阿里与绩效管理.pdf

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1、. 阿里 30000 人，仅一人管理绩效 （附阿里人 才管理秘籍） 阿里巴巴一共近 30000 名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 真是万万没想到 .从员工考核到企业文化， 阿里的管理哲学究竟是什么？又是如 何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的 企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在 电商交易平台之下， 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支 付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿

2、里巴巴如何对30000 名员工 进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27 天的专 职培训，在这 27 天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知 识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 . 上岗后，新员工还将接受 3-6 个月的融入项目培训。 一般而言，上岗第一天， 新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在 一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信， 很多小白兔其实是放错了位置的明星

3、，因此在阿里人 才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。 阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物 管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角 度看问题。 . 阿里巴巴内部的倒立文化 第二，传承布道。 阿里认为， 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一 个值得注意的细节是， 在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这 个工牌只针对工龄， 跟职位并无关系， 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，

4、同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。 阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化 支持的制度是乏力的。 例如，当严重违规的人员被开除之后， 阿里一般的做法是， 在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 . 第四，固定仪式。 每年的 5 月 10 日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙， 马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5 月 10 日对阿里有着重大意义，这一天是 阿里战胜“非典”的日子。 除了集体婚礼之外， 这一天还是阿里开放日， 在开放日， 阿里员工可以家属一起上班， 也可以带上自己的宠物一起到公司。 更为有趣的是， 2009 年的员工

5、大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧白雪公 主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 2009 年阿里巴巴员工大会 第五，故事传播。 阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。 新员工入职之后， 一般都会听到几个故事， 有的是当年创业艰辛的， 有的是努力 . 工作的。除了讲述之外， 阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激 励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中， 对人才是特别敏感的。 阿里巴巴有一套自己的人 才盘点体系，即 30%是最有潜力的， 60%是潜力一般的， 10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据 361 原则对员工素质

6、进行强制排 序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就 是让主管不断地关注下属。 据贾老师介绍， 这样的方法， 能够让主管对下属的关 注提高 60%。 阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着， 一位员 工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果， 这就让员工得 到了相对公平的评价。 阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员 工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。 每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究 的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这2

7、0%的员 工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。 . 同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着 60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流， 不给不思进取的员工留下温床。 此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。 相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个 企业就会非常危险。 负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉 5% 最负能量的员工。 在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。 员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及

8、晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。 其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专 业能力的 10%。 相信员工 每天 9 点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9 点半到 10 点之间。 在阿里巴巴， 员工并不强制打卡， 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还 能看到阿里员工的影子。 . “企业文化是习惯， 企业文化最终是落实在行为当中的”， 贾老师认为， “在企 业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为 是硬的”。 正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。 或许在大多数人的观念里面，民营

9、企业的企业文化大多数是由老板决定的， 但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发 挥群体的力量。 ”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文 化阵地。 在阿里巴巴集团的管理文化中， 很重要的一条是相信员工。 公司对员工迟到 并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。 更具体的做法是， 阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐 并不需要上级的审核。 当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴 巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一 个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇

10、装。“企业文化 落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 附：阿里人才管理秘籍 . ? 人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”？“培”就是多关注他，但也不能天天去 关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”？ 就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让 他一辈子喘不过气来。”马云 ? 招聘战略 在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何 考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。 . ? 员工培训战略 “一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客 户的成长。我们自己成立了阿里学院，

11、主要目的也是培训员工， 培训客户。 “ 马云 . 诠释企业对新员工进行入职培训的目的 新员工培训的策略 -“五行拳” . ? 马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”马云 马云能认识到别人的长处， 了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的 心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。 . ? 员工激励模型 激励对象最好是全体员工， 使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是 关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。 ? 员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间， 能让他们 心甘情愿地留在自己的公司，为实

12、现百年企业的梦想而共同奋斗。 . ? 员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可；而不努 力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工， 淘汰差的员工， 绩效考核是 很有效的方法。 良好的绩效评估系统， 可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使 双方都大大受惠。 . ? 培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模， 没有一个班子而只靠一个人的领导肯定 是不行的。 领导要真正树立威信， 希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要 有一个班子，有了班子，才能群策群力。 . ? 留才策略 阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中， 合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明 了被人津津乐道的留人四宝： 远景吸引高管； 事业和待遇留住中层； 不变薪酬福 利安定员工；注资员工，感情银行。 . ? 经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开 始悄悄吸纳人才。