全面预算管理心得分享.docx

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资源描述

1、全面预算管理心得共享作为老板,假如不知道明天会发生什么,明年会发生什么,那他们今日就必需活得担心适。怎么让他们安心呢?做全面预算!对将来的预见性能让人过得安适和踏实。可是,怎么做预算?预算就是限制费用吗?预算和绩效考核之间原委有什么样千丝万缕的联系?今日我整理了全面预算管理心得共享,盼望对大家有所帮助。全面预算管理心得共享篇一全面预算管理已慢慢演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径,对建立现代企业制度、提高管理水平、增加市场竞争力有着特别重要的意义。晋西机器工业集团遵照兵器集团公司总体规划、统一模式、分步实施的总体要求,自上而下地组织推动全面预算管理,通过强化预算考核评价,推动了公司精细化管

2、理,取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部根底管理的首要工作内容,要成立预算管理组织机构,确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作,这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作,同时也便

3、于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起,使预算是考核的根底,考核是预算的工具的理念成为现实。同时,公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作,这样便于预算与考核工作的同步开展,也保证了预算这项系统工程的人员配备。二、必需推动资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节,20xx年公司对各子公司、本部账户进展了清理,对各子公司根本账户、结算账户、收入账户、支出账户进展了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报,使有限的资金合理有序地流淌,限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表,并纳入经济责任制考核,实现了资金流带

4、动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有:一是通过资金预算的编制,将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位,通过资金预算这根线把这些单位牵动起来,什么时候收回钱,什么时候该花钱、花多少钱,通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段,降低财务费用,实现经济效益,同时保障了资金流。20xx年111月份共委贷2.3亿元,节约财务费用920万元。三是合理运用票据结算。通过预算的限制,合理地开具,合理地支付,化解了资金需求惊惶问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核

5、通报、资金平衡例会考核和评价管控资金,加速资金周转。五是调整资金构造,提前归还贷款,降低财务费用。20xx年,提前归还开发银行2556万元的技改贷款,节约利息支出145万元;提前归还财务公司流淌资金借款6000万元,节约利息支出39万元。20xx年,用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元,节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元,节约利息支出39万元。三、全面预算的核心在于全面全面预算的全面性表达为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门,须要全员参与、共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核

6、分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。遵照制度表格化,表格责任化的预算管理模式,公司20xx年全面预算中包含129张表格,内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等,覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标,综合考虑了各项因素,系统地反映了公司的整体预算面貌,便于做出精确的预算决策。四、预算是考核的根底,考核是预算的工具为发挥预算的管控

7、作用、表达预算管理的权威性,必需对预算执行结果进展跟踪、分析和考核。假如没有以预算为根底的考核,预算就会流于形式,失去限制力;反之,假如考核没有预算做根底,考核也是无的之矢,既无劝服力也无效果。因此,预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内,在上年度预算执行状况的根底上,相应地增加或削减有关资源工程的预算额,以确定将来必需期间的预算。这样做的弊端有:一是考虑不到公司的整体运营状况,造成以点带面的缺乏;二是根底资料的匮乏,只能运用有限的资料,无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一,且一般一次就确定指标,被考核单位没有

8、申述的时机。这些弊端使考核存在指标不精确,难以评价考核的结果,无法精确地实施奖罚,造成考核乏力。因此,公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为根底来制定。这样做有以下优点:一是全面预算是综合性预算,从各基层单位的本钱、费用确定,到财务报表的编制完成,始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标,接受与先进企业的对标管理,考虑了各方面的综合因素,是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位,从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用,资料齐全,内容详尽,运用这样的根底资料确定考核指标,能有效提高指标的精确性和可操

9、作性;三是全面预算是遵照预算程序几下几上后形成的,各基层单位均有阐述的时机,便于确定合理的考核指标。五、全面预算应刚柔并济随着经济活动的日益多样化和困难化,现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面须要预算与其战略目标相协调,为企业的可持续开展效劳;另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证,这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。对于全面预算管理而言,过度强调预算管理的刚性简洁造成预算死角,致使预算脱离实际,失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性简洁造成预算松弛,会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中,应在年度预

10、算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持必需的刚性,增加预算管理的执行力和约束力,确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持必需程度的柔性,季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变更,在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用,并以此为根底建立预算数字模型,遵照市场变更实现预算的快速反响,提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应实力和处理实力。如此一来,在硬约束的框架下依据实际状况或突发事务进展必要的弹性调整,刚柔并济,才能推动全面预算制度在企业的顺当实施,保证生产经营

11、目标的顺当实现。六、将民品合同作为工程管理从去年起先,以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产本钱急剧加大,而各生产厂家为保市场占有率,销售价格并未相应提高,能否解决本钱与价格之间的冲突就成为产品能否赢得市场的关键。为此,公司要求既要保市场,又不做赔本买卖,提出了民品合同当作工程管理的新思路,接受变动本钱毛利法,在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台根底上,快速启动预算体系,以市场为导向,接受倒推本钱,逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反响小组,提高决策层次,以民品工程预算管理为载体,合理平衡市场、价格、利润的关系,牵动本钱核心要素,推动精细化管理。这项工作的根本流程为:经营单位

12、从市场上取得合同意向或订单rarr;财务部填表立项rarr;确定工程负责人rarr;了解订单根本状况rarr;六部门专项小组成员遵照变动本钱毛利法,在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台根底上,分别进展本钱预算rarr;财务部汇总报价看法rarr;向经营单位出具报价看法rarr;签订合同rarr;确定预算目标本钱rarr;跟踪合同发生的实际本钱rarr;实际发生本钱与预算目标本钱比照分析rarr;得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价rarr;提出激励建议rarr;纳入经济责任制考核并兑现。通过民品合同作为工程管理的限制,生产单位增加了节能降耗、厉行节约的意识;各单位增加了本钱、效益意识,全力

13、以赴争取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进展梳理,为后续签订合同、价格实惠及选择合作伙伴供应了依据;预算管理系统那么有效地整合了资源,推动了各部门的根底管理,提升了公司的民品管控实力。全面预算管理心得共享篇二全面预算管理,成为了眼下最热的话题,一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是:有准备,有目的花钱,幸免损失,幸免奢侈,须要的地方和关键的地方多花,没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平常工作经验和对企业的忠诚度了,比方环节干部,对一些能够预料到的支出和花销做出规划和计算,允许

14、有一些余量和不符,是可以理解的,因为我们才刚刚起先做,失误和错误是再所难免,这就要求把关的人和部门发挥踊跃的作用,运用奖惩制度,先奖后罚,把握尺度,做好起先的引领和指导作用,不能不温不火,也不能一棒子打死,要把做的好的给时机总结经验,也要给做的不好的成认错误和相识错误的平台,要给喘息,吸取经验教训时机,改正自新的时机,要驾驭好尺度和力度。那么一线生产人员就是要依据平常的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报,与钱有联系的,不必要的开支、工程分别说明。说白了也就是为集团省钱,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干儿,是要把钱用在刀刃上,比方不必要的运行本钱,不必要的修理本钱,不必要的额

15、外开支,不必要的物资,不必要的人员。从根本上把能够望见的能够省下来的钱更多的会聚到能望见的数字上,而不是范围。通过两年的严冬期,眼下大环境还是不怎么给力,改革和创新其实都没什么太大的意义,有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻,大事务,大道理,但是这些到了我们这样的基层单位,就感觉特殊的虚。其实须要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人,能够把文件和会议精神或者领导的讲话,把官腔官味去掉,能够翻译成我们能够听懂,明白,能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能吸取,领悟,最终付诸实际,不然怎么能在工作中表达出来呢!可能有一些人能理解到其中的真谛,但是没有人做出示范,最终大家都在相互效仿,相

16、互照搬没有新意,也是奢侈了改革创新的好意和变更的愿望。所以我盼望,企业在升级管理的时候其实很简洁,没有必要藏着掖着,把消息传递出去,用各级评论员的力气广泛的开展活动和讲座,不要向上走要向下走而且走道没有底了为止,我想这样才会引起共鸣,一个制度的好坏不是字面的华美和产生的环境或国家,最重要的是让每个人都理解,让每个人都能联想到自己,就像我们今日说的全面预算管理,其实有很多人说道时是感觉和自己亳无关系的,我觉得像这样的人也是在奢侈企业的钱也能被清退的。此时此刻的关键是把钱先管好,我觉得花钱的是人而不是设备或物资,我们只有让每个人知道:假如你是一个检修工,原来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是奢

17、侈,就要考核或清退;假如原来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责;假如你是个重要岗位的人,却是一杯清茶一根烟,一张报纸看一天,我想这个部门可以合并或取消掉;假如我们原来两个人能干的事情,最终十个人干,造成人多不出活的结果,那么组织的人就要惩处;须要花一块钱买的花了十块钱的,要看必要性,有必要的多花可以嘉奖,没有必要的少花了都要惩罚;须要的一个备件却买回了一百零一个最终当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生,就像平常的工作一样但没人去管,没人收到惩罚,反而那些干活的是累得够呛,反倒工资是一样的,我想这些也能算作全面预算化管理的一局部,纳入管理体系。好的制度的执行时要说真话办实事

18、才能见到效果的,假如我们每个人只是为了工作在工作,那么他必需不知道还有一些人是要为了温煦全世界在奋斗着,这个问题的处理很麻烦,也很难受,须要做出牺牲和表率,但还是要看我们企业的魄力,是否做好了壮士断腕的准备。我们缺乏人才,但我们不缺钱,我们缺少会花钱的人和会花钱的制度,我谨此发出我的呼声,我真心的拥护我们的全面预算管理。全面预算管理心得共享篇三我之前做了20xx年的财务,之后转行又做了7年的销售,之后我又出来下海了,此时此刻已经做了两年的培训。今日我想把我自己关于预算的经验跟大家共享一下,我主要探讨的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比拟广泛,不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。什

19、么是全面预算在这之前,我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中,我自己也在始终不断地思索。我有个问题问一下大家,各位有没有人做过不全面预算?不全面预算是什么样的?20xx年前,我在国营企业财务处工作,我们那时候做预算特殊简洁,领导说了做预算,我们财务部把去年的数字打出来之后,每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准,再发到下面去,管你各部门经理同意不同意,你遵照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。虽然那时候我们预算做得比拟全,包括生产、销售、产量,包括产供销,研发各个环节,但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们此时此刻说的全面预算简洁理解是这样的当一个企业里

20、面,各个部门经理,各个业务单元的领导者,运用预算工具管理自己的业绩的时候,这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了,这时候才叫全面预算。不是简简洁单全的问题,而是谁在运用预算的问题。假如只是财务部运用预算,那么可以狭义定义成财务预算。全面预算管理的作用接下来谈谈我对预算的作用的看法。预算在企业里面是什么样的作用呢?一般来说,你如何应用预算确定了预算在你企业里发挥什么样的作用。那你是如何去应用预算呢?预算让人踏实我用我自己过去的工作经验简洁跟大家介绍一下。11017年我刚去诺基亚做财务经理时候,看着什么都新颖。那年头我连Emai1.都不会发,到哪里都不敢吱声,因为下面的人不

21、是CPA就是曾经在原来公司做财务经理。在三个月熟悉环境之后,某个月我拿着我的报表去找我们总经理,他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少,销量是多少,费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后,我发觉他面无表情。我心想,这怎么回事儿?是我英语不好,还是怎么了?。一会,他问我一句话,下个月怎么样?。当时,即便像诺基亚这样大的跨国公司,也没有做全面预算,所以我不知道怎么样答复,只能下个月再准备。下个月的报表做出来之后,这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样,当我给他汇报完本月的数据之后,他还是没什么表情,接着还是问了一句,下个月会怎么样?。这时我就很快乐的拿出下个月的数据来,跟

22、他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了,我自己心里也很快乐。就在这时,他又问了我一句话,全年会怎么样?我就又接着说对不起,我不知道。这次我回去之后,就又起先做全面的预算。全年的预算没那么简洁,所以我回去之后就起先动手。先画了简洁表格,包括收入,利润,本钱,费用等等,然后拿着这东西到各个部门探望,像销售部、选购部、生产部等等。这次在我亲自操办的状况下,把全年的主要数据要来了,这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了,这回他就心花怒放了。这件事给我留下了很深的印象,我自己也琢磨为什么他很关怀将来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头,你会发觉一键就能

23、按出日历来,就我个人的理解来说,这表达了这个北欧国家人的直线思维,他们对将来很关怀。假如你问一个中国人,说20xx年5月4日下午4点半开个会,你有什么时间吗?中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机细致查,说不必需有时间,改成5点半吧,而且他跟你约好了这个时间,他就算在欧洲他都坐飞机过来。有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人沟通,他首先问,你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规那么,信用什么的。但是那个南非人说了一个词Schedu1.e,也就是日程表。后来我就知道了,作为企业家,作为老板,作为总经理,假如不知道明天会发生什么,不知道明年发生什么,那么他们今日就会活的担心适。我们是为明天,

24、为下个月,为将来一年而着想的。在这种状况下,你仅仅告知我,昨天是什么,这事儿一点不重要,你必需得告知我,明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告知我明天好,我快乐,假如不好,我提前做准备,提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用,对将来的预见性能让人过得安适,过得踏实。费用限制IBM和诺基亚的启示预算的其次个作用是费用限制。有的老板对预算的第一反响就是限制。这事实上包括两方面的,一方面是收入,一方面是费用。这两方面我分别说一下。先说收入。其实做预算,是给我们画了一条基准线,收入是围着它波动的,但是因为你有了基准线了,你就知道了一件事情应当做到什么程度。当你知道一件事情应当做到什么程度,结果

25、你事实上没有做到那儿的时候,或者做得跟它有偏差的时候,你就会校准它。这个校准的过程,也就是朝着基准线不断去靠拢的过程,事实上是一种限制,就是我们在限制收入,朝着我们盼望的态势和走势去开展。所以有好多企业说,你看我们收入预算常常都不准,这收入预算一不准,其他全部东西跟着不准了这预算就没有用了,其实并不是这样的,预算做不准是在所难免的,是常事儿,谁都做不准,最关键的是你要理解一点预算起多大的作用,不是与它做的准不准干脆挂钩,而是与你怎么做这个预算相关的。艾森豪威尔说过,预算本身什么都不是,制定预算的过程就是一切,为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润限制在某一个点上,我们盼望的是通过

26、预算不断地校准我们的基准线,把收入利润等等指标限制在我们的趋势当中,这就够了。谁把预算做那么精确定是蒙的。不管准和不准,你都得做,只有有了比拟,你才能去分析,做改善管理。其次个是费用。我们得这么理解,预算仅仅是众多费用限制的手段之一,你还有那么多的手段呢,你有授权,你有报销制度,审批制度,都写的一清二楚,而预算只是其中的一个参考点而己。其他的东西没有配套,公司的组织架构,授权,制度都是不完善的,不合理的,光有预算有什么用。我之前跟我们另一个合伙人探讨过预算对费用限制的作用,他是在IBM做的。在IBM这家公司,它是典型的Nobudget,nopayment(没有预算,甭想开支)。不管拿什么作为借

27、口,没有预算谁都不批了,这是实打实的闭着眼睛限制。IBM能做到这一点,但是很多企业做不到。比方今儿来一重要客户,必需得请人吃饭,预算即使超了,找领导,领导确定特批。但是在IBM,预算超了,没有,签不不下单来,那是你的事儿,不是我的事儿。也不会出现销售经理过两天辞职了,业绩不好,走之前跟你说,我为什么完不成任务,就是因为超支了,你不批我。会有人做这事儿吗?没有,因为你连预算都搞不好,你还能干什么事儿?大家可以想象一下,在IBM这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到IBM公司的人都特殊理解这种文化,所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种状况下,公司费用

28、照样能限制住,像这种百年老店管理稳健,做这个也相对靠谱。那么在诺基亚是什么状况呢?诺基亚和IBM完全相反,诺基亚是科技以人为本,全部东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么限制?其实很简洁,在诺基亚公司不看预算,我们是现场判定,我认为这钱该花我该花,我认为不该花我就不花,所以在诺基亚公司签字的时候,遇到说No的概率特殊高。有一个特殊重要的现象,诺基亚有多数的SOP,也就是标准操作流程,制度、规定、标准都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了多数道关了,离出事儿很远了,通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。有一件事让我印象很深,有一年我们全公司裁员,这时候我找总经理,我说报告总经理,我相识一

29、个特殊厉害的销售,此时此刻刚从国外回来,能不能招到咱公司来?原来正常应聘是OK的,但是因为是全裁员,这时候怎么能聘请呢?我们总经理跟我说了一句话,总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照样招来,他很理解裁员的目的公司是为了开展。在他们这种文化中,第一,政策配套的相关制度必需健全,其次,这些人在执行制度的时候,很谨慎。我们有的时候说北欧人士直线思维,缺少灵敏性,好处是保证费用限制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高,因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了,开经营分析会的时候,实际花40万,结果花了43万,你得给人家说明为什么超3万。其

30、实绝大多数公司是在IBM和诺基亚这两点之间找一个平衡,所以做预算最重要的是你必需要找到一个相宜的平衡点,既适合你企业人员的水平和素养,又要适合企业的文化。预算与考核的关系第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核,假如做得不准,你考核就会有问题,必需会造成不公或者激励效果会不好,这就涉及到博弈的问题。博弈不只是简简洁单的费用往下砍,收入往上提。在外企里面,谁的地位最高?影响力最大?确定不是业绩最好的,而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了,中国乒乓球为什么打得好,推挡技术号。在外企是相反的,假如这事儿不是你的,那么好,这事是我的。假如这事儿那事儿都让我干,我就能当常务副总了。不管怎

31、么着,这种博弈必需会存在,这种状况下,预算只用于考核的时候,得慎用,因为这个事儿要用不好,那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲,切忌一个事儿干脆拿那个数对应到考核指标。这样不是特殊好的方法。考核必需是系统化的、全面的,跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。绩效考核是企业最重要的指挥棒,假如考核跟预算没联系,预算必需边缘化;假如预算跟考核产生联系,这时候预算变得特殊重要了,预算有时候会成为博弈的把柄,让预算成为问题所在,这是不行的。在企业里面,做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦,麻烦的地方在于填数据,好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次,其次次

32、第三次接触全面预算的时候,他什么都不明白。所以当我们运用预算这个工具的时候,第一年会不准的,其次年也不准的,但是只要他用了,当他对预算的工具了解了,对将来有预见性的时候,这数就是不填,你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控实力是不行的,你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理,作为部门经理,必需对将来有预见力和掌控力,这时候他心里有盘算的,他脑子里不断地盘算,他会有一个轮廓,会有画面感,对预算工具不断地运用,虽然他在运用的时候不太明白,但是慢慢他就会理解了。企业的三个档次我们过去把企业分成三个档次。第一个档次叫手中无剑心中也无剑。企业要做全面预算了,那些领导就成

33、天做发动,讲预算很重要,今年培训,明年培训,但是大家又都不情愿,嚷嚷来嚷去,不明白为什么替财务部填那么多表,这就是心中无剑手中也无剑。其次个档次叫心中有剑,手中也有剑。当企业人员对于预算有初步的了解了,脑子里有点印象了,起先运用财务工具了,一般干到两到三年,这时候到其次个状态了,手中有剑,心中有剑。第三个档次叫手中无剑,心中有剑。在这样的公司中,你会发觉预算这个词很少出现。但是一到10月份,有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了,主动运用预算了。这是后期也就到达了第三个档次。很多企业处于初级,预算会遇到很多的阻力,但是必需要坚持。我从11017年进入诺基亚,到20xx年,四年的时

34、间,在由好的管理根底状况下,才承受了预算这件事。正常的企业没有三五年,想把预算做得井井有条是不行能的。三个作用间的冲突刚刚前面说预算有预见性,限制、考核三个作用,其实这几个目标相互之间有时候是冲突的。你在一起先贯彻全面预算的时候,想同时实现全部这些目标,是做不到的,众多目标里只能挑一个,你要用来考核就考核,你要用来限制就限制,你要用限制来考核指标就成了问题了。举个例子,杰克韦尔奇是反对预算的代表人物,他说预算就让人们追求最差的目标,连我的司机都知道,让他限制油费的时候,只要不超过预算就行To所以大家都在追求最高点,而不能引导尽可能节约。预算的限制作用是让人们到达合格的水平,而不是追求卓越的。你要理解这件事儿,这跟你绩效的追求不是一样的。

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