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1、项目风险管理,项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。其目标是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。 1、风险识别：包括确定哪种风险可能影响项目，并将各风险的特征归档。 2、风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，以评价项目可能结果的范围。 3、风险应对计划编制：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。 4、风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对。,项目风险管理,风险是损失或损害的可能性。 项目风险涉及到对以下问题的理解：项目中可能发生的潜在问题，以及他们如何妨碍项目的成功。 风险管理像保险的一种形式。它是为减轻潜在的不
2、利事件对项目的影响而采取的一种活动。 风险管理是一种投资。,风险效用或风险承受度,风险效用或风险承受度是从潜在回报中得到满足或快乐的程度。 1、风险厌恶型 2、风险中性型 3、风险喜好型,目标,项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。,主要过程,风险识别：包括确定哪种风险可能影响一个项目，并将风险的特征归档。 风险量化：涉及对风险和风险的相互作用的评估，以评估项目可能结果的范围。 风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施。 风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对。,判断IT项目是否成功的打分表,用户参与标准,我有合适的用户吗？ 我
3、是否尽早并且经常让用户参与？ 我是否与用户建立了良好的关系？ 我是否方便了用户的参与？ 我是否发现了用户需要什么？,麦克法兰的市场调查问卷,项目估计用多少日历时间？ 系统的人数估计是多少？ 涉及的部门有几个？ 项目是否需要增加硬件？,其他类型的风险,市场风险 财务风险 技术风险,风险识别,风险识别是理解某特定项目有哪些可能另人不满意的结果的过程。 可通过检查表、流程图和访谈等手段来识别风险。 风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况。 风险症状是实际风险事件的指示器或触发器。,与各知识领域相关的可能风险条件,风险量化,风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。 包括
4、：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的措施。 通过量化按优先顺序排列风险，并建立一个阀值，以决定哪种风险应受到重视。,风险量化,期望货币值 计算风险因子 PERT估计 风险分析的模拟 专家判定,期望货币值,期望货币值（EMV）是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。 用于组织决定应该从事什么项目。,计算风险因子,计算风险因子代表各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的影响）。,风险应对计划制定,风险规避涉及根据某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。 风险接受是指如果风险发生，接受其带来的后果。 风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风
5、险事件的影响。,减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略,风险管理计划、应急计划和应急储备,风险管理计划记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。概括了风险识别和量化过程的结果，并描述了项目管理团队进行风险管理的一般方法。界定项目中与风险有关的具体可交付成果；派人开发那些可交付成果；评价与风险减轻方法相关的里程碑事件。 应急计划指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。 应急储备是项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。,风险应对控制,包括执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。 执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、有全
6、体项目团队成员执行的不间断的活动。 实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与发现减轻策略。,十大风险事件跟踪,十大风险事件跟踪是一种在整个项目生命周期内保持风险意识的工具。 各风险事件目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在列表上的次数以及自从上次审查以来解决这一风险事件所取得的进展。,好的项目管理的结果,当风险管理非常有效时。项目基本不会产生什么问题。,项目采购管理,采购就是从外界获得产品或服务。 信息技术常用“外购”（outsourcing)。 采购是一个正在兴起的领域。,采购的目的,降低固定成本和经营性成本。 可以使客户组织把重点放在核心业务上。 得到技能和
7、技术。 提供经营的灵活性。 提高责任性。,项目采购管理,项目采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程。 1、采购计划编制，包括采购什么和何时采购。 2、询价计划编制，包括拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商。 3、询价，包括获得报价、标书、出价和合适的建议书。 4、供方选择，包括从潜在的卖方中进行选择。 5、合同管理，包括处理与卖方的关系。 6、合同收尾，既合同的完成和结算。,采购计划编制,采购计划编制是一个项目管理过程，它确定项目的哪些需求可以通过采购组织外部的产品或服务得到最好的满足。 包括：决定是否要采购；如何去采购；采购什么；采购多少；以及何时去采购。 I：项目
8、范围说明书；产品说明书；市场条件；约束条件和假设。,采购计划编制的工具和技术,自制-外购决策分析 向专家进行咨询,合同类型,1、固定总价合同，详细定义的产品或服务的固定总价格。 固定总价合同、固定价加激励费合同 2、成本补偿合同，指向卖方支付直接和间接实际成本。 成本加奖励费合同，买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金。 成本加固定费合同，买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用。 成本加成本百分比合同，买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比。 3、单价合同，要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同,工
9、作说明书,工作范围 工作地点 执行期限 可交付成果时间表 适用标准 验收标准 特殊要求,询价计划编制,RFP（建议邀请书）是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。 RFQ（报价邀请书）是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。,RFP的基本框架,1、RFP的目的 2、组织背景 3、基本要求 4、硬件与软件环境 5、RFP过程的基本描述 6、工作说明书和工作进度信息 7、可能的附录 A、 当前系统概况 B、系统要求 C、规模与大小数据 D、承包商答复RFP的要求内容 E、 合同样本,询价,询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书。 投标会议，也称供应商大会、标前会议，就是在准备建议书之前召集潜在供应商召开
10、的会议。 买方会把会前、会中、会后卖方对问题的反应作为修正案综合到采购文件中。,供方选择,建议书评价样表,选择供应商的详细标准,合同管理,合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求。合同关系是一种法律关系。 理想情况下，项目经理及其团队应当积极地参与合同的起草和管理过程。,对与合同无关的变更进行控制的建议,需要由最初计划的原班人马，以同样的方式，审查、批准和归档项目任何部分的变更。 任何变更的评价都应该包括影响分析。 变更必须以书面的方式记录下来（包括电话和会议）。,合同收尾,1、进行产品审核，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成。 2、更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息的管理活动。 O：合同文件、正式验收和收尾。,