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整,似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了.其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构,我们就是在这样的管理环境下,开展ERP的实施工作的。4 .工程组织工程组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级工程殂织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门工程娼也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大吉炎炎地说些不着边际的官话、会话，说完就走人。而其余负责人财ERP知识极为欠缺.在业务会上,往往不知所云的说些牛
44、头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是,该企业的信息中心的主任、工程的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通1比人很少钻研业分，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。5 .实能方案由于C1.MS涉及多个系统，方案的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行工程管理。但实际上却没有这样做,仍按传统方法管理工程。整个方案极为概略,只有一个粗线条的时问表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包工程时，CAD.CAPP.PDM系统包给另一家著名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调是来十分困电.经常出现混乱,而且开发出来的
45、系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。6 .培训工作前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是淡淡操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的根本知识开始进行了系统的培训，并透行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证.参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒情,她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的郡助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正梏地工作。她们所做的一切，常常让我们感慨这才是中国的脊梁。但存在的一个问诞是培训面不宽,没有进行持续扩大的培训，另一个问题
46、是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。7 .数据准备数相准备的重要性无庸赘言，作为实施参谋，笔者在各种场合反复强调了基础数得的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存.对库存账.物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能到达系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式,系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比方,各军部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录费料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概
47、念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订凭本钱、库存本钱，从而为制定出经济制造此量、经济采购批量打下了基础。另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、本钱标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由千管理的基础工作较差，总体上不能到达系统上线的要求。8 .二次开发由于没有对企业业务流程进行重组,我们不得不时软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了剧烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再迸行无谓的争执了.于是
48、我们只有谨遵上帝的意愿，财软件进行了较大辐度的修改,使ERP软件带上了浓重的国企特色。三、管理冲突上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问就。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1 .观念之争在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论,还是丰富的职业经历使企业的疑心派不得不成认笔者的管理思想是先迸的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会绐已绘超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延姨三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这
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