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1、奇瑞汽车的企业内外部环境分析 一，宏观环境 1) 政治法律环境 国家现在汽车工业振兴计划把奇瑞列入了扶持对象。 2018年之后短期内 来分析： 从表中数据可以看出，奇瑞与大众有不小差距，但比起比亚迪有绝 对优势。说明在国内汽车市场地位居中 三、市场营销能力 奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过 ISO9001、德国莱茵公司 ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年 来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2006年 7 月，第四届广州国际车展，奇瑞以14.4 万辆的半年度销售业绩进入 全国四强，把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的 日韩对手甩在了身后，让众多
2、的合资和外资汽车企业大跌眼镜。在 “ 2006年上半年汽车品牌十强榜” 上，奇瑞占两席， QQ 以 6.59 万辆 的半年度业绩排名第六，旗云以5.34 万辆的半年度业绩排名第九， 成为十强汽车企业唯一的双料品牌企业。2008年实现整车销售 35.6 万辆，出口产品 13.57 万辆，连续 8 年蝉联中国自主品牌销量冠 军。 四、生产和研发能力 1997年3月18日安徽奇瑞汽车有限公司破土动工；1998年3月28 日，轿车厂四大工艺厂房动工；1999年5月18日，首台 SQR480 发动机 下线； 1999年12月18日，首台奇瑞轿车下线；2001年1月3日，上汽 集团奇瑞汽车有限公司成立；2
3、001年3月，奇瑞轿车上国家目录； 2001年6月18日，第1万辆奇瑞车下线； 2001年12月18日，奇瑞年产 销量突破 3万辆。至 2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设， 占地面积 130多万平方 M ，现已经形成年产 40万台发动机和 30万辆整 车的生产能力。前两期项目都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲 压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱 厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期项目也正式破土动工，四期、五 期项目也在紧张地规划之中。奇瑞公司目前主要产品有风云、旗 云、QQ 、东方之子四种车型。 2001年3月，奇瑞 为代表的专业组织，集聚着一大批汽车及零部件
4、设计、制造入 才。 企业持续发展的人力资源困惑 伴随着奇瑞的快速发展，公司员工数量也在快速增长。仅在2003年 一年，企业人数就由 4800多迅速增长到 8000多人，而且员工的年龄 层次过于年轻化，平均年龄23.9岁，给人力资源业务的运作带来了 巨大的压力。因为人员增长过快，使奇瑞来不及对人力资源管理做 系统性建设，而是频于事务性的管理；因为业务量过大，人事业务 比较分散，这造成了人力资源管理数据既不能统一又缺乏共享环境 ，致使工作效率低下，失误率较高；此外，因为参与管理的人员结 构年轻，对引进和借鉴的管理方法又缺乏使用经验，这使许多工作 达不到预想的效果。以上种种问题造成了人力资源管理能力
5、上的瓶 颈，成为企业高速发展的制约。 基于奇瑞良好的市场前景和迫切的管理需要，奇瑞高层希望在人力 资源管理及发展上找到一个优秀的合作伙伴，通过在管理技术的咨 询和管理工具的构建来突破企业人力资源管理的瓶颈，实现企业的 可持续化发展。 奇瑞经过多方论证后，最终选择了汉普公司为其提供了人力资源管 理咨询及实施服务。汉普公司通过多年积累的国内、国际咨询及系 统实施经验，从 “ 管理” 和“IT”两个层面入手，帮助奇瑞建立实施激 励性薪酬管理体系，实现了人力资源数据共享，优化了业务流程， 打破了人力资源管理瓶颈，为奇瑞汽车持续发展增添了动力。 奇瑞HR业务分析 ： 汉普顾问在对奇瑞汽车进行深入的调研之
6、后，发展奇瑞在发展过程 ，人力资源管理表现以下几个特点： 人力资源管理需求高速增长，大量的人员信息需要维护和管理。人 力资源基础管理弱，更谈不上战略人力资源管理，无法有力地支撑 企业的战略； 人事业务管理比较分散，手工管理与局部业务信息化管理并存。除 工资计算使用用友系统外，其它大多使用excel表格形式管理。人力 资源管理数据缺乏全面性和统一性，信息孤岛现象严重； 因为没有良好系统的支撑，存在着很多的低效的手工流程，比如各 类员工考勤及发薪期间不统一，有上发薪、下发薪，而且工资奖金 分不同时段发，这样工资员几乎全月都在奔忙于发薪； 因为没有良好系统的支撑，人力资源工作出错率高，比如在员工离
7、职时才发现给员工少上保险，另外各项人力资源统计数据的准确度 不高； 住房公积金和税都是由财务部进行操作，因为每月要进行多次工资 核算，每月也需要多资与财务的数据传递，增加了工作复杂性，而 且不利于薪酬数据的保密； 岗位职责与绩效管理结合不紧密，空缺岗位缺乏有效的管理。 根据上述情况，汉普咨询顾问认为，奇瑞的人力资源管理缺乏系统 化的建设，流程不科学、不完整，员工岗位职责与绩效管理不匹配 ，同时缺乏战略性的人力资源发展规划。奇瑞急需实施完整的人力 资源系统，优化业务流程，并提升企业的基础管理。 改善人力资源管理的 “ 处方” 针对奇瑞人力资源管理的现状，汉普顾问团队在经过深入调查和分 析后，汉普
8、开出了 “ 培训流程优化 薪酬管理 ” 的“ 处方” ，目的在于完善企业基础管理。确定了人力资源 的核心业务作为第一期的实施范围：组织管理、人事管理、时间管 理、薪酬管理、培训管理、管理者桌面。 奇瑞员工年轻，有活力，乐于学习和接受新知识。汉普公司首先为 奇瑞人员制定了完整的培训计划，让奇瑞人力资源部门能够主动的 参与业务流程的规划和自我设计。汉普公司在大量现状调研分析的 基础上与奇瑞员工一同重新建设业务流程，强调流程责任，简化签 字制度，区分管理业务和日常业务，将管理业务提升，将日常业务 下放，使岗位清晰明确；最后，通过完善的薪酬激励方案充分调动 员工的工作积极性。 在BPR阶段，收集了现状
9、流程 80多个。针对现有的人力资源业务流 程是否需要改变，本着以下原则：流程是否增值，看改进后的流程 在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本 等方面是否增值。通过流程优化的ESIA方法，梳理出关键业务流程 30多个，作为蓝图设计和系统实现的出发点。 在确定员工薪酬时，汉普从三个方面进行设计：一是完善了企业职 务序列与岗位等级管理，二是个人的技能和岗位配置管理，三是个 人绩效。利用 SAP HR的薪酬管理模型在薪酬结构上与之相对应的，分别是岗位薪酬、 技能薪酬、绩效薪酬。并且统一了不同类别员工的考勤、考核和发 薪期间，奖金随工资一并发放。在过去住房公积金和税都是由财务 部进行
10、操作的，也都并入到工资核算中与工资计算一同完成。 奇瑞对薪酬保密要求很高，高层对薪酬这部分有很多工资安全方面 的顾虑。经过论证，汉普为奇瑞SAP HR系统设计了分布式系统架构，即人力资源组件与SAP大系统 1）技术优势。因为拥有自主知识产权的发动机等部分汽车核 心技术，相较于中外合资车企，对国际巨头的技术依赖性较小， 具有独立性，自主研发能力较强；在前几年的发展中，有了一定 的技术积累，每年都推出了几款新车，提高了其影响力。 1）技术创新层面。相较于国际知名品牌，奇瑞因为在研发 投入不足 、技术积累的薄弱以及近两年中高级人才的流失等原 因，创新不足。 2）奇瑞产品层面。产品规划混乱，“ 歪瓜裂
11、枣 ” 一大片，浪 费极其严重。 因为奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制 方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高。 3）奇瑞营销层面。不懂市场需求，听不进消费者意见，高 端品牌瑞虎和东方之子的销售不畅。国外销售经验不足，奇瑞汽 车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样 的发达国家市场。 4）成本控制层面。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步 提高，从而让生产成本进一步得到控制。 5）奇瑞人才层面。因为自身原因导致大量中高级人才流 失，为竞争对手和合资企业培养人才。 6）奇瑞品牌战略层面。方向定位模糊，理念思路迷茫，没 能很好的把握品牌内涵 ，品牌塑造和传播不利 7）奇
12、瑞管理层面。一言堂，拍脑袋决策，效率低下，管理 动荡。 8）其他层面。对经销商培训不到位、经销商资金不足、重 销售轻服务现象严重、强化分网销售，其中强化分网销售是亟待 解决的问题。 三、机会 Opportunities） 1）国家相关政策和法规的出台，为自主品牌和民企提供了 更多的空间，让这些企业有走出去的机会。国家在汽车业调整与 振兴规划明确提出， “ 鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企 业在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等 汽车企业实施区域性兼并重组” 。身为“四大四小”之一的奇瑞应 借助国家政策支持加快区域性的兼并重组。 2）近年来，我国国民经济飞跃发展，为汽车产
13、业自主创 新，走后发优势之路创造了很多优势。改革开放以来，合资和引 进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生 产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高， 积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为 国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础。 3）在能源问题日益严峻的大背景下，开发新能源汽车是大势所 趋，而在这一全新领域，国际汽车巨头的优势相对于传统汽车并不 明显，甚至处于劣势地位，因此奇瑞应抓住机遇，大力发展新能源 汽车，占领制高点。 （4）国人自信心的回规，他们对民族工业的大力支持，也 为民族品牌的发展插上了腾飞的翅膀。 四、威胁 Threats） 1）中国汽车的竞争白热化，有国际汽车巨头、中外合资车 企、民族品牌，其中前二者实力雄厚，市场占有率高。 2）相较于国外品牌汽车，国人对奇瑞等民族品牌的认可度 较低。 3）后起的民族品牌发展迅速，尤以吉利和比亚迪为代表， 前者完成对世界级豪华品牌的收购，实力大增，后者在股神巴菲 特的支持下大踏步前进，尤其是其再电动汽车方面的领先优势日 益显现。 申明： 所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用 途。