软件工程难点.docx

1、软件工程难点1、PV、EV、AC关系某系统集成公司承揽了一个信息化的工程，客户要求8个月完工，公司领导考虑工程经理小张以前曾经按期完成过几个类似的工程，就选定了他担任这个工程的工程经理。小张按以往的经验做了本钱预算，并选择了多名有丰富工程经验的工程师作为工程组成员。进行到第四个月时，发现里程碑进度有重大延误，随后的四个月中，又增加了人手并加班加点，终于在8个半月的时候工程验收，由于工程延误时间不长，客户方在签合同时本来也留有余量，所以并没有惩罚措施。工程结项了，小张在最终工程决算的时候发现，工程的毛利略有下降，但大量增加人员和加班导致刨除人员本钱，实际工程净利润非常低。上面这个例子实际是许多系

2、统集成公司经常遇到的问题。尤其是做定制软件开发的企业，由于人力本钱是工程本钱的主要局部，所以对于人力本钱的控制就尤为重要。那么，怎样看好工程的钱袋子，让工程本钱不再超支，让企业年底能交出一张漂亮的财务报表呢？首先，我们先要分析工程本钱超支的原因，然后针对这些原因，来为企业和工程经理们支几招。一、系统集成工程本钱超支的原因系统集成工程超出预算的现象很常见，这种本钱失控的情况通常是由两个原因造成的：1、本钱估算工作和本钱预算工作不够准确细致。2、企业对于工程本钱控制没有有效的方法和标准。二、解决措施针对造成本钱失控的原因，系统集成企业在设计本钱控制系统时应该考虑两方面的重点，一是各项本钱要给出定量

3、估算依据，尽量做出准确的工程预算；二是对本钱的监控要建立完善的流程管理和方法，也就是管好工程的钱袋子。下面我将详细介绍这两方面的重点事项和方法。（一）、加强对人力本钱的定量估算系统集成工程的主要本钱包括两方面：采购本钱和人工本钱。采购本钱包括外购第三方硬件和软件及效劳所发生的本钱。硬件如小型机、网络设备、光纤等；软件如操作系统、数据库软件、ERP软件；效劳包括聘请咨询参谋，第三方设计等。人工本钱主要包括软件开发和工程实施人员的工资、差旅费、通讯费等。因此，加强对这两方面的本钱估算，做出符合工程情况的估算，对于下一步的本钱控制是非常重要的。甚至有的工程，在做完本钱估算后，公司的高层领导就要重新做

4、一个决断一一工程利润太低，我们是做还是不做。硬件本钱可以通过企业内部的采购管理程序来控制，采购管理程序中应规定建立一份合格供方名单，以便进行硬件采购时从这份合格供方名单中选择供给商，从而在选择硬件供货商时能够保证产品有较好质量和较低的价格；目前，大厂商的硬件设备，如小型机、效劳器、路由器等价格都很透明，只要选择了适宜的供货商，就可以有效地控制硬件本钱。控制人工本钱的关键是对人力资源的本钱给出合理的定量值，并且在本钱估算时按工作分解结构合理配置人员。有人可能会说，说起来容易做起来难，人力本钱怎么定量？怎样配置人员是合理的呢？笔者也不否认，要做到这两点需要工程经理丰富的经验，但从公司角度来说，可以

5、为工程经理提供两方面的支持，以便工程经理做好人力本钱的估算。第一，系统集成企业可以在内部建立一个人才库的机制，将公司内部的技术人员按岗位和技能分成不同级别，在人才库中要记录各级人才的技能特长，以便在确定工程经理和工程组成员时选择最适合这个工程的人来参与。例如，可将技术人员划分为“网络工程师”、硬件工程师”和“软件工程师”三个岗位，其中“网络工程师的岗位可分为两个级别：“高级网络工程师和“普通网络工程师”；从事软件开发工程师的岗位可以分为“系统分析员、系统架构师、程序员、“软件测试工程师”等等。每个员工在人才库中对应一条记录，在记录中说明此人“精通”、“一般掌握和“了解的技能是什么。例如：针对某

6、程序员，记录其“精通JAVA开发平台”、一般掌握VC+和了解VB语言。第二、结合人力资源管理中的岗位职责和薪酬，制定出不同级别人员的每日人工费，让这种具体的人工费用作为工程经理进行人力本钱估算的定量依据。例如，在一个中等规模的系统集成企业（技术人员100-200人）中，高级工程师的每日人工费在600-800元人民币，中级工程师在400-500元之间。在进行本钱估算时，具体的工作量以天为单位计算，核定出总的工作量，分别乘以各类人员的人工费，就得到该工程总的人工本钱。做到以上两点对工程的好处是：首先，工程经理在选择人员的时候会根据工程的实际需要，而并不是一味地向公司要求高端人才，而高端人才的闲置

7、就是人力资源的浪费。这样也会缓解公司高端人力资源的紧缺，从而降低人力本钱；其次，在计算工程具体的人工本钱的时候，工程经理有了量化的依据，这样得到的本钱预算才是比较准确的。（二）、建立本钱监控流程，并采用一些定量的技术和方法来进行本钱控制和分析，对于系统集成工程的控制技术，推荐两种方法：工程本钱报告法和挣值管理法。1、工程本钱报告法。工程本钱报告法是一种比较简单而清晰的监控本钱的方法，由工程经理或其他指定人员定期提供工程的支出情况，与预算相比较，可以及时地发现工程超支的情况，并设定采取措施的界限。下表1-1是工程本钱报告的一个模版，表1工程本钱报告工程本钱报告工程名称XXX计费工程日期2009-

8、10-01工程阶段预算已支出需支出预计实际支出偏差偏差程度前期准备阶段1200011500100012500-500-4.2%现场实施阶段初验阶段已支出：指该阶段已发生的本钱。需支出：指该阶段完成前预计还要发生的本钱。预计实际支出：已支出与需支出的本钱之和。偏差：预算减去预计实际支出之差偏差程度：是一个百分比，偏差/预算100%企业可以根据以往的经验值，设定偏差限定值，如发现偏差程度超过限定值则要采取规定的措施来报告本钱变化。对于系统集成工程来说，偏差限定值一般在10%-20%,如果工程本钱报揭发现实际偏差超出20%,就要分析本钱的偏差原因，并提出解决措施，提交工程管理办公室评审，必要时可以调

9、整工程方案。例如：上表中前期准备阶段发现本钱超支500元，偏差为4.2%,只需要采取一些纠正措施，不必对本钱方案做调整。2、挣值管理（EarnedValueManagement,EVM）方法EVM方法是综合了工程范围、进度方案和资源，测量工程绩效的一种方法。可以作为系统集成企业工程本钱控制的一种方法。在作挣值管理时，首先要获取一些关于本钱的数值，这些数值包括：PV：方案值，指到既定的时间点前完成的工作的预算本钱值AC：实际值，指到既定的时间点前完成的工作的实际本钱值EV：挣值，指到既定的时间点前实际完成工作的价值CV：费用偏差，等于EV-ACSC：进度偏差，等于EV-PVCPI：费用绩效指数，

10、等于EV/ACSPI：进度绩效指数，等于EV/PVEAC：预测全部工作完工需要的本钱，等于方案总本钱/CPI假设一个系统集成工程按阶段划分WBS,分为5个工作任务，每个任务的方案时间与预算本钱如表1-2中本钱基准表中所列数值，到第7个月时完成的实际本钱如表1-2中的实际支出表所列数值，计算出的挣值如表2中挣值情况表所列数值。表1-2工程本钱挣值情况表本钱基准/实际支出比较表单位：万元工程阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备4现场实施123/30/2初验阶段22/0试运行33/0终验阶段22/0合计233/32/2方案值(PV)23471116182123实际值(AC)1

11、019挣值情况表工程阶段BAC第一月第二月第三月第四月第五月第六月第七月前期准备4100%(累计工作进度)4(实现价值)100%4100%4100%4100%4100%4100%4现场实施1230%55%90%100%12100%12100%12初验阶段2100%2100%2试运行3100%3终验阶段2挣值(EV)4161821到第7个月时，各项数值计算如下:方案值PV=23挣值EV=21进度偏差SC=EV-PV=-2由上表可以看出，原方案“现场实施阶段要在第4月底前结束，但实际拖期到第5个月，因此,导致费用绩效指数CPl和进度绩效指数SPI都为负值，也就是说本钱超支，进度拖期。同时，按目前的

12、进度和本钱使用情况，预计完成整个工程的总本钱为24.3万元。用这种方法的好处是能够对工程进行预测，企业可以按目前的进度和本钱来算出完成整个工程的总费用和总时间是多少，从而决定是否要采取措施以控制工程本钱和进度，以及要为以后的工程开展准备多少资金和资源。工程本钱控制的方法还有很多，如建立本钱管理的流程标准等等，这些与企业内控制度有很大关系，这里我们不做过多的讨论。总的来说，本文中提出的几种方法可以很大程度上解决系统集成工程本钱失控的问题。以工程为主要收入来源的系统集成企业想要控制工程本钱应尽量让工程经理参与到本钱管理之中，只有管好工程的钱袋子，才能管好企业的大金库。2、多工程管理什么是多工程管理

13、多工程管理是指针对组织中进行的多个工程进行全生命周期的管理。多工程管理是伴随着工程管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个工程的选择、评估、方案、挖翅、执行，以及收尾等各项工作，使所有工程的综合执行效果到达最优的工程管理方式。多工程管理是通过对工程群、工程组合，以及工程的成功管理来实现的。工程群就是对现有的和将开展的一些类似工程进行集群，最终创造超出集群个体工程总和的价值。工程群管理提供了一个完整的框架和系统的方法,解决了不同工程目标之间的差异所导致的资源浪费和管理本钱增加等,为实现公司的战略目的提供了保障。

14、工程组合管理是从企业整体出发,动态选择不具有类似性的工程，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合,有效、最优地分配企业资源，以分散风险,到达效益最大化，这些工程组合起来可为企业战略效劳，从而提高企业的核心竞争能力。多工程管理是站在企业层面对现行组织中所有的工程进行筛选、评估、方案、执行与控制的工程管理方式。与单个工程管理不同的是，单工程管理是在假定工程的资源得到保障的前提下进行的工程管理，思考角度采取由因索果的综合法方式。多工程管理则是在假定存在多个工程的前提下，如何协调和分配现有工程资源、获取最正确工程实施组合的管理过程，其思考角度一般采取由果索因的分析方式。编辑垄段多工程管理与

15、一般工程管理的区别多工程管理与一般单工程管理虽然都属于工程管理大的范畴，但还是有很大区别，具体见表，概括为以下四方面：1 .战略性：组织范围内的工程管理是企业战略的表达，多工程管理必须站在决策层面对组织中所有工程进行评估、方案、执行与控制。一般工程管理则是站在执行层面进行工程管理。2 .动态性：多工程管理能根据随企业内外部环境变化而变化的邀喳目标、需求和特征变化等，及时对工程进行调整，处理工程间资源、效益等的互相影响，这是一般工程管理所不能解决的。3 .最正确资源利用率：一般工程管理假定工程资源得到保障的，以固定资源实现既定目标。多工程管理则是假定存在多个工程，通过协调和分配现有工程资源，获得

16、最正确工程实施组合，通过对固定资源的最正确配置获取最大利益。4 .组织的整合性：一般工程管理中，各工程实施过程中人员相互沟通少，沟通效率和有效性较低。而多工程管理中，工程组中各工程小组成员在统一的合作体中工作，技术、知识、信息共享程度较高，易形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。编辑本段多工程管理的原因多工程管理的原因在于：第一，降低本钱,躲避风险的需要。为所有工程配备一个全天候工作的工程经理所消耗的本钱将高不可攀。第二，现在直线经理和工程经理一起承当成功完成工程的责任。工程经理就有了更多的时间进行多工程管理。第三，高层的支持。高层为工程经理提供了越来越多的培训，提升了工程经理的能力

17、并下放权力，自己不再兼任工程经理。大型工程方案（工程集）管理是对多工程进行管理的有效工具。通常是管理一组有共同目标或共同客户的工程，通过工程之间存在的依赖关系联系在一起，比方共同的目标、共同的客户、共同的资源或者为共同的产品效劳等。不管这些工程之间的关系如何，通过大型工程方案管理的方法，可以使工程的时间更加合理，资源更加优化，风险显著降低,从而到达为企业获取更多利益的目的。工程群是工程的集合，工程群在一起从它们的组合管理中获得优势。工程群通常比工程大并且是工程的集合。为组织战略实现而进行一组工程实践就是工程组合管理。第一，优先级管理。工程经理在进行多工程管理时，应当更青睐那些有最高优先权的工

18、程。优先等级确实定要根据企业的战略安排来确定。一般根据工程的重要和紧急程度来安排优先级。对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的工程一般排在最高级，依次类推。在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合方案中资源的合理分配。优先化可能是一项费时的工作，如果一个工程的优先化系统是有效的，那么必须正确执行。优先化系统还存在最后阶段的风险。同样，并不是每一个工程都需要排出优先水平。第二，范围变更管理。在主持者/客户能够持续的变化范围的情况下，多工程管理几乎是不可能的。在进行多工程管理的时候，必须理解大多数范围变更是通过增强工程到达的，而不是连续不断的进行工程变更。在一个工程中，一个主要范围变更可能会限制工

19、程经理为其它工程效劳的时间。同样，持续不断的工程变更几乎总会导致对工程优先级的重新排列，这是对多工程管理的进一步破坏。第三，资源分配的合理化一容量方案。支持多工程管理的组织层应当严格的控制资源的进度方案。因此这样的管理层必须懂得资源的限制理论，也就是说可供各个工程的资源也是有限度的，是相互制约的。在一个工程上使用资源，也就意味着在另一个工程中就失去使用同样资源的时机。因此，必须考虑到资源使用的时机本钱。第四，合理安排工程启动时间。在可能的情况下，尽量使各工程处于不同的生命期，也就是要安排好每个工程的时间。如果各工程都处在不同的生命期阶段，而生命期每一个不同的阶段对工程经理时间的要求都不一样，所

20、以，工程经理如果想在多个工程中有效的平衡分配时间，就要在工程启动时安排好时间，最好不要让这些工程在同一时间开始。第五，利益相关者的综合分析。多个工程或子工程的利益相关者更加复杂。一是与工程有利益关系的组织和个人数量比较多，二是多工程的利益相关者之间的关系也是相互联系和相互制约的。因此，要对各个工程的利益相关者进行识别和综合分析，找出工程的主要利益相关者和次要利益相关者，并针对不同层次的利益相关者制定不同的监控和应对措施。第六，组织结构的安排。对于一般的多工程管理，工程的高层管理者将会由企业的总裁或副总亲自担任。企业会专门成立工程管理办公室。办公室的主要责任是协调各工程之间的工作。而且，如果一个

21、工程经理要进行多工程管理，那么这个工程经理就不太可能在各个工程领域都成为技术专家。因此还应当安排负责技术的直线经理。第七，工程管理信息系统的建立。对于复杂的多工程而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有工程管理信息系统的支持。基于计算机的各种工程管理信息的输入输出等也是多工程综合方案编制所依赖的主要工具和手段。史为奥运提供了能源配电、照明、安防、水处理及医疗等产品和效劳,涉及37个奥运场馆及若干商业建筑。为提供更专业的效劳和支持，GE施行了整合式多工程管理，主要表达如下：1 .工程群管理如GE同时为国家体育场等多场馆提供配电产品，这些工程面对不同干系人，管理的难度和复杂度各不相同，但因产品

22、均出自同一业务集团，订单处理、技术效劳和物流等具有很大相似性，占用局部同样资源等，因此可采用工程群管理的方式进行优化管理。2 .GE奥林匹克业务团队GE为奥运专设了奥林匹克业务团队。该团队包含业务销售团队、工程执行团队和技术支持团队等，实现了GE内部跨事业部合作，贯穿产品销售和工程执行,可得到各事业部工程管理团队和职能部门等的积极配合和支持，以保障高效率高质量产品和效劳。3 .其他工程管理辅助手段GE将自己的优秀经验和手段灵活运用到此多工程管理中。如其“6西格玛管理，保障了为奥运会提供的产品质量。而PrOjeCt工程管理软件及看板管理,使工程经理能跟踪到工程进度和本钱状况，可及时控制生汽、供货和付款等里程碑事件。多工程管理作为工程管理研究的一个最新分支，开始在一些大型工程中运用并获得成功，GE在奥运赞助工程中充分运用了多工程管理的理论，也丰富和开展了多工程管理在供给面工程管理的应用。